對話鄭立新：“白頭發”ＣＥＯ的產業智慧

【人物檔案·鄭立新】

MBA畢業后進入麥肯錫，1996年開始出任外企高級經理人，先后在中美史克、英國葛蘭素威康、江中制藥任職；同時也開始自行創業。2003年創辦香港德摩研究咨詢公司，現在是德摩資本有限公司董事長；最近收購了香港上市公司朗力福（8037-HK）。

“不懂行就不要去并購”

記者：聽說你剛入這行時也陪了很多錢，是這樣的嗎？

鄭立新（以下簡稱“鄭”）：剛開始進入時一點都不順利，幾次創業先后賠進去800多萬元。當時賠錢的原因就是行業不懂，企業管理不懂，中國人的心性也不懂，沒有適應能力。作為創業者，哪怕你看過再多的書，哪怕你在外資企業打工打了很多年，等你自己出來做的時候，會發現完全不一樣。

記者：可不可以理解成您有一個轉型，從原來做實業到現在做投資，做并購？

鄭：也不能說是轉型。有些生意是需要核心技能的，你不懂就深入不進去。我大學畢業就去了外國，29歲才回到中國，這中間中國變化很大。剛開始創業的那個時候我對資源和環境的判斷帶有濃厚的西方色彩，對中國的市場了解幾乎為零。

1996年到2000年我主要就做了幾件事，首先就是從假洋鬼子變成一個實實在在的中國商人。2003年香港德摩研究咨詢公司成立后，才真正走上很正常的軌道。

記者：聽說您要建立一個“白頭發俱樂部”？

鄭：并購基金玩的不是錢，是資源。要使并購企業增值，需要那些“白頭發”CEO的產業智慧，這是并購基金成功的關鍵。所以我想要在中國建立“白頭發俱樂部”，退休的、白頭發的CEO，正是具有產業資源和豐富產業智慧的。因此，國外私募并購基金的股東，大部分都是退休的CEO組成的。除了這些CEO，要想搞好私募并購基金，還需要金融專家、政治家來組成。無論是凱雷，還是美國的AEA投資公司，都是由美國政、商、金融名人組成的投資俱樂部，其股東特征都是“實業家+金融家+政治家”。

“中國杠桿收購還在嬰兒期”

記者：德摩資本有限公司杠桿并購的方式和國外有什么不同呢？

鄭：首先資本的規模化不太一樣。國外的比如說KKR、凱雷他們都是對在一個行業內已經取得龐大領導地位的對象進行收購。他們進入中國，首先要看有哪些大的產業能夠容納巨額的資本，而這個產業又能夠使得KKR增值，KKR和凱雷基本上集中在大型的制造業。

如果說美國的杠桿并購已經進入了中年時期，那我們國內的整個的杠桿并購產業才進入嬰兒期。所以我們德摩的對象比較小，選擇并購的對象往往是因為經營管理不善，而德摩在這個領域里又擁有一定技能和資源的企業和公司。

記者：在并購案例中，有成功的，也有很多失敗，這其中必然有風險，你們怎么規避這些風險的？

鄭：并購投資的成功概率在全球來講大概有百分之三十幾，很低。問題就在于并購下來之后，你能否消化？這一塊中國的企業家付出了慘痛的代價。一個原因就是因為文化不合，再一個就是真實性的增值技能沒有，即使收購了也解決不了問題。失敗率最高的就是“外行并購”，還有就是資源嚴重不足。我是小魚，吃一條大魚，消化不良。

一般情況下我們對一家企業的并購，第一個要通過長時間的接觸和了解來規避風險。不希望一夜之間就決定“結婚”。一個并購項目要做6個月到3年不等的調研。第二個就是在我們熟悉的產業之內做，不逾界，這有點像巴菲特并購的核心技能。第三個我們的風險小一點在于限制投資的量不超過德摩資本的十分之一或者二十分之一。比如收購朗力福花費了4000萬，占了我們集團不到十分之一的資本。我們現在的資本大概在六七個億左右。

“我是外國裝，中國心”

記者：現在國內的并購行為中，多數還是由外國資本發起的，這會不會影響我們本土產業的發展？

鄭：當然會。未來5到10年的資本市場將會非常慘烈。參與者的賭注將會越來越大，資產標底的價格在飆升，使得你的價格越來越具有風險性，成功的概率也會降低。如果一個民族企業被外國并購，全盤買下，那么中國民族以后將永遠沒有這個產業，這也是慘烈所在。所以我們國內的本土的并購基金要趕快發展起來。

記者：您對中國本土的并購資金有什么看法？

鄭：中國本土的并購基金成型的有幾個，比如說聯想。中國本土的并購基金分成幾種，一個是國家級別的，國家資金正式參與國際大型的產業并購的做法，如國開行和中投公司。還有就是國際500強級別的，比如說國美，國美已經和KKR成立了一個零售業的并購基金。再就是國外背景的專業人士組成的基金。應該說各有各的優勢，也不排除我們和國外大的基金公司對接的可能性。（編輯/雨馬）