蘇寧國美模式比拼：自主開店＆收購整合

日前，各上市公司半年報紛紛出爐，陸續完成了“期中大考”，其中，作為“中國家電零售雙雄”，國美和蘇寧的“答卷”備受行業及投資者的關注。

8月30日，蘇寧電器股份有限公司發布的半年報顯示，2008年1月～6月，蘇寧實現營業總收入259.19億元，比上年同期增長37.57％；實現凈利潤11.01億元，比上年同期增長7036％。今年上半年，蘇寧新進地級以上城市13個，新開連鎖店102家。截至報告期末，公司已在全國165個地級以上城市擁有連鎖店726家，連鎖店面積達308.19萬平方米。

此前的8月12日，國美電器控股有限公司發布的半年報顯示，上半年國美營業總收入248.74億元，同比增長17.6％。國美零售網絡覆蓋全國198個城市，共有門店828家，連鎖店面積為296萬平方米。

從2008年“期中考試”的成績來看，銷售規模第一名已然花落蘇寧。是不同商業模式初見分曉，還是另有玄機?

日前，記者前往南京，實地考察蘇寧總部，專訪了蘇寧總裁孫為民與高層管理人員。

自建物流

“如果單純依靠價格大戰或者不斷增加連鎖店的數目來搶占市場，絕不是長久之計。”蘇寧總裁孫為民告訴記者，只有經過充分分析家電銷售特點，選擇適當的物流運作模式，降低運作成本才是最重要的。

去年以來，由于燃油費上漲，使家電流通領域不得不重新審視自身特點，尋找新的方法來解決問題。蘇寧物流中心副總監王長林告訴記者，家電流通領域的物流有其自身特點：首先，季節差異明顯、假日需求“井噴”，消費者對快速物流配送的需求高；其次，如果庫存周轉率低，會影響企業的現金流；最后，銷售網絡龐大，物流體系的搭建與維護投入巨大。但是油價上漲，對企業物流實質性運營費用影響較小。王長林解釋說，一般企業的物流配送成本由三個方面構成：一是物流中心的租金，即倉儲；二是物流中心的人工；三是車輛折舊、過橋、過路費用和油費等。其中倉儲是大頭。運輸總體費用占物流成本的30％，以冰箱為例，油價上漲的影響分攤到一臺冰箱上不足1元。

今年3月28日，蘇寧第三代現代化物流基地正式投入運營。“我們實行自建物流配送，和運輸單位合作，由蘇寧來整合、調配所有車輛。過去送一車貨要跑150公里，現在只需要跑130公里。”王長林告訴記者。

單店效應

根據兩家公司半年報，蘇寧總店數比國美少102家，而門店面積卻比國美多出12.19萬平方米。其中，蘇寧平均單店面積為4245平方米，而國美平均單店面積則為3575平方米。蘇寧總裁孫為民向記者解釋道：蘇寧最看重的是開店布局，在“間距”少于1公里的門店數量不會超過3個，不像競爭對手有時候會在幾百米之內扎堆開店；蘇寧的單店面積較大，是因為蘇寧非常重視對重點地區、重點店面的培養，所以商品種類更加豐富的旗艦店、中心店這兩種店面能發揮消費集聚的效應。“我們認為，正如李嘉誠說的，開店就是地段地段再加地段。開店看兩個要素：第一個是在什么商圈；第二個是店與店之間的合理分布。”

蘇寧連鎖發展總部執行總裁蔣勇告訴記者，一級城市以及部分富裕的二級城市在連鎖開發過程中的效益較高，蘇寧在選址過程中也注意考慮人口數量、市場容量、商圈、店面間距等綜合因素，因此蘇寧在這些城市依然具有充足的布局空間。蔣勇認為，北京、上海的家電市場容量將突破400億元，因此蘇寧近期針對北京、上海兩地進一步明確了三年“百店”計劃，持續加大投入，規劃到2010年兩地連鎖店面均達到100家的規模，不斷提升市場份額。

一方面合理布局店面，另一方面蘇寧也在著力強化單店效應，提高單店經營質量，提升經營效益。首先，對店面結構進行進一步細分，尋求差異化經營模式。例如，今年8月底在北京西三環亮相的蘇寧“工廠店”，就是引進國外workshop的模式，針對單身貴族或對產品外觀要求不是很高的個人或單位，將廠家展示機和運輸途中有殘損但能正常使用的電器進行集中打折，以及對過季商品進行反季節促銷；其次，把奧運期間在北京實施的手語導購、外語導購服務逐步推廣到其他有類似需求的一級重點城市，抓住國外游客和在華工作高端人士的市場份額；第三，加強店面產品差異化經營能力，通過連鎖開發進一步增加旗艦店和中心店的占比。

蘇寧一位高層人士認為，正是這樣的單店效應使蘇寧中報營收能夠超過國美。“現在看來，蘇寧‘自主開店’模式足以使國美慣用的‘收購整合’模式面臨強有力的挑戰。”