佳美口腔的三十六計

直面佳美口腔董事長劉佳，氣宇不凡，眉梢眼角都透著一種尚儒之氣，談笑間的那份謙遜與平和，很難讓人把面前的這位“才子書生”跟睿智、精干的商場梟雄聯系在一起。劉佳不會忘記2007年的8月6日，這一天，閃爍的鎂光燈下，自己愉悅地與英國馬丁可利投資管理公司和美國海納亞洲創投基金公司簽署了高達1000萬美元的融資協議，而他更期待今年的8月6日：這不僅僅因為它是佳美口腔融資一周年的紀念日，更因為在這一天，佳美口腔將進行第二次融資。

在長達九十分鐘的訪問中，從他自信的笑容與驚人的話語背后，記者恍然大悟：原來劉佳如此深諳三十六計。

三十六計之拋磚引玉

一年，兩次融資，在民怨載道的醫療界，不能不算做奇跡。談及每次的融資過程，劉佳輕描淡寫地說道：“這沒什么驚奇的。”而在這份謙虛的背后，記者看到的是佳美巧妙地拋磚引玉。

在佳美過去十余年的發展中，其實有著無數次的融資機會：2005年下半年，山西某私營企業愿意投資數億人民幣給劉佳在北京建立定位于高端醫療消費人群的佳美國際醫院，但適逢國家調控，投資計劃被迫束之高閣；2006年年初，某擔保集團表示愿意為佳美口腔提供5000萬人民幣的貸款擔保，但劉佳對協議中的某些條款不能接受，也因此放棄。

在劉佳看來，當時融資的時機并未成熟，并笑稱：“如果拿了VC的錢，既害了VC也害了佳美。”而今天反觀佳美的發展，如果把其第一次融資暫且稱作“玉”的話，那么被放棄的這些機會又何嘗不是“磚”？因為融資機會不成熟，所以，佳美一直以自然積累的方式增長，滾動發展的資金都來自診所收支的盈余，開店——盈余——開店，成為佳美擴張的既定模式。從大連開始，佳美一鼓作氣將腳印撒落在沈陽、上海、北京等大城市。更為可喜的是，佳美獲得了國家政策上的支持，當1996年國家開放口腔醫療經營時，佳美便拿到了首家口腔醫療連鎖經營的牌照。

這些誘惑，VC們怎么能抵擋得了？當然也包括英國馬丁可利投資管理公司與美國海納亞洲創投基金，于是才有了他們1000萬美元融資。兩家VC負責人表示，劉佳的務實和專注給他們留下非常好的印象，劉佳的履歷也讓他們相信劉佳能帶領佳美走得更遠。而從今天佳美的發展看，又有誰不在稱贊這段“拋磚引玉”的佳話？

但，如果你以為劉佳“拋磚引玉”的本領僅限于此，那就大錯特錯。劉佳之前做過風投代理，對于風投商自然也是相當了解：VC們看重的是投資項目的盈利空間。而距離融資不過半年時間，佳美便收回了全部資金，佳美高調卻自然地證明著自己的價值，距離第一次融資才不過一年的時間，佳美便收獲了它的二次融資機會。幾次拋“磚”后，引出了真正的“玉”，坐在記者面前的劉佳依舊在講著自己的故事，而記者則在心里對他豎起了大拇指。

三十六計之指桑罵槐

“指桑罵槐”原本意思是說指著張三罵李四。但是熟悉兵書的人肯定知道，它在《三十六計》中可并非此意，而是將它演繹成訓戒部下，以使其敬服的謀略。

佳美口腔的老顧客們肯定都知道劉佳一直以來推行的“強制型管理”：招聘醫師必須要具備中級職稱和五年以上工作經驗；醫生們會熱情地招呼病人，為了對醫生的服務態度進行監督，佳美甚至制造“患者”暗訪；要求新加入企業的醫生首先要接受培訓，集中學習“佳美”的醫德醫規、服務禮儀，新材料、新技術方面的知識，定期邀請國內外有名望的專家來企業進行講學和學術交流。

而顧客能見到的這些僅僅是“指桑罵槐”冰山一角。佳美通過實行醫生沒有底薪、只有提成的分配制度等措施，更是提高了員工管理的效果。正如我們知道的那樣，如果某些醫生的待遇很高，那么其他人為了趕超他而更加努力。

而劉佳更是將“指桑罵槐”應用于自己的供應商。一直以來，佳美口腔與國外廠家簽訂的合同一簽就是五年，而且都是“open”式合同：只要發現別的廠家生產出的藥物更先進，可以單方面無償解除合同，它所帶來的結果便是，只有國際一流的藥廠才敢與佳美合作，“這就保證了佳美統一的進貨渠道，并且確保了使用的是國外最先進的藥物”。

在記者看來，這似乎是劉佳的一步狠棋，干脆利落，效果顯著。

三十六計之遠交近攻

不知道你面對已知與未知領域時將如何選擇？劉佳選擇了“遠交近攻”。

我們先從大處說起，1993年，劉佳在大連開設了第一家佳美口腔，隨著生意的紅火，他便按照相同的盈利模式在大連先后開設了四家分店，大連的火爆將佳美在沈陽開設分店的設想成為一種可能，而佳美模式在遼寧的成功，才造就了佳美成功登陸北京、上海等一線城市。就是憑借遠交近攻的策略，目前佳美口腔已經在全國設立了60余家連鎖分店，僅在北京便有30余家。

劉佳更是從小處著手，將“遠交近攻”發揮得淋漓盡致。

受傳統行業規則影響，病人去醫院看病勢必要掛號、排隊，經過漫長等待之后還可能受到冷遇，醫院方面占據了絕對優勢，這已經成為醫患關系緊張的頑疾。而根據齒科的特點，很適宜小規模大數量的連鎖式發展。于是，佳美剔除了醫院龐大的架構，刪減了很多醫院設施，這不但消除了龐大的行政管理機構和后勤包袱，更有效地節約了患者的時間，實現就近、及時就醫，劉佳更以此創辦了“10萬元裝修+10萬元設備+10萬元耗材”的佳美模式，連鎖經營、就近獲得顧客，“遠交近攻”如此而已。

由此帶來的進一步優勢是：價格高昂的口腔設備，通過集中采購、分散使用的模式，不但提高了口腔設備的利用率，更降低了消耗成本；而由原來的一家單獨使用廣告到今天幾十家分店同時使用，宣傳成本自然降低了很多；而由于成本費用固定，邊際效應的不斷增加可謂“高回報”；同時，隨著長年在安全、方便和服務質量上的積累以及一系列優質和人性化的服務所樹立的良好口碑，佳美的品牌效應也漸漸凸顯出來。

記者手記：

佳美口腔的成功，在這個時代里，讓醫療連鎖經營的模式在中國土地扎根開花。可是雖然傳統口腔醫療服務模式已經在新型營銷體系下活力四射，民營醫療也已經不再是過去在泥潭和專業制度中掙扎的局面，但是真正用連鎖管理經營的企業在中國并不多見，佳美口腔在承擔醫療改革創新風險的同時，也正在用自己獨特的經營方式和品牌效應改寫著中國醫療的歷史。