非常６＋１，中國地板“產(chǎn)業(yè)鏈”突圍

中國地板行業(yè)自誕生之日起就進入充分競爭狀態(tài)的產(chǎn)業(yè)，500億元的市場容量吸引了5500家企業(yè)參與角逐。中國地板行業(yè)是一個缺乏戰(zhàn)略和憂患意識的行業(yè)，主要表現(xiàn)在經(jīng)營方式盛行跟進模仿，發(fā)展戰(zhàn)略上行動遲緩。面對2008年國際經(jīng)濟環(huán)境出現(xiàn)的逆轉(zhuǎn)，面對中國制造面臨前所未有的困境，思考中國地板行業(yè)乃至中國制造的發(fā)展道路就顯得尤為迫切。

第一部分

中國地板行業(yè)的發(fā)展階段簡述

一個行業(yè)的發(fā)展往往需要經(jīng)過自然競爭階段、充分競爭階段、寡頭競爭階段，這一發(fā)展規(guī)律同樣適合中國地板行業(yè)。

第一階段：自然競爭階段（1994至2005年）

在中國經(jīng)濟的高速增長的大背景下，得益于城市化進程和房地產(chǎn)行業(yè)快速發(fā)展帶來的居民消費需求的釋放，地板行業(yè)在過去的14年間保持了快速成長。在這個階段，競爭屬于原始狀態(tài)，各主要企業(yè)在各自的領(lǐng)地內(nèi)發(fā)展，互不侵犯。由于市場需求的真實存在和供給的相對不足，這一時期進入地板領(lǐng)域的企業(yè)大都獲得了高速發(fā)展。但這種增長是機遇型增長，而非企業(yè)綜合競爭力的結(jié)果。

第二階段：充分競爭階段（2005至2010年）

受國際出口遇阻和國內(nèi)房地產(chǎn)等行業(yè)不景氣等外部環(huán)境影響，地板行業(yè)增速逐步放緩，行業(yè)整體出現(xiàn)供過于求的局面。企業(yè)間出現(xiàn)交叉競爭格局，紛紛進入其他競爭對手所在的細分領(lǐng)域，競爭更加慘烈。這一階段屬于企業(yè)間此消彼長的零和博弈，需求既定的情況下，一家企業(yè)的增長往往是以其他企業(yè)的衰退為代價的。

在這個階段，地板行業(yè)切實感覺到競爭壓力的存在，感覺到經(jīng)營風(fēng)險逐漸增大，感覺到運營水平與時俱進的必要性。

在這一階段對于大多數(shù)地板企業(yè)而言，風(fēng)險要大于機遇。運營水平相對較高或者戰(zhàn)略革新成功的企業(yè)，在此階段內(nèi)繼續(xù)保持上揚的勢頭；而運營水平落后的企業(yè)，往往短期平緩維持，如不變革，最終難逃急劇下滑的厄運。在這一時期，行業(yè)競爭從產(chǎn)品競爭逐漸發(fā)展為資本和產(chǎn)業(yè)鏈競爭，資本和資源的作用越來越突出。

第三階段：寡頭競爭階段（2010年以后）

經(jīng)過完全競爭階段的擠壓式增長后，大多企業(yè)被邊緣化，逐步被淘汰。地板行業(yè)最終將會步入穩(wěn)步發(fā)展階段，此階段行業(yè)集中度將大幅提高，行業(yè)前10名的市場份額將迅速提升。企業(yè)內(nèi)部管理將越來越精益化，企業(yè)也將拿出更多的資源投入研發(fā)和服務(wù)，行業(yè)門檻逐漸提高。此階段競爭的方式有所變換，價格競爭退居次要位置，企業(yè)規(guī)模、服務(wù)水平、技術(shù)創(chuàng)新、資源和資本等領(lǐng)域?qū)⒅饾u成為領(lǐng)先企業(yè)角力的重點。

第二部分

完全競爭階段的尷尬

可以用“市場巨大、戰(zhàn)略缺乏、無序競爭、模仿趨同”來對這一階段的地板行業(yè)特性加以概括。制造為主、模仿盛行、戰(zhàn)略缺失、不重品牌，這些現(xiàn)象是一個成長型行業(yè)都普遍存在或者都必須經(jīng)歷的過程，很難依靠企業(yè)個體去改變，這是可以理解的。但是對于“模仿”這種不思進取的行為，在行業(yè)發(fā)展初期，可以容忍。但是，在行業(yè)發(fā)展十多年后，當(dāng)“模仿跟進型”企業(yè)占據(jù)行業(yè)主體時，這不僅制約了行業(yè)成熟化的進程，同時也限制了“模仿跟進型”企業(yè)自身的發(fā)展。

造成“模仿趨同”的原因：

（1）業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)并未設(shè)置研發(fā)機構(gòu)，技術(shù)創(chuàng)新能力極度貧乏，多依靠第三方轉(zhuǎn)讓技術(shù)進行生產(chǎn)制造。而這些技術(shù)由專利持有者轉(zhuǎn)讓給多家，結(jié)果市場上各家企業(yè)的產(chǎn)品出現(xiàn)“無差異化”，大企業(yè)發(fā)展不起來小企業(yè)死不掉。

（2）地板行業(yè)沒有戰(zhàn)略，追求短期運營效益。地板企業(yè)一直信奉的營銷思想是標(biāo)桿思維，追求運營效益的最大化。運營效益意味著在進行相似的運營活動時，企業(yè)比競爭對手做得更好。地板企業(yè)一直關(guān)注競爭對手的幾項關(guān)鍵的運營活動，然后盡可能地模仿甚至企圖超越。

（3）最終的結(jié)果無非是企業(yè)的運營成本急劇上漲，利潤迅速下降。大小企業(yè)都沒有足夠的資源和動力進行科技創(chuàng)新，中國地板行業(yè)一直在低端徘徊賺取微薄的加工費用，高附加值的技術(shù)專利等受制于人。

在完全競爭階段，地板行業(yè)整體表現(xiàn)為：小企業(yè)死不掉，大企業(yè)發(fā)展不起來，市場集中程度仍然較低，企業(yè)過得都比較痛苦。橫向?qū)Ρ葰W美國家的知名地板企業(yè)，擁有品牌、技術(shù)、市場份額和產(chǎn)業(yè)鏈資源的優(yōu)勢，我們發(fā)現(xiàn)這一階段中國企業(yè)在高附加值領(lǐng)域長期止步不前。所幸，在這一階段少數(shù)大型企業(yè)憑借資本和資源優(yōu)勢，逐步開始打造產(chǎn)業(yè)鏈，并已顯現(xiàn)出巨大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

第三部分

非常6+1，中國地板“產(chǎn)業(yè)鏈”突圍

如何實現(xiàn)中國地板行業(yè)升級？通過研究制造業(yè)的發(fā)展歷史，我們發(fā)現(xiàn)作為資源性行業(yè)的中國地板企業(yè)要真正成為百年老店，在全球競爭中脫穎而出，必須進行產(chǎn)業(yè)鏈突圍。什么叫做產(chǎn)業(yè)鏈突圍呢？以中國出口玩具芭比娃娃為例：我們制造的過程當(dāng)中，利用廉價的勞動力和自然資源，制造出價值1美金的芭比娃娃，但是最后在美國沃爾瑪?shù)牧闶蹆r格是9.99美金。從1元美金升值到10元美金的過程當(dāng)中，10減1，這9元美金的價值是從哪里來的？如何抓住這最重要的9美元正是中國企業(yè)要認(rèn)真考慮的產(chǎn)業(yè)鏈突圍。

產(chǎn)業(yè)鏈的“非常6+1”

中國的制造業(yè)，對外拖欠原料和組件貨款，對內(nèi)產(chǎn)消耗基礎(chǔ)生產(chǎn)資料、延長勞動時間等等，可謂“不擇手段”，然而放在全球產(chǎn)業(yè)鏈的視角下，只不過是只針對一美金這部分做文章，在最不賺錢的領(lǐng)域壓榨。這種競爭完全忽視了產(chǎn)業(yè)鏈競爭“非常6+1”的特點。偏安于“加工制造”環(huán)節(jié)，忽視其他最賺錢的6大環(huán)節(jié)：原料采購、產(chǎn)品設(shè)計、物流運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、終端零售，這樣必將在全球競爭中失去優(yōu)勢，因為恰恰是這6大環(huán)節(jié)創(chuàng)造出了9美金的價值，這6大環(huán)節(jié)正是整條產(chǎn)業(yè)鏈里面最有價值能夠創(chuàng)造出最多利潤的一環(huán)。不過在現(xiàn)在的全球競爭格局下，這些環(huán)節(jié)中幾個最關(guān)鍵最賺錢的環(huán)節(jié)，幾乎都不被我們中國企業(yè)所控制。

圣象：地板行業(yè)“非常6+1”樣本

圣象集團是地板行業(yè)少數(shù)意識到并已初步實踐了產(chǎn)業(yè)鏈價值的企業(yè)，很好地為我們展示了產(chǎn)業(yè)鏈的威力，具有借鑒意義。

地板行業(yè)是資源性行業(yè)，地板行業(yè)的競爭實質(zhì)是資本和資源的競爭，特別是在全球原材料價格高漲的背景下，誰掌握了資源誰就掌握了話語權(quán)。圣象集團作為中國地板行業(yè)品牌和渠道的絕對領(lǐng)先者，深刻洞察地板行業(yè)的發(fā)展趨勢，早在2002年就開始向產(chǎn)業(yè)的上游進軍，掌握了150萬畝速生林、10多家地板工廠和2000多家零售終端，逐步完成了從速生林——設(shè)計及技術(shù)中心——基材工廠——地板工廠——物流中心——分公司（批發(fā)）——專賣店（零售）整條產(chǎn)業(yè)鏈的布局。

2008年3月，國家統(tǒng)計局信息中心發(fā)布數(shù)據(jù)顯示：圣象地板連續(xù)12年蟬聯(lián)地板行業(yè)全國銷量第一。2008年6月2日，由世界品牌實驗室與世界經(jīng)理人周刊聯(lián)合評估的“中國品牌500強”榜單公布：圣象品牌評估價值70.85億元，這是繼2004年以來圣象品牌價值第五次榮登中國建材行業(yè)榜首，產(chǎn)業(yè)鏈的威力無需多言。

（1）國內(nèi)領(lǐng)先的速生林資源：

作為中國林產(chǎn)工業(yè)的大型企業(yè)，圣象集團先后設(shè)立了2億元的育林基金，目前圣象已經(jīng)擁有150萬畝的人工速生林基地，并以啟動了700萬畝人工速生林計劃。通過簽訂造林協(xié)議，向農(nóng)戶分期支付木苗款，同時簽訂20年的收購協(xié)議。蓬勃的木業(yè)經(jīng)濟不僅增加了農(nóng)民的收入，發(fā)展了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟，而且增強了圣象在資源價格長期居高背景下的成本控制能力。作為中國木業(yè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，圣象向產(chǎn)業(yè)鏈上游擴張的戰(zhàn)略不僅打造了完整的產(chǎn)業(yè)鏈，也為行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展探索出了一條實際可行的道路，使地板行業(yè)能夠適應(yīng)國際大環(huán)保和原材料價格不斷上漲的趨勢。

（2）設(shè)計及技術(shù)中心：

圣象集團依靠三個途徑獲得全球領(lǐng)先的技術(shù)專利：一方面通過自身技術(shù)人員的攻關(guān)，獲得了中國地板行業(yè)最多的技術(shù)專利。目前圣象在歐洲和美國的研發(fā)中心正在籌建中，這一舉措將保障圣象在技術(shù)方面繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先；另一方面通過與美國安德森和瑞典康樹等全球頂級地板商的戰(zhàn)略合作無償獲得技術(shù)和設(shè)計專利；第三個方面，通過有償轉(zhuǎn)讓等方式從全球?qū)＠夹g(shù)所有者手中購買專利使用權(quán)等。2008年，圣象集團又投入1000萬元用以自主型技術(shù)研發(fā)，繼續(xù)掌握技術(shù)主導(dǎo)權(quán)。

（3）亞洲第一的地板工廠群：

圣象及其股東擁有亞洲第一的地板制造能力，龐大的產(chǎn)能也成就了圣象集團的行業(yè)領(lǐng)先地位。目前圣象擁有6家基材工廠，具有年產(chǎn)125萬立方米的地板基材生產(chǎn)能力；擁有7家地板工廠，具有年產(chǎn)4000萬平米木地板生產(chǎn)能力。圣象對設(shè)備和原材料的管理堪稱典范，為確保產(chǎn)品品質(zhì)，圣象的機器設(shè)備和主要配料全部選擇國際頂級供應(yīng)商。在增加成本和降低品質(zhì)之間，圣象毫不猶豫地選擇前者，“百年大計，品質(zhì)第一”是圣象不懈的追求。

（4）亞洲最大的分銷網(wǎng)絡(luò)：

目前圣象在全國擁有40家分公司和2070家專賣店，擁有中國地板行業(yè)最強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，專賣店遍布全國各地。西起長江源頭，海拔4600米的沱沱河流域，北至與蒙古國接壤的黑河流域，南抵海南三亞地區(qū)都能找到圣象的專賣店。如今，無論置身何處，消費者都能感受到圣象致力于提升百姓家居生活水平的不懈努力，能夠體會到購買好地板的便利和服務(wù)的便捷。借助完善的銷售和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，截至2007年已有累計1億平米圣象地板進入了熱愛生活的消費者家中。

（5）貫通行業(yè)上下游的產(chǎn)業(yè)鏈的價值：

圣象集團原有的兩大股東分別是新加坡上市的亞洲創(chuàng)建和深圳上市的大亞科技，兩家公司都是木業(yè)上游產(chǎn)業(yè)集團，掌握著大量林業(yè)資源和加工工廠。2008年4月通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓形式，大亞科技集團與圣象集團合并，圣象集團總經(jīng)理出任大亞科技集團董事總經(jīng)理。這次股權(quán)轉(zhuǎn)讓的意義并非數(shù)字本身，更大的意義在于實際上革命性地完成了中國木業(yè)產(chǎn)業(yè)上下游兩大最具實力的企業(yè)集團資本和資源的整合。從此圣象集團專注于品牌和銷售領(lǐng)域，大亞科技集團專注于生產(chǎn)領(lǐng)域和林業(yè)資源控制，分工協(xié)作進軍國際木業(yè)市場。

相對于國內(nèi)其他知名地板品牌引入國外風(fēng)險投資的做法，圣象集團選擇了產(chǎn)業(yè)資本之間的合并聯(lián)盟，這一策略似乎更加穩(wěn)健。產(chǎn)業(yè)的資本屬性和運營目標(biāo)決定了：產(chǎn)業(yè)資本并非單純的投資資本，其目的是對一定數(shù)量的行業(yè)企業(yè)的控股或完全所有，通過產(chǎn)業(yè)鏈整合，形成規(guī)模化的集成效應(yīng)，從而獲取利潤，與金融資本獲取短期投資收益不同，產(chǎn)業(yè)資本獲取的是長期運營收益。正因為如此，產(chǎn)業(yè)資本的整合行為可以對行業(yè)施加橫向規(guī)模化與縱向一體化的雙重作用，將對地板行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生更深遠的影響。

（6）令人敬畏的產(chǎn)業(yè)鏈：

完成產(chǎn)業(yè)鏈布局的圣象擁有令競爭對手敬畏的實力，我們設(shè)想：假如行業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)折，圣象集團的全國專賣店全部虧損，即圣象的銷售網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)問題，但圣象還可以憑借全國最大的生產(chǎn)工廠系統(tǒng)獲得制造利潤；假如圣象集團的全國工廠全部虧損，即圣象生產(chǎn)領(lǐng)域出現(xiàn)問題，圣象仍可以通過全國最大的銷售網(wǎng)絡(luò)獲得商業(yè)利潤……“假如”畢竟只是一種設(shè)想，由于控制了產(chǎn)業(yè)鏈所有的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，圣象集團在采購環(huán)節(jié)擁有了最低價格的原料、在設(shè)計環(huán)節(jié)擁有了低成本的工藝、在制造和物流環(huán)節(jié)擁有規(guī)模化的成本優(yōu)勢、在銷售環(huán)節(jié)擁有國內(nèi)最強大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等，圣象出現(xiàn)虧損的概率遠遠小于行業(yè)平均水平。

由于整條產(chǎn)業(yè)鏈所有利潤盡歸圣象，面對激烈的行業(yè)競爭即便某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)虧損，也只是圣象系統(tǒng)內(nèi)的利潤分配問題。我們設(shè)想，如果圣象在出售給其他競爭對手地板基材時（備注：圣象及其股東大亞科技是國內(nèi)最大的板材供應(yīng)商，國內(nèi)大部分知名企業(yè)都是其原料采購商）抬高價格10%，在地板銷售環(huán)節(jié)降低價格10%。試問：其它企業(yè)如何參與競爭？

這就是產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)爭的威力，贏得了產(chǎn)業(yè)鏈就贏了全局！完成產(chǎn)業(yè)鏈整合的圣象，大大降低了經(jīng)營成本并提高了抵御風(fēng)險的能力，將產(chǎn)業(yè)鏈里創(chuàng)造9美金的最有價值的六個環(huán)節(jié)牢牢掌控在自己手中，最終將贏得全球競爭的勝利。