沃爾瑪成本管理啟示

根據(jù)零售輪轉(zhuǎn)理論，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往是新興零售業(yè)態(tài)企業(yè)后來居上的有力武器，這一戰(zhàn)略的實施涵蓋了商品購、存、銷流轉(zhuǎn)過程所有環(huán)節(jié)上的成本和費用控制，只有降低商品的進(jìn)價成本和物流成本、降低商品的經(jīng)營管理費用，才能實現(xiàn)商品流轉(zhuǎn)的全過程的成本費用的控制。

2007年12月10日，沃爾瑪在華第100家分店獲批慶祝儀式暨沃爾瑪婁底店開業(yè)慶典同時在北京和湖南婁底舉行，美國商務(wù)部長古鐵雷斯(Carlos M. Gutierrez)，中國商務(wù)部副部長姜增偉出席。這是自1996年沃爾瑪中國在深圳設(shè)立第一家分店以來，對沃爾瑪在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展有著深遠(yuǎn)意義的時刻，同時，也是中美經(jīng)濟交往史上具有重要意義的里程碑。

沃爾瑪進(jìn)入中國11年來，不僅為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造了大量經(jīng)濟機會，而且零售領(lǐng)域的不斷發(fā)展也成為中美雙邊交流眾多領(lǐng)域的重要渠道。到目前為止，沃爾瑪進(jìn)口到中國的產(chǎn)品多達(dá)6，600余種，這些商品是對在國內(nèi)采購的商品的很好補充，為中國消費者提供和美國消費者同等的、高品質(zhì)的商品消費選擇的機會。

沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆·沃爾頓始終堅持“比競爭對手更節(jié)約開支”，并把最大可能地向消費者提供最低價位的商品作為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨，沃爾瑪?shù)某晒Φ靡嬗谶@個簡單而又平凡的道理——“天天平價”。單就節(jié)約的成本來看，美國的經(jīng)濟學(xué)家斯通博士對美國三大零售企業(yè)進(jìn)行比較，商品物流成本占銷售額的比例沃爾瑪為1.3%，凱瑪特為8.75%，西爾斯為5%。這就是說，當(dāng)沃爾瑪以同樣的價格零售同樣的商品時，他們比競爭對手要多出至少2.2%的利潤。

通過其全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪可以在１小時內(nèi)對全球分店進(jìn)行盤點，實現(xiàn)實時監(jiān)控，沃爾瑪之所以能夠長期保持其價格優(yōu)勢的秘訣是其高效的物流成本管理經(jīng)驗和控制能力，其優(yōu)勢體現(xiàn)在如下。（見表1）

物流成本管理

企業(yè)物流管理水平的高低，將直接影響物流成本水平，進(jìn)而影響商品的價格。連鎖超市經(jīng)營的商品主要是食品和日用品，這些消費者需要的商品有用量大、購買十分頻繁、對商品價格十分敏感的特點。這就決定了連鎖超市必須采取“低成本、低毛利、低價格”的經(jīng)營方針，因而在經(jīng)營商品大同小異的情況下，成本控制能力便成為連鎖超市吸引消費者、贏得競爭優(yōu)勢的主要途徑。

進(jìn)貨成本是連鎖企業(yè)的成本發(fā)生的源頭，因而成為連鎖企業(yè)成本管理控制的重點和關(guān)鍵，對進(jìn)貨的質(zhì)量和數(shù)量的控制水平的高低決定連鎖企業(yè)能否在激烈的競爭中占有主動權(quán)。

——采購業(yè)務(wù)洽談規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。在采購業(yè)務(wù)洽談過程中，采取規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的談判業(yè)務(wù)程序，杜絕采購腐敗的發(fā)生。在采購中，沃爾瑪力求作到一是談判地點統(tǒng)一化。與供應(yīng)商談判地點選擇在沃爾瑪公司洽談室，一方面作為談判主戰(zhàn)場，對公司談判有利；同時使談判透明度高，規(guī)避商務(wù)談判風(fēng)險，防止業(yè)務(wù)員的投機主義行為。同時做到談判內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，按公司規(guī)定的《產(chǎn)品采購談判格式》要求進(jìn)行談判。標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容包括商品屬性、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝要求、采購數(shù)量、批次、交貨時間和地點、價格折扣、付款要求、退貨方式、退貨數(shù)量、退貨費用分?jǐn)偂a(chǎn)品促銷配合、促銷費用分?jǐn)偟认嚓P(guān)內(nèi)容的談判。

采購的“黑洞現(xiàn)象”是目前吞噬連鎖企業(yè)利潤的主要原因之一，如果采購過程不規(guī)范和和標(biāo)準(zhǔn)，在采購過程中采購員勢必會受制供應(yīng)商，不公平進(jìn)貨使采購成本加大，最終反映在價格上，由于商業(yè)賄賂致使公司營運出現(xiàn)風(fēng)險。國際連鎖企業(yè)家樂福在贏得了發(fā)展的時間和消費者青睞的同時，給采購腐敗造成了可乘之機。家樂福原來三級管理架構(gòu)調(diào)整為四級管理架構(gòu)，80％的事情都由大區(qū)主管決定，這表明了家樂福針對采購腐敗吞噬利潤而做出的調(diào)整。

——供應(yīng)商戰(zhàn)略管理。對供應(yīng)商實行戰(zhàn)略合作伙伴式的運行模式，即把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、技術(shù)研發(fā)、管理費用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來。通過數(shù)據(jù)庫把沃爾瑪所有的商店的庫存信息、銷售信息、產(chǎn)品價格信息、客戶反饋信息、內(nèi)部經(jīng)營計劃信息等與供應(yīng)商進(jìn)行共享，從而降低了外部市場的交易成本，同時通過及時市場信息反饋，保證產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新速度。

沃爾瑪公司總部所建立的龐大的數(shù)據(jù)中心，使全集團的所有店鋪、配送中心均與供應(yīng)商建立了聯(lián)系，從而實現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。廠商通過這套系統(tǒng)可以進(jìn)人沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從POS得到其供應(yīng)的商品流通狀況，生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過這個系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計劃。這套系統(tǒng)使供應(yīng)商參與了沃爾瑪價值鏈的形成過程，沃爾瑪與供應(yīng)商無縫鏈接，為生產(chǎn)商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益。

沃爾瑪始終把建立同供應(yīng)商“雙贏”（Win—Win）關(guān)系放在重要位置。公司企業(yè)文化中重要的一條就是同供應(yīng)商保持良好的合作伙伴關(guān)系。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理模式形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。典型的例子是沃爾瑪與寶潔協(xié)作關(guān)系建立。上世紀(jì)80年代中期以來，沃爾瑪與寶潔就建立一個全新的供應(yīng)商和零售商關(guān)系達(dá)成了協(xié)議，雙方建立電腦互聯(lián)網(wǎng)共享信息，大幅提高了經(jīng)營效率。

工業(yè)社會發(fā)展到現(xiàn)在，零售商與供貨商之間的關(guān)系將從互相制約的關(guān)系向新型的互相合作的雙贏伙伴關(guān)系發(fā)展。零售商幫助供貨商了解市場、了解消費者需求，供貨商根據(jù)市場需求調(diào)整自己的生產(chǎn)，使產(chǎn)品適銷對路。這種新型合作伙伴關(guān)系的形成和發(fā)展，可以給雙方都帶來極大的利益，應(yīng)該受到零售商和供貨商的高度重視。

——采用中央（集中）采購。連鎖業(yè)規(guī)模效益是通過“統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理”來降低經(jīng)營成本的，波特教授在討論到企業(yè)的討價能力時就提出了集中購買可提升企業(yè)的談判能力。它減少企業(yè)的談判費用、信息收集費用，也可有效防止采購腐敗對企業(yè)利潤的侵吞，籍此獲得價格優(yōu)勢轉(zhuǎn)而支撐連鎖企業(yè)的低價競爭戰(zhàn)略。

正是看到集中采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢，沃爾瑪著力構(gòu)造全球化的采購體系以集中管理。沃爾瑪?shù)娜虿少従W(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個區(qū)域所組成。其次在每個區(qū)域內(nèi)按照不同國家設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。四大區(qū)域中，大中華及北亞區(qū)的采購量最大，占全部采購量70%多，其中中國分公司和韓國分公司又是采購量第一、二位的國別分公司，沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)的總部就設(shè)在中國的深圳。

2007年羅國偉出任中國區(qū)CEO?4個大區(qū)-7個區(qū)域-門店”調(diào)整為“中國區(qū)總部-4個大區(qū)-15個區(qū)域-門店”的4級管理架構(gòu)，并且著手將門店權(quán)力收歸城市采購中心，這也充分說明了集中采購成為現(xiàn)代連鎖采購發(fā)展的主要趨勢。

庫存成本管理

近年來，在國外出現(xiàn)了一種新的供應(yīng)鏈庫存管理方法——供應(yīng)商管理庫存（VMI），它打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，能適應(yīng)市場變化的要求。VMI的核心思想在于零售商放棄商品庫存控制權(quán)，而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動向，可以最大化地降低整個供應(yīng)鏈的物流運作成本，避免“牛鞭效應(yīng)”。

沃爾瑪把零售店商品的進(jìn)貨和庫存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方，由供應(yīng)方對沃爾瑪?shù)牧魍◣齑孢M(jìn)行管理控制。由于有沃爾瑪信息技術(shù)的支撐，供應(yīng)商可以通過數(shù)據(jù)中心，直接從POS和ASN（提前補貨通知信息）中得到其供應(yīng)商品流通動態(tài)或查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計劃，以此來提高供應(yīng)鏈運作的效率，控制存貨周轉(zhuǎn)率，最終有效地控制物流成本，沃爾瑪VMI的最大成功是和寶潔公司建立合作聯(lián)盟開始的。

1987年沃爾瑪和寶潔公司建立合作聯(lián)盟，通過協(xié)商確定訂單處理的業(yè)務(wù)流程以及庫存控制的有關(guān)參數(shù)，如再訂貨點、最低庫存水平、庫存信息的傳遞方式（如EDI）等。寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補貨系統(tǒng)”，雙方通過EDI和衛(wèi)星通訊實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于信息系統(tǒng)，寶潔公司能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲的銷售量、庫存量、價格等數(shù)據(jù)。這不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃，同時也能對沃爾瑪?shù)膸齑孢M(jìn)行單品管理，做到連續(xù)補貨，防止滯銷或斷貨。

事實證明，自從寶潔公司與沃爾瑪公司實行產(chǎn)銷聯(lián)盟以后，沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬蜓澤唐分苻D(zhuǎn)率提高了70%，與此相對應(yīng)，寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50%，達(dá)到了30億美圓。沃爾瑪成功地運用VMI后，不僅降低了物流成本，還增加了存貨的流通速度，大大地提高了沃爾瑪供應(yīng)鏈的經(jīng)濟效益和作業(yè)效率。（見表2 ）

配送成本管理

物流配送是實行連鎖經(jīng)營不可缺少的重要組成部分，物流配送的水平在一定程度上體現(xiàn)和決定連鎖企業(yè)的經(jīng)營水平。

前總裁大衛(wèi)·格拉斯曾經(jīng)說過：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心”。沃爾瑪最大的特點就是它擁有由信息系統(tǒng)組成的配送中心。

沃爾瑪創(chuàng)立之初，其商店就一直遠(yuǎn)離中心城市而選址在小城鎮(zhèn)和郊區(qū)，以避免殘酷的商業(yè)競爭。但隨之而來的是配送問題，因為分銷商都不愿意為它送貨，從商店發(fā)出訂單到收到貨物，耗時往往要長達(dá)30天之久。在這種情況下，沃爾瑪創(chuàng)新配送理念，放棄通行的直接送貨到商店的方式，創(chuàng)建了集中管理的配送中心。

1970年，沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行脑诿绹⒖仙萁ⅲ两裎譅柆斣诿绹⒘?0多個由高科技支持的物流配送中心。整個公司銷售商品85%由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有約50%-65%的商品集中配送，銷售成本也因此比零售行業(yè)平均銷售成本低2-3個百分點。同期的凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司，基本位于美國大城市，有大量的經(jīng)銷商為他們提供完善的物流等方面的專業(yè)化服務(wù)，因此也就不會把商品配送視為自己的核心競爭力。

沃爾瑪啟示

沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。使從采購商品開始到消費者手中的過程都變得高效有序，實現(xiàn)了商業(yè)活動的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達(dá)到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的，實現(xiàn)了“比對手更好地控制成本”的目標(biāo)。沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾硭枷雽χ袊锪鳂I(yè)的發(fā)展有積極的借鑒作用。

建立完善物流信息系統(tǒng)。信息化正是沃爾瑪邁向成功的重要原因之一。一方面，沃爾瑪通過供應(yīng)鏈信息化系統(tǒng)實現(xiàn)了全球統(tǒng)一采購，使得產(chǎn)品進(jìn)價比競爭對手降低10%之多；另一方面，沃爾瑪還通過衛(wèi)星監(jiān)控全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)對商品進(jìn)行及時的進(jìn)貨管理和庫存分配。當(dāng)凱瑪特也意識到信息化的重要性并效仿前者開始起步時，沃爾瑪早已在全球4000個零售店配備了包括衛(wèi)星監(jiān)測系統(tǒng)、客戶信息管理系統(tǒng)、配送中心管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)等多種技術(shù)手段在內(nèi)的信息化系統(tǒng)。

目前中國大中型連鎖業(yè)80%不同程度地采用了計算機管理，這說明中國連鎖企業(yè)對于信息化策略還是有所注重的。但有資料顯示，中國零售企業(yè)IT投資所占零售總額的比例還不到0.2%，而國際零售巨頭都在2%以上；從技術(shù)應(yīng)用的程度上看，中國連鎖業(yè)的信息化程度較低，不僅銷售、管理、財務(wù)、客戶關(guān)系管理及數(shù)據(jù)挖掘等系統(tǒng)的應(yīng)用落后于國外企業(yè)，而且企業(yè)缺乏對市場、資金流、物流的總體控制能力。這說明中國的連鎖信息化策略還很不完善，還有待加大投入。

借助于現(xiàn)代信息系統(tǒng)的建設(shè)，使得連鎖企業(yè)的統(tǒng)一采購和分散銷售得以實現(xiàn)，連鎖企業(yè)通過POS、EOS、EDI、RF、MIS、ERP等先進(jìn)技術(shù)與管理策略與供應(yīng)商、分銷商之間實現(xiàn)供需數(shù)據(jù)的及時共享，充分應(yīng)對可能發(fā)生的各種需求，進(jìn)而調(diào)整不同企業(yè)間的經(jīng)營行為和計劃。

2007年5月13日，國美電器宣布認(rèn)購新股份和發(fā)行可換股債券，通過這兩項財務(wù)安排，國美集資總額約 65.5億港元，其融資的5%用于更新國際知名品牌的企業(yè)資源管理（ERP）系統(tǒng)，以充分發(fā)揮和滿足國美不斷擴張的規(guī)模優(yōu)勢，并支持公司未來10年的高速發(fā)展需要，實現(xiàn)打造國際化企業(yè)的目標(biāo)。

隨著中國連鎖業(yè)的不斷發(fā)展，產(chǎn)業(yè)規(guī)模化、經(jīng)營業(yè)態(tài)多樣化、管理精細(xì)化的特點越加明顯，同時由于連鎖其低毛利的特點，這要求管理更加精細(xì)，系統(tǒng)數(shù)據(jù)更為精確，對于信息系統(tǒng)的要求也是越來越高。

現(xiàn)代物流包括了倉儲、運輸、包裝、配送流通加工等諸多環(huán)節(jié)，物流信息是現(xiàn)代物流活動的“中樞神經(jīng)”，通過物流信息將物流活動的各個環(huán)節(jié)有效溝通從而實現(xiàn)物流活動的高效運作，降低物流活動成本，使發(fā)展大規(guī)模連鎖化的零售組織成為現(xiàn)實。IT給連鎖業(yè)帶來了新的管理變革和流程優(yōu)化（BPR），更重要的是，這無疑使整體上控制物流成本發(fā)生成為可能，從而為連鎖企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。

建立中央采購制度。連鎖經(jīng)營的一個重要特征是“統(tǒng)一采購”，這是締造連鎖核心競爭力的一個途徑，因為通過統(tǒng)一采購提高連鎖企業(yè)在與供應(yīng)商采購合同談判中的討價還價能力，降低采購費用。正是看到中央采購帶來的競爭優(yōu)勢，沃爾瑪為實施其“天天平價”的戰(zhàn)略，與生產(chǎn)企業(yè)直接掛鉤，通過集中進(jìn)貨降低成本。因此沃爾瑪?shù)纳唐繁绕渌痰甑耐惿唐芬话阋阋?0%左右。

進(jìn)貨成本的控制是企業(yè)成本控制的關(guān)鍵點，尤其是連鎖企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。要取得較低的進(jìn)貨成本必須集中進(jìn)貨，節(jié)約供應(yīng)商的信息收集、談判成本，形成采購的規(guī)模效應(yīng)，享受價格上批量采購的優(yōu)惠，并將這種大批量、低成本的進(jìn)貨優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為相對較低的價格競爭優(yōu)勢，形成對消費者購買欲的有效刺激，使得連鎖企業(yè)在激烈的市場競爭中占有主動權(quán)。

目前中國的連鎖企業(yè)中，統(tǒng)一采購和進(jìn)貨的比例通常只有30%-60%。大多數(shù)總部與其分店之間以及各分店之間，缺乏內(nèi)在的經(jīng)濟聯(lián)系，仍實行傳統(tǒng)的單店采購和進(jìn)貨為主要方式，從而未能取得因大規(guī)模采購而帶來的優(yōu)惠進(jìn)貨價格，在銷售價格上無競爭優(yōu)勢，在競爭中處于極為不利的地位。因此，當(dāng)務(wù)之急是盡快建立自己的中央采購制度，營造企業(yè)的核心競爭力，從而實現(xiàn)規(guī)模效益。

物流成本管理的模式可以分為成本節(jié)省，具體表現(xiàn)為“成本維持”和“成本改善”兩種形式。如節(jié)約能耗、防止事故等，它屬于成本維持的初級形式，另一種模式是成本避免。成本避免屬于降低成本的高級形態(tài)，即從管理的源流上出發(fā)來挖掘降低成本的潛力，而采購是物流企業(yè)成本形成的源頭。因此從源頭出發(fā)控制采購成本是連鎖企業(yè)物流成本控制的關(guān)鍵一環(huán)，它的高低決定物流成本的高低從而影響企業(yè)的競爭能力，成功的連鎖企業(yè)無一不是從采購的源頭來控制成本。其中最主要的措施是通過集中采購來。

國美連鎖店都由總部統(tǒng)一進(jìn)行采購，以大規(guī)模集團采購掌握了主動權(quán)。例在“2005國美空調(diào)流行趨勢新聞發(fā)布會”上，國美電器與全球頂級空調(diào)品牌簽下108.1億元巨額訂單，在一片“原材料漲價將導(dǎo)致成品漲價”的聲音中，毅然宣布將當(dāng)年空調(diào)價格整體下降10%-30%，以此舉支撐了銷售，贏得了市場的競爭優(yōu)勢。

面對加入WTO后國外連鎖超市公司的瘋狂擴張和中國連鎖店鋪數(shù)量的快速增長，國內(nèi)連鎖超市亟需盡快建立中央采購制度以降低連鎖企業(yè)的物流成本。

加強配送中心的建設(shè)，采用集中配送降低物流成本。在國際上，有代表性的以大零售商為主導(dǎo)建立物流集中配送中心的企業(yè)是沃爾瑪，作為連鎖的最大贏家，沃爾瑪配送中心的集中配送詮釋了連鎖經(jīng)營的實質(zhì)。以320公里為商圈建立一個配送中心，這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點的需求，沃爾瑪保證每家店每2天送1次貨(競爭對手每5天1次)，沃爾瑪85%以上的貨物都是集中配送的，一般的連鎖企業(yè)只有50%貨物是集中配送，沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊间N售額2%，是競爭對手的50%，集中配送為沃爾瑪贏得競爭優(yōu)勢。

中國部分大型連鎖企業(yè)有自己的物流配送中心，近幾年雖然中國連鎖企業(yè)擴張步伐很大，但和國外的連鎖企業(yè)相比還有一定的差距。根據(jù)商務(wù)部商業(yè)改革發(fā)展司和中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的調(diào)查統(tǒng)計公布的2006年中國零售企業(yè)百強的第1位國美來看，其銷售規(guī)模和店鋪數(shù)（個）（見表3）。

而同期2006美國前30名連鎖第1位沃爾瑪，其情況如下（見表4）。

從上列統(tǒng)計資料可以看出，即使是中國連鎖的百強的國美電器集團在銷售額和門店數(shù)上與世界連鎖企業(yè)存在很大差距。中國連鎖企業(yè)總體規(guī)模仍然偏小，市場集中度不夠，未形成連鎖的規(guī)模效應(yīng)和集中配送導(dǎo)致物流成本偏高。

中國連鎖企業(yè)集中配送率為30%-40%，多為分散配送，由于配送率低，造成整車裝載率低，同時回空率高（據(jù)統(tǒng)計，中國連鎖企業(yè)中各分店自有車輛的實載率僅為25%），這不僅浪費了大量運力，而且使送達(dá)速度慢，保證率低。另外，由于各分店分別進(jìn)行運輸，使運輸線路不盡合理，增加運輸成本。

通過建立配送中心集中配送，連鎖企業(yè)能統(tǒng)一購貨，統(tǒng)一庫存，統(tǒng)一配送，使得商品配送的時間縮短，物流配送中心運作成本下降，與商場前店后庫的分散儲存相比，大大降低庫存，加快商品周轉(zhuǎn)提高物流效率，降低費用，提高廠家、批發(fā)商的送貨業(yè)務(wù)效率，降低送交貨成本，使企業(yè)在未來更為慘烈的競爭中獲得生存空間和發(fā)展機會。例如中百集團股份有限公司2003年武漢中百集團大型配送中心投入使用后，物流成本占總成本的比率由原來的4.9%降到了3.7%，下降超過了1個百分點，極大的增強了中百集團的盈利能力。到2005 年，公司實現(xiàn)商品銷售額60.88 億元，實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入34.73 億元，在全國零售企業(yè)百強中排名第20位，在華中地區(qū)連鎖商業(yè)30 強中排名第3位，利潤率達(dá)到2.79%。

沃爾瑪在擴大自身顧客流的同時，對自己不斷提高要求，通過大規(guī)模的集中配送與采購、無紙化信息系統(tǒng)、現(xiàn)代化的技術(shù)設(shè)備、整合的信息網(wǎng)絡(luò)等來加快商品流通、降低成本。企業(yè)的物流表面上來看是貨物的流動，背后則是有關(guān)客戶需求、服務(wù)水平、庫存情況等多方面信息的流動，而根本上也是企業(yè)利潤的滾動，它可能是企業(yè)利潤的源泉，也可能會是吞噬企業(yè)利潤的無底黑洞，這正是連鎖物流成本的管理需要解決的問題。

在沃爾瑪?shù)某杀竟芾碇校渌椭行牡慕ㄔO(shè)和信息化成為低價的有力支撐，“天上一顆星”（信息技術(shù)的應(yīng)用）和“地上一張網(wǎng)”（即配送中心的建設(shè)）相互輝映，使沃爾瑪在美國《財富》雜志公布的2007年度全球企業(yè)500強排行榜，再次以3511.39億美元的年銷售額躍居榜首，成為世界連鎖巨頭。

中國現(xiàn)階段已面臨著全面對外開放的零售市場，未來的10年，中國將成為國際商業(yè)集團競爭的主戰(zhàn)場，這種局面使得連鎖經(jīng)營競爭更加激烈，而目前中國連鎖企業(yè)物流成本過高己經(jīng)成為參與國際競爭的一個巨大障礙。物流要真正成為中國連鎖企業(yè)的 “第三利潤源”，必須通過對物流成本進(jìn)行有效地管理和控制，只有這樣才能降低物流成本，全面提升連鎖企業(yè)的核心競爭力。