金志國： 性情酒人 激情掌門

金志國是一個例外。他的“愛折騰”與一般國企掌門人的“按部就班”形成了鮮明對比。因此，他被稱為“刺兒頭”，而青啤能容許這樣一個“愛折騰”的人做領導者也很難得，正如北京大學光華管理學院院長張維迎所說，“這就是青啤的希望所在”。

“愛折騰”的金志國在總結擔任總裁七年來的成績時，說：“這幾年，我就做了一件事情——把青啤從一只家犬變成了一只狼狗”。

從家犬變身狼狗，講述的不僅僅是金志國的成功史，也是青島啤酒從計劃經濟下的“寵物狗”到社會主義市場經濟下的行業領導者的艱難轉變，是國企管理層從“只會聽話”到敢于創新、張揚自己個性的轉變……

要了解金志國和青啤的轉變，我們得從西安說起。

“發配”西安：沒人管，搞自己的一套

在西安五年，金志國成了有名的“西北狼”。

1993年，青啤上市后，拿著錢到各地兼并收購，卻不能很好地進行整合。用金志國的話說，“青啤那時候關起門來是條漢子，打開門就不是了”，“只是條家犬”。

1995年12月，收購陜西漢斯是青啤并購的一個典型。漢斯當時的資產負債率高達90％以上，1000多人的企業一天只能生產1000多瓶啤酒。

青啤派到西安的總經理不到半年就被折騰回來了。誰去接這個爛攤子？有領導想到了金志國。“那家伙不是有本事嗎？不是愛折騰嗎？那就派他去！”金志國能否拯救漢斯？領導們并沒抱太大希望，反正“死馬當做活馬醫”。就這樣，金志國去了大西北。

金志國不想重蹈前任的覆轍，為了表示自己的決心，他把女兒帶到了西安上學，決定扎根西北。“我這個人性格很要強，整不好就不準備回去了，我絕不吃回頭草。”

有了斷腕的決心，面對競爭對手的兇猛，金志國感覺很刺激，就像“一個寵物把自己放到山林里去與狼競爭，太有挑戰了。”當時，在西安市場占主導地位的是寶雞啤酒和黃河啤酒，金志國提出了“殺雞掃黃”的口號，聲稱要滅掉這兩個競爭對手。

1996年底，陜西電視臺請一些廣告客戶參加答謝晚會，寶雞啤酒的總經理王錫祥坐在主桌，因為他們廣告打得多，金志國則被安排在偏遠的角落。晚會上，王錫祥前來敬酒，金志國感受到對方咄咄逼人的的氣焰。金志國受到了刺激，心里很難受，“我當時就發誓，一定要坐到主桌去，讓那小子沒位置坐。”回到公司，金志國就開會，表示要向寶雞學習。王錫祥也召開會議，表示“要在半年內把老金打回青島。”

對手的挑釁，激發了金志國骨子里的倔勁。以前在青啤，他因為堅持己見經常受到限制，現在是“將在外”，領導鞭長莫及，金志國反而獲得了一個寬松的環境，可以按照自己的想法來做事。

由于“沒人管”，金志國很快就搞起了自己的一套。首先公開招聘市場經理，他三顧茅廬，找來了懂啤酒、懂銷售的劉曉波，并讓他以抵押承包的方式接管了銷售公司。同時，在營銷模式、品牌建設、激勵機制等方面進行了全面改革。

“向寶雞學習”沒有成為一句空話，金志國學習王錫祥，堅持在市場第一線，貼著地皮跑，了解市場。那時候，金志國常常在晚上穿行于西安各個夜市、酒店，和消費者一起吃燒烤，去數客人喝完的空酒瓶，了解為什么消費者不愛喝漢斯啤酒，為什么店主不愛賣漢斯啤酒。他大多是后半夜才回家，就像一只急于搶食的“瘋狗”。

隨后，金志國在各地建立了營銷網絡，用“終端攔截”戰術打入市場。很快，漢斯的銷售就有了起色，并開始盈利，到2001年金志國離開時，漢斯已經領軍西安市場，年盈利近億元，寶雞、黃河節節敗退。

金志國說：“漢斯是一個試點，沒有漢斯的成功，青啤根本不敢大規模擴張。”對金志國個人而言，漢斯又何嘗不是一個試點和轉折？

在西安的五年，是金志國人生經歷中很重要的五年，“是我一生難忘的經歷，雖然流了無數的淚水和汗水，但這五年讓我從寵物狗變成了驍勇善戰的西北狼，使我今后有能力、有機會成為青啤的董事長。”

回歸總部：接任總裁，向“貴族病”揮刀

青啤是百年企業，是國企，身上沾染了許多國企身上都存在的“貴族病”。金志國形象地將其比作“狗文化”——“國家給什么吃什么，給多少吃多少，青啤就是一條‘寵物狗’，為國有資產看家護院，只要聽話，就有飯吃。”在“狗文化”的作用下，平均主義盛行，員工沒有斗志，工作懶散，自我感覺還很好。

剛到西安，金志國就發現漢斯也有這種毛病，他決定向“貴族病”揮刀。一次夜班，一個員工睡著了，還開錯了閥門，把一鍋酒全部放了；這個員工怕受罰，就煮了一鍋水灌進去。第二天，金志國發現后，當即決定將這個班的人全部開除，這在國有企業是很少見的。員工家長來求情，勞動局也來找他，但金志國很強硬，堅持按規章制度辦理，沒有妥協。

2001年，青啤前總裁彭作義猝然去世，金志國回到青啤接任總裁。回到總部，金志國也開始向這個百年老企的“貴族病”揮刀。

在技術部門，技術人員不管市場，不理會消費者的需求，只管按照青啤傳統的生產技術生產，不接受任何變化。消費者對啤酒口味不滿意，他們還埋怨消費者不懂酒。

在銷售部門，銷售人員不出門，也不會賣酒。計劃經濟時代，啤酒是配額供應，買酒要托關系，都是別人上門來求酒。進入市場經濟以后，各地啤酒企業紛紛崛起，青啤的酒就賣不動了。

金志國很急，因為“如果不急，青啤就完了！”他剛回青島時很容易發火，“誰做不到位就批評誰，毫不客氣。誰來我的辦公室匯報工作說不到點上，就要挨我的批。”

據說，在開工作會議時，誰說得不明確，金志國認為沒有價值，他就會毫不留情地叫那個人停下來：“別浪費大家的時間。”

金志國很清楚“貴族病”難治。2003年青島啤酒百年大慶剛過幾天，金志國就召開會議，要求大家“不要往后看，這樣榮譽就會變成包袱。要向前看，青啤百歲歸零。”

改變青啤：“看家狗”如何變“狼狗”

進入市場經濟以后，青啤這只“看家狗”被逐出了家門，到市場上去和狼搶食。但狗終究斗不過狼，青啤成了一只“流浪狗”。

在金志國統領青啤后，他決定將狼性注入這只“流浪狗”，把青啤變成一只狼狗，因為狼狗既有“狗”的忠誠也有“狼”的兇悍。

怎么做？

第一步：換將。“狼是競爭出來的，是打出來的，打出來的才有威信，才可以控制資源。”金志國強調“能者上、庸者下”的競爭機制。在他上臺后的半年內，青啤8個事業部的總經理被換了7個，47家啤酒廠的總經理換了20多個，其中不少人都是他曾經的老領導、老同事，但他沒有手軟。

第二步：練功。“狼擅長團隊作戰，孤狼是沒有戰斗力的。”金志國的前任彭作義曾進行大規模擴張，但整合滯后，青啤成了一個松散的“企業沙龍”。金志國開始轉變戰略，從外延式擴張向內涵式整合發展轉變，很大程度上化解了青啤在發展中的風險。

“我在西安，是站在青啤之外看青啤，看得比較清楚。我當時就意識到這個問題了，盲目擴張，貪多嚼不爛，消化不了。我就給總部建言，認為戰略上快速擴張很對，但是技術操作上有問題，有了工廠不等于有市場，有了市場卻不愁有工廠。青啤缺的不是生產能力，而是賣酒的功夫，只要把酒賣好了，造酒不是輕而易舉的嗎？”在市場一線的金志國，冷靜地看到了青啤當時存在的問題，所以，他一回青島就著手解決這個問題。

第三步：行賞。“狼是論功行賞的，誰的貢獻大誰先吃，企業也應該這樣。”金志國著手建立市場機制，最先放活的就是他最重視的營銷部門。“把營銷從大的文化氛圍里相對獨立出來，讓它自己按照市場規則去發揮，解放它。它就是一個前鋒，讓這個前鋒去進球，只要球進，不管采用什么方式。企業其他部門都必須圍繞這個前鋒工作，它在哪個位置，就把球喂到哪個位置。”

在人才使用上，金志國認為，“狗文化”下的用人標準是“好狗里面挑能狗”，而“狼文化”下的標準是“能狼里面挑好狼。”金志國很偏愛那些“有個性的人，甚至是很偏執的人”，包括現任營銷總裁嚴旭、西安的劉曉波等。“他們在別人眼里是很難駕馭的人，他們都當面頂撞過我，但我認為他們是有能力、有膽識、有魄力的人。”金志國之所以敢用這些人，是要打造一個“能叼來肉”的“狼團隊”。

青啤就如同一棵大樹，要使這棵樹根不爛、葉不枯，要基業常青，只有一個辦法——“注入創新能力，進行變革。”

青啤常年做制造，墨守成規，對標準、工藝技術一絲不茍，但卻不鼓勵創新，甚至不允許。一段時間里，創新在青啤反而顯得不倫不類。為了激活青啤，金志國從最保守的技術部門入手，因為“技術團隊是一百多年延續下來的，把他們激活了，其他新建立的團隊就很容易改變。”他派最有創新能力的人去做，不斷嫁接有創新能力的人進去。“經過這七年多的努力，我們基本上是嫁接活了。”金志國對自己的成績表示肯定。

與國際啤酒巨頭爭鋒，較量剛剛開始

今年7月，國際啤酒巨頭英博收購了美國安海斯·布希公司（簡稱AB）。因AB握有青啤27％的股份，英博轉而成為青啤的第二大股東。有分析認為，英博可能會進一步謀求對青啤的控制權。金志國表示：“對于青啤面臨的這一問題我們會持續關注。”

近來，國際啤酒巨頭合縱連橫，動作頻頻，金志國從中感到了壓力和威脅。“我不怕地面進攻，有幾道防線進行防守，我怕的是空中的頭球和吊射，也就是怕資本平臺失守。我們是上市公司，股權結構又很分散，在海外占了50％，是有一定危險性的。青啤到海外上市了，那是公海，所以，我必須著力防守。”他同時表示，“在全球經濟一體化的情況下，國際資本的融合與運作在各行業都是正常的，我們只要建立好自己的防火墻就行。”

國際巨頭紛紛進入中國的啤酒市場，青啤在家門口遭遇“國際擂臺賽”。“直接進淘汰賽，和世界頂尖高手交手，雖然很危險，但也很過癮。”金志國認為英博收購AB對青啤也有積極的一面。青啤實現了與AB的合作，獲得了“與狼共舞”的機會，對中國企業也是加快提升的渠道之一。

青啤“涉水”國際市場已經五十多年，產品遠銷世界62個國家和地區，占到中國啤酒出口量的50％以上，已是一個具有國際化基礎的品牌，對北京奧運會的贊助更是大大增強了青啤的國際影響力。金志國表示：“我們要增強自己的實力，爭取成為世界啤酒業狼群中的一員。”但是與國際啤酒巨頭相比，青啤還僅僅是一個試水者。就像金志國自己所說，國際市場是一片公海，在國內市場成功的招數，在國際市場未必吃得開。因此，青啤國際化之路任重道遠。

角色轉變：從前鋒到后衛

金志國是個“不安分”的人，思想活躍，不喜歡循規蹈矩。就是在接受記者采訪時，他也不斷變換坐姿。他自己也講，“我不擅長做重復性工作，特別喜歡那種具有挑戰性的、帶刺激性的工作，比如在西安的工作。別人打好了基礎，我去守江山，我不喜歡。我就喜歡做有難度的事，去挑戰它。”

金志國愿意當前鋒，沖殺在第一線。在西安，他的角色是前鋒；回到總部當總裁，他也是把自己定位在前鋒。“前鋒的任務就是進球，任何人都必須配合我，我能進球大家都贏。”

2008年6月，老董事長李桂榮退休，金志國接棒。董事長這個職務對于金志國而言，是一個需要適應的新角色。

最大的變化是不再當前鋒了。“我現在成了守門員，成了牧羊犬，看大家怎么進球。我比較激情，一心想往前沖。現在做守門員，不能太張揚，有時候很痛苦。”金志國現在經常提醒自己要自我約束，不僅如此，他還設立了首席獨立董事制度，“獨立董事就是給我舉旗的邊裁，我太靠前了，他們就要提醒我。”

金志國轉型能否成功？只有靠時間和青啤的業績來檢驗，當然，我們希望他轉型能夠成功。