地市層面電力多經企業法人治理結構規范管理探討

摘要：隨著我國市場經濟體制不斷完善和市場化的不斷深入，國家對國有企業的監管提出了新的要求，原有對多經企業的管理模式已經越來越不適應新的形勢。現就如何規范和完善多經企業法人治理結構、有效實現主多“管理分開”進行一些初步的探討和思索。

關鍵詞：多經企業；治理結構

1 電力多經企業法人治理結構的現狀

目前，電力多經企業普遍存在法人治理結構不健全、不完善、運作不規范等問題，主要表現為：

以政代管，以管代制。部分單位領導干部兼任多經企業的職務，使得多經企業法人治理結構難以正常運轉，導致多經企業責權利脫節，造成多經企業內部體制和機制的運作的不規范。

過度依賴主業。部分電力多經企業，過度依賴主業，不僅不符合市場經濟的發展要求，也影響了企業的自主經營管理；有的多經企業仍被視為主業一個部門或下屬經營單位，在決策上、人事上進行過多的行政干預，無法按公司法及公司章程的要求履行各管理層面的職責，抵御市場風險的能力較弱。

新“三會”作用不明顯。雖然一些多經企業進行了改制，也設立了股東會、董事會、監事會，但真正能發揮作用的不多。由于普遍存在董事會成員與經理人員高度重合，“內部人控制”現象比較嚴重，缺乏必要的制衡和約束，“三會”形同虛設，影響企業經營管理水平和市場競爭力的提高。

2 規范各級電力企業與有關多經企業關系的必要性和緊迫性

電力多經企業是根據黨和國家的有關政策在長期實踐中逐步發展起來的。多經企業的發展促進了電力工業的改革和發展，特別是在減人增效、分流安置富余職工和隊伍穩定等方面做出了歷史性貢獻。由于多經企業的發展經歷了較長的歷史階段，積累了一些深層次的矛盾和問題，雖然近幾年網省電力公司認真貫徹落實國務院國發[2002]5號文件和國資委國資分配[2003]37號文件精神，就加強多經企業規范管理做出了一系列安排和部署，取得了一定成效，但仍然存在管理責任錯位，勞動關系不順，利益關系不清，業務外包失調等。這些問題如不盡快解決，必將對公司的持續健康發展帶來不利影響。

3 穩步推進“主多分離”的總體思路

按照《公司法》的要求，以“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”為原則，規范改造多經企業，建立健全企業的法人治理結構，即在電力多經企業現有的法人治理結構的基礎上進行體制與機制創新，使企業成為真正意義上的“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的法人實體和市場競爭主體，充分發揮股東會、董事會、監事會的作用，加大對經營管理層的考核力度，完善激勵與監督約束機制，使股東會、董事會、監事會和總經理嚴格按照公司法和公司章程規范運作，充分發揮好出資者和多經企業兩個方面的積極性，為實現國家電網公司提出的“管理分開”的目標奠定堅實的基礎。

4 主業多經“管理分開”的具體措施或建議

實現股權結構多元化，從根本上完善公司治理結構

建立職工持股及多經企業從業人員全員持股的政策。集團公司層面應由電網職工全員持股，各專業公司由集團投資控股或參股、專業公司的管理層及從業人員分類別分層次投資入股，股比結構可視公司經營規模、市場前景、與主業關聯程度而定，激發職工參與公司監督管理的積極性和主動性。

認真落實出資者的職責。主業任職的領導干部從多種經營企業的董事會、監事會、企業主要經營管理層撤出，并不意味著電力多經企業就完全失控。電網職工作為電力多經企業股東，有權選舉股東代表，讓更多的懂經營會管理的領導進入“股東會”，行使一系列公司法賦予股東的權利。股東大會是以會議的形式來行使最終所有者的權利，即凡公司的重大事務都由股東大會來決定。

加強董事會的建設，促進科學決策和規范治理

作為公司治理結構建設的核心，董事會建設一直是公司治理結構建設的重點。

在股東大會閉會期間，董事會是公司的最高決策和領導機構，是公司的法定代表。董事會代表全體股東的利益行使決策權。因此，加強董事會建設的最重要的工作是確保合理的董事會人員結構，其中應有投資方面、治理結構和財稅方面的專家，應有一定比例的員工代表和專業董事，共同組成有效、精干的決策機構。這樣的結構更有利增強其獨立性、相應的技能和信息的有效溝通，促進科學決策和規范公司治理。

董事會實行集體負責制，在董事會成員中，各個董事（包括董事長）是平等的，以“一把手”為中心確立的公司治理結構必然將成為歷史。集團董事會統攬全集團重大問題的決策，實行集約化、集團化管理；具體管理工作通過集團總部及其總裁（總經理）抓落實，一級抓一級。

“主多分離”后的人事關系與行政隸屬關系的徹底分離和轉變，必然導致企業管理、決策鏈接出現斷節。為加強對多經企業重大投融資、擔保、企業間兼并、重組等各項重大資本或資金運作的監督指導，便于系統內同業或關聯產業間的信息溝通，實現資源共享，鞏固系統內現有市場，可在董事會下設立專門的咨詢服務機構，靈活運用行業協會或邀請投融資專家，指導、協助、監督管理多經企業的市場化運營，如設立專門的戰略管理委員會、決策咨詢委員會、薪酬管理委員會、預算管理委員會、內部審計委員會，以提供中介咨詢服務。這種行業性組織在電力多經企業實行政企分開，凝聚行業合力，促進多種產業健康發展，幫助實現“主多分離”后的多經企業平穩過渡到市場經濟中。

賦予經理人員充分的執行權力

如賦予其“組閣權”，對董事會負責，保證行政系統的暢通無阻。電力多經企業，實行集團化運作，集約化管理，突出其集團總部的“戰略規劃中心、管理中心、投資中心、資本運營中心”的作用，強化對所屬各公司的統籌管理能力、協同運作能力和控制控制能力。

發揮監事會降低經營風險的作用

摩根士丹利首席經濟學家謝國忠先生認為，中國企業缺乏抗風險能力，就是監事會形同虛設的結果。監事會是企業的“免疫力系統”，與董事會、總經理是平行的機構，絕對不能淪落成為董事會、董事長的附庸，成為擺設。監事會要貫穿于公司經營管理的全過程，履行對董事、總經理進行監督權責。首先是對董事會制定決策的監督，監事會有權列席董事會會議，當監事們認為董事會決策侵犯股東權益時，可以要求董事會重新決策，這是“事先”監督；其次是對經理人員的監督，即對決策執行情況的監督，并對決策執行結果即經理人員的經營業績作出評價，這是“事中監督”、“事后監督”。監事會監事會切實重視和加強監事會的獨立性和業務性，對貫穿于公司經營管理的全過程進行監督，才能充分發揮監事會的企業“免疫力系統”功能，增強電力多經企業的抗風險能力。

建立健全監督管理機制，確保法人治理結構規范運作

嚴格按《公司法》建立科學規范的股東會、董事會、監事會，健全完善相關配套制度，明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責，形成各負其責、協調運轉、有效制衡的公司法人治理結構的權力運行機制。

要充分發揮董事會在戰略研究方面的職能，提升企業長遠發展規劃的有效性和科學性，嚴格執行董事會領導下的總經理負責制，真正做到所有權與經營權分離，決策者與執行者分離。同時，對經營者進行監督，一要做到建立健全監督防范制度，對經營者行為進行有效地規范、控制和約束。同時還必須健全企業管理體系和加強企業對法規的執行力度，使企業運行的各個層面、各個環節都能做到有法可依，違法必究，使經營者的權力行使嚴格控制在法律和規定的許可范圍之內。二要高度重視監事會的“監視”作用，加快完善監事會建設，并充分發揮他們對企業董事、經營者以及企業經營活動的事前監督、過程監督和事后監督，注重監督關口前移；同時要建立對監事的考核制度。三是結合企業實際成立審計委員會，進行制度化、經常化的審計清查，做到存在問題能及時發現、及時處理和妥善解決，避免企業遭受大的損失；四要通過建章立制，變管事為管人，從而形成“新三會”之間的權責分明、相互制衡的科學、有效管理機制。