瑞典式管理：海盜的平等

“在宜家，沒有頭等艙。”直到今天，宜家最高層的經(jīng)理們都坐經(jīng)濟(jì)艙出差。當(dāng)瑞典人、瑞來英語的CEO安博在隆德大學(xué)上學(xué)期間，作為該大學(xué)名譽(yù)博士的宜家家居的創(chuàng)始人坎普拉來學(xué)校演講時，安博看到這位幾乎是世界最富有的人竟然開的是一輛沃爾沃240.“這相當(dāng)于中國的捷達(dá)，”安博說。

坎普拉風(fēng)格中的突出特征就是平等主義，當(dāng)然這也是瑞典企業(yè)管理的一個顯性的表征。

沒有特權(quán)——平面式個人主義

不久前，來自瑞典的愛克林在北京舉辦了一次大型展覽會。活動操辦下來，公司整個團(tuán)隊(duì)都累壞了。當(dāng)晚有人買來了比薩作為宵夜，大家席地而坐，大快朵頤，其中亞洲區(qū)總裁也不例外。

在瑞典公司中，類似的平等氛圍無處不在。一位在瑞典公司工作的人說，她在瑞典時看到一個極端的例子。雨天，總裁和秘書同時下班，秘書并沒有將自己的傘借給總裁，而是心安理得地自己先走了。

易為公關(guān)公司總裁“中國通”大龍是瑞典人，他也和所有瑞典的世界500強(qiáng)大公司的CEO打過交道，對于他們中的每一位，大龍都是直呼其名。

以研究跨文化心理著稱的美國心理學(xué)家特里安第斯，將瑞典文化的核心稱為“平面式個人主義”，也就是更重視人與人之間的平等，與之相對應(yīng)的是美國的“垂直式個人主義”，也就是更看重人與人之間的差別，也更能容忍不平等。

特里安第斯認(rèn)為，瑞典的“平面式個人主義”與早期海盜時期的分配方式有著極為密切的關(guān)系。海盜可以說是瑞典人最早的擴(kuò)張方式，也是當(dāng)時瑞典最重要的財(cái)富積累途徑。對于海盜時期的瑞典人來說，他們沒有更多的生存主動權(quán)，只能選擇平均分配為基礎(chǔ)的民主體制，以適應(yīng)當(dāng)時的社會條件。

反官僚作風(fēng)周——刻意創(chuàng)造平等

然而，在企業(yè)中真正實(shí)現(xiàn)平等似乎總是一個難以達(dá)到的境界。于是，瑞典的企業(yè)家會采取一些辦法來推行平等。

ABB（中國）副總裁劉文匯女士介紹，在ABB不僅基本上沒有等級觀念，甚至還會舉行一個專門培訓(xùn)，叫挑戰(zhàn)權(quán)威，其目的是鼓勵員工突破等級，與上級進(jìn)行交流。宜家中國區(qū)一位基層員工告訴記者，宜家定期舉行反官僚作風(fēng)周，在此期間，總監(jiān)們只能在店堂后面的寄存間工作。

發(fā)生在大龍身上的一個例子則更為“離奇”。大龍剛創(chuàng)辦易為公關(guān)時，很多人告訴他，中國員工不適應(yīng)平等的管理，在中國，老板就是老板，員工就是員工。大龍覺得自己應(yīng)該本土化，他為自己設(shè)了單獨(dú)的辦公室，誰要找他，必須先由他的秘書來安排。

結(jié)果和很多業(yè)內(nèi)的公司一樣，易為也遭遇了團(tuán)隊(duì)凝聚力不強(qiáng)，人員跳槽頻繁的困境。

大龍決定做出一些改變，取消了秘書這個職務(wù)，獨(dú)立辦公室的玻璃墻拆掉，他和大家坐在一個大開間里工作，只要需要，誰都可以隨時找他。

但是員工并不因?yàn)樗母淖兌耆降鹊叵嗵帯Ｓ谑谴簖堈襾砹艘粋€“托兒”，他的任務(wù)是找機(jī)會就在公開場合上故意批評大龍。通過這樣的方式，員工漸漸開始平等地對待大龍了。

從來不給經(jīng)理下達(dá)指標(biāo)——創(chuàng)新何來？

放眼全球，在沙盤推演類課程中，設(shè)計(jì)得最有創(chuàng)意的當(dāng)屬瑞典公司賽樂敏公司。顛覆網(wǎng)絡(luò)語音通信的skype也是一家瑞典的公司。即便是在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的英語教育市場，瑞典人安博也發(fā)現(xiàn)了不同的做法。

瑞來英語有一句宣傳口號叫做“N多老外幫助你成功”。事實(shí)上，這些老外也是來瑞來學(xué)習(xí)漢語的外國人。創(chuàng)造平臺，讓學(xué)生當(dāng)老師，安博的創(chuàng)意讓他的公司年收入達(dá)到了1億元人民幣。這在競爭激烈的英語培訓(xùn)行業(yè)，是個不錯的成績。

2004年的一項(xiàng)全球性調(diào)查顯示，在使用信息技術(shù)推動企業(yè)運(yùn)營方面，瑞典名列榜首。

瑞典企業(yè)家認(rèn)為創(chuàng)新來自于團(tuán)隊(duì)，來自于基層。安博有類似的觀點(diǎn)，“即便是打掃衛(wèi)生的阿姨，她有什么好的建議我也會采納。”

“我從來不給經(jīng)理們下達(dá)指標(biāo)”。安博解釋說，工作指標(biāo)都是通過討論來達(dá)成共識的。比如，當(dāng)要設(shè)定某個時期的銷售目標(biāo)時，安博會和銷售經(jīng)理一起來討論。最終設(shè)定的目標(biāo)是雙方達(dá)成的共識，而非老板的個人意志。

對錯誤和多樣性的寬容，是提升創(chuàng)造力的另一個條件。“我們有時候甚至是鼓勵犯錯”，劉文匯女士說。

在上世紀(jì)70年代，宜家曾在丹麥開了一家銀行幾乎破產(chǎn)。當(dāng)?shù)匾粋€記者問坎普拉是否會解雇負(fù)責(zé)人，“不”，他說，“這個員工從過程中學(xué)習(xí)了很多，那為什么要讓他離開，而到其他地方去實(shí)踐他所學(xué)到的這些東西呢？”

環(huán)境的多樣性，也使得瑞典企業(yè)國際化道路走的很順利。“瑞典人一般都會多種外語，出國對于瑞典人來說就像是從北京到保定一樣”。瑞典的企業(yè)一開始就是國際化的背景下開始的。宜家的第二家連鎖店就開在了丹麥，這在中國幾乎不可能發(fā)生。

良好的社會保障，培養(yǎng)了瑞典的懶漢，但也使得生活后顧無憂的年輕人無所顧忌地開始實(shí)踐自己的創(chuàng)意。“我不是為了生存才創(chuàng)業(yè)的”，安博說。（編輯/風(fēng)子）