鞋產(chǎn)品的運輸與配送策略

鞋產(chǎn)品的物流發(fā)展越來越顯示出多品種、小批量趨勢，而這種趨勢也必將影響鞋業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的方方面面，特別是準確、及時的物流運輸和配送成為眾多企業(yè)追求的物流目標。如何滿足鞋產(chǎn)品的這種多品種、小批量的發(fā)展趨勢，需要鞋業(yè)企業(yè)的不斷努力。

編者按：在前幾期的專欄文章中，提到對于鞋業(yè)的運輸和配送，主要存在兩個大的問題：物流配送費用偏高和調(diào)換頻繁，本文主要分析這兩個問題產(chǎn)生的原因以及在未來的運作中如何盡量地去避免這兩個問題帶來的困擾。

問題的產(chǎn)生

首先，鞋產(chǎn)品的物流運作特點是小批量、多款式且季節(jié)性要求嚴格，不能形成規(guī)模經(jīng)濟的運輸和配送。

從消費者的需求方面來考慮，消費者對鞋產(chǎn)品的需求不像其他產(chǎn)品，每個人一個季度購買的鞋是有限的，同時單個的消費者希望他自己買到的鞋產(chǎn)品盡量不要跟周圍的人一樣，所以針對某一個特定區(qū)域的市場，對同一款式的鞋產(chǎn)品的需求是很有限的，最終形成了鞋產(chǎn)品的小批量、多款式的物流運作特點。

從物流方面來考慮，運輸本身存在規(guī)模經(jīng)濟原理，單次的運輸量越大和運輸距離越遠，分攤到每一雙鞋產(chǎn)品上的運輸成本就越低。而運輸距離是由消費者決定的，也就是由市場決定的，哪里有需求，我們的產(chǎn)品就運往那里，所以對運輸成本取決于每一次的運輸批量的大小。而據(jù)作者在鞋業(yè)公司的觀察發(fā)現(xiàn)，每一次的運輸量大概是20-100雙左右，可以說夠不上規(guī)模運輸。

其次，生產(chǎn)提前期長，供需不易匹配。

在供求關(guān)系中，最理想的情形是，供應(yīng)和需求相匹配，這里，供應(yīng)和需求包含兩個層面，一是供應(yīng)商能夠滿足零售商的需求，二是零售商能夠滿足消費者的需求。實際上，零售商面對的是一個動態(tài)變化的環(huán)境，顧客到達次數(shù)和每次顧客的需求都是不確定的，極有可能某些零售商缺貨，同時卻有某些零售商有剩余的存貨。在這種情形下，調(diào)貨是一種既可以降低存貨量又可以降低缺貨情形的好方法，因而能夠節(jié)約成本和改進服務(wù)水平

鞋的生產(chǎn)需要很長的提前期，大多數(shù)鞋產(chǎn)品的生產(chǎn)需要在銷售季節(jié)前完成，分公司在銷售季節(jié)前要與總部或供應(yīng)商簽訂大部分訂單，此外，鞋產(chǎn)品的銷售又通常集中在一個季節(jié)里銷售。因此，鞋產(chǎn)品的銷售就會因為預(yù)測不準確，造成產(chǎn)品的過剩或供不應(yīng)求，從而需要進行調(diào)劑來滿足市場的需求。

再次，企業(yè)本身的物流管理水平。

目前我國絕大多數(shù)鞋業(yè)企業(yè)配送服務(wù)尚處于零散和無序狀態(tài)，當需要出貨時，很多企業(yè)都臨時組建或者雇用車隊來進行運輸配送，這種情況一方面導(dǎo)致貨物不能及時送達，造成銷售機會損失；另一方面也會因為出貨倉促標簽和貨物不匹配，造成貨物的無效運輸和返程運輸，致使運輸費用增加。

最后，倉庫面積設(shè)置需要重新考慮和規(guī)劃。

就作者所了解的A鞋業(yè)公司，總部或者說生產(chǎn)基地的倉庫面積普遍偏小，分公司的面積偏大，按照他們物流經(jīng)理的話來講就是“幾個生產(chǎn)基地的倉庫面積之和還不如一個大的銷售分公司的倉庫面積大”。我們知道鞋產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是比較長的，雖然大部分款式的銷售時間只有1個月左右的時間，但是一般都要提前3個月安排生產(chǎn)，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品按道理是都應(yīng)該放在生產(chǎn)基地的倉庫里的。現(xiàn)在A公司出現(xiàn)的情況是，由于倉庫面積不夠大，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品需要發(fā)到分公司進行存儲。舉例來說，哈爾濱分公司在訂貨會上下單采購了100雙棉鞋，那么總部的棉鞋生產(chǎn)出來之后就會發(fā)到哈爾濱去，但是后來發(fā)現(xiàn)哈爾濱的冬天來得比往年要晚，而其他某個城市的冬天來的比較早，這個時候就需要將哈爾濱的棉鞋調(diào)劑到其他地方去，也就出現(xiàn)了因額外運輸造成的調(diào)貨費用。如果總部倉庫面積夠大的話，就不會出現(xiàn)這種調(diào)劑的情況。

解決之道

那么在未來的運輸和配送中，如何盡量避免因為鞋產(chǎn)品的不合理運輸和調(diào)貨頻繁的現(xiàn)象出現(xiàn)呢？除了我們在前幾期文章中講到的要構(gòu)建準確地銷售預(yù)測體系和合理的倉庫布局等方面外，還可以考慮采取以下措施：

第一，針對“小批量、多批次”的物流運作特點，發(fā)展共同配送。

鞋業(yè)可以在實現(xiàn)整體的配送合理化，互惠互利的基礎(chǔ)上，共同投資開發(fā)適合鞋業(yè)產(chǎn)品本身的軟、硬件和相應(yīng)的物流管理方法。在日本，名古屋紡織品批發(fā)零售商成立了協(xié)同聯(lián)合團體(會員6l家公司)的配送體系。采用統(tǒng)一的貨物包裝和計劃配車，有效率的處理事務(wù)；提高了裝載效率；貨物的集約；通過在線電子結(jié)算，貨主和運輸方都降低了成本。

雖然國內(nèi)的鞋業(yè)企業(yè)信息化發(fā)展還比較緩慢，但是我們可以借鑒名古屋的經(jīng)驗。由于商品的物流成本要占商品流通成本的10%-40%，節(jié)約物流成本至關(guān)重要。對于鞋業(yè)企業(yè)來說，由于市場的細分，并非任何品牌之間都存在著競爭，比如李寧和百麗之間，但是這些不同品牌由于產(chǎn)品屬性的一致，在物流配送中會有共性。如果企業(yè)與企業(yè)可以聯(lián)手做物流配送，可以增加滿載率；減少空行率；共同分擔(dān)承租倉庫和配送場地的費用；削減存貨成本等，最終可以減少不必要的業(yè)務(wù)人員、降低物流成本。

特別是多于資金缺乏的中小型鞋業(yè)企業(yè)來說，一家或多家公司與物流企業(yè)聯(lián)合，也可以有效地節(jié)約建設(shè)投資，降低物流成本，提高配送的經(jīng)營效益，也能推動物流企業(yè)完善功能，帶動物流企業(yè)的發(fā)展；同時有利于盤活存量資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)重組，發(fā)揮各自優(yōu)勢，實現(xiàn)共贏。

第二，貨品統(tǒng)一管理，隨需隨送。

在鞋產(chǎn)品的銷售中，最讓企業(yè)與經(jīng)銷商頭痛的問題就是：市場變化無常，不知道哪一款鞋產(chǎn)品會暢銷，哪一款鞋產(chǎn)品會滯銷：暢銷的產(chǎn)品在庫存不多的時候，必然會向廠家索單，為了減少自己的庫存往往每次只訂少量貨品，也就是“小批量，多批次”；滯銷產(chǎn)品在度過銷售期后，也會根據(jù)換貨比率退回生產(chǎn)廠家。但，無論是暢銷產(chǎn)品還是滯銷產(chǎn)品，以及換貨后返回的新產(chǎn)品，其運輸成本及庫存成本都要由企業(yè)與經(jīng)銷商分擔(dān)。從經(jīng)銷商的角度來看，無形中增加了產(chǎn)品的銷售成本，以及因貨品轉(zhuǎn)移而產(chǎn)生的時間成本；從企業(yè)的角度來看，也會增大管理難度，要浪費大量的人力、財力，以進行貨品及經(jīng)銷商的調(diào)度與管理。

鞋產(chǎn)品作為大眾消費產(chǎn)品，就決定了其銷售必然要選擇人員流動大、商業(yè)發(fā)達、購物環(huán)境優(yōu)秀的城市中心區(qū)域。但是，為了保證貨品類型的豐富及數(shù)量的充足，各銷售網(wǎng)點除擁有產(chǎn)品的展示、銷售區(qū)域外，還要就近配置貨品的儲運倉庫。無形中將會提高各營銷單位的營業(yè)成本。

設(shè)立貨品的區(qū)域配送中心，其主要職能是為該地區(qū)所管轄的各終端銷售網(wǎng)絡(luò)進行貨品的配送、調(diào)換以及保管工作。各終端銷售網(wǎng)點僅需在店內(nèi)儲存1－2日的銷售貨品，其間將會由配送中心進行統(tǒng)一的貨品管理及儲運工作，作為企業(yè)與終端之間貨品、信息的傳承者。

第三，貨品集中調(diào)度，就近配給。

“竄貨”是營銷渠道中常見的“違規(guī)”形式，從另一種角度進行解釋，“竄貨”正是因為各營銷網(wǎng)點貨品配備不合理，以及不同區(qū)域具有不同消費差異而產(chǎn)生的貨品流動現(xiàn)象。既然不能夠很好解決問題，那么我們可以利用合理的解決方式對其進行引導(dǎo)與管理。

原有的經(jīng)銷模式，各銷售網(wǎng)點之間均為獨立運營，同一類（款）型的產(chǎn)品常會出現(xiàn)“此空彼富”現(xiàn)象，舊有的方式多采取直接依靠企業(yè)進行產(chǎn)品調(diào)度的方式進行解決。因其信息的不對稱性，貨品的流通往往要從過剩方轉(zhuǎn)到企業(yè)，再由企業(yè)分配到需求方，環(huán)節(jié)的增加導(dǎo)致利潤的流失，減少需求方的產(chǎn)品銷售時間利用率。

進行多銷售網(wǎng)點的營銷網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)，將散亂、無序的“竄貨”方式，由統(tǒng)一的管理方作集中調(diào)度，根據(jù)終端網(wǎng)點的產(chǎn)品銷售差異，采取就近配給、信息互通。將原有的貨品三方轉(zhuǎn)移變?yōu)楦鼮榭焖倥c直接二方流動，在解決現(xiàn)時問題之后，再由企業(yè)或區(qū)域的配送中心進行后續(xù)貨品補給，降低因產(chǎn)品周轉(zhuǎn)而產(chǎn)生的銷售空檔。

第四，合理安排貨期，前后銜接，疏密有度。

貨期安排也很重要，安排得好，上市時能前后銜接，疏密有度，否則市場會亂。

不少企業(yè)早早把產(chǎn)品從工廠或者從供應(yīng)商廠家出貨，或者一古腦兒出完，不分批次，這些都是不自信的表現(xiàn)。鞋產(chǎn)品是最有季節(jié)性的東西，最好分批發(fā)貨，比如提前十天半個月發(fā)到分公司或加盟店的倉庫。這樣對于分公司來說，首先是到貨時間不長，資金占用就不會不久；第二產(chǎn)品沒有過早到分公司或加盟店處，分公司和加盟店就不會亂成一團麻。

無論是廠家出貨，還是市場上貨，節(jié)奏都不宜過細，太細了就沒節(jié)奏，而且每一次的運輸批量相對更小，會造成運輸資源的浪費，同時也會給分公司對專賣店的鋪貨和配送帶來巨大的壓力。上市時要成批，不能東一個西一個，碼數(shù)不全、顏色不全的就不要上，碼數(shù)不全則會造成銷售機會的損失，顏色不全也會導(dǎo)致后上的顏色缺乏吸引力。

合理安排貨期，一方面能使市場井然有序，另一方面，也比較方便對鞋產(chǎn)品的運輸和配送的安排。

第五，明確貨源分配原則。

在配送的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況：代理商和自營店向分公司要貨，出現(xiàn)貨物數(shù)量不能滿足的情況。比如A和B分別向倉庫要貨10件，但是倉庫里的該貨號的鞋產(chǎn)品本身就只有6件，那么如何進行分配呢？是分別給A和B各3件，還是怎么分配和補貨呢？我們可以參考以下幾個原則：

——以銷售任務(wù)為基礎(chǔ)。

——以實際情況做調(diào)整（如店面大小、是否有儲物間、配送周期等）。

——分店等級配送。將所有分店按照一定的標準（銷售業(yè)績、店面形象、發(fā)展?jié)摿Φ龋瑒澐殖葾、B、C三等級別，不同級別的分店．公司配發(fā)不同的貨品并執(zhí)行不同的營銷方案，以配合該店的等級檔次（特殊情況除外）。從而避免貨品的囤積和盲目發(fā)貨造成的積壓。如：

A類店配發(fā)高、中價位的貨品。

B類店：配發(fā)中、低價位的貨品（包括高價位的暢銷款、基本款）。

C類店：配發(fā)低價位的貨品（包括高、中價位的暢銷款 基本款）。

（高、中、低價位的劃分視每季的貨品具體制定）

——分店補貨原則：按等級配送：比如A類店每日配送一次，B類店每兩日配送一次，這些可根據(jù)企業(yè)的具體情況來確定。

按假日配送：比如周五至周日每日配送一次，周一至周四每兩日配送一次，節(jié)假日如果銷售量比較大也可以考慮一天配送兩次，這些都要根據(jù)歷史的銷售數(shù)據(jù)和未來的銷售數(shù)據(jù)以及企業(yè)的其他決策進行調(diào)整。

——貨品先入先出，銷售好的店鋪優(yōu)先發(fā)貨，銷售好的款式優(yōu)先發(fā)貨。

——視分店的地理位置，氣候條件等具體情況。

——以服務(wù)銷售為宗旨，以公正合理為原則。

第六，明確各分店的基本鋪貨量。

基本鋪貨量是指在有限的鋪面里以最精簡的配置將貨品盡可能多地展示給顧客， 幾乎每個適銷的款式都有，但數(shù)量很少。其目的在于將貨品高效集中充分利用。

基本鋪貨量的確定：

——以分店等級和分店實用面積來確定發(fā)送貨品的款式。

——以精簡的配置來確定發(fā)送貨品的數(shù)量(根據(jù)區(qū)域的不同適當調(diào)整)。

——以月銷售量和補貨周期做進一步調(diào)整。

在確定基本鋪貨量的多少時．還要根據(jù)補貨速度的快慢來定。如果該市區(qū)有分公司，當天或第二天就能補齊貨品的話，基本鋪貨量只要能應(yīng)付一至兩天的銷售需求即可。如果在同一個片區(qū)有幾家分店，可以適當?shù)販p少數(shù)量，缺貨時可以及時對調(diào)：但如果只是單獨的一家分店，補貨周期又長，則基本鋪貨量要適當加大。基本鋪貨量一般都保持在一個相對的水平線，不會隨著銷售的變化而變化。例如分店A的基本鋪貨量為500件，今天銷100件，那么在今晚或明早公司會迅速的補充新銷售的100件，保持在水平線上下。

基本鋪貨量可以設(shè)置上下極限，如果超出極限應(yīng)該立即調(diào)整貨品，也可以設(shè)置分檔，例如1／10 （50）件為一檔，當貨品超出一檔時必須通過上級領(lǐng)導(dǎo)簽名等手段來控制。

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