以信息化拓展超市生存空間

白建峰

在零售商業薄利時代正式到來之際，中國的超市信息管理模式已到了需要“革命”的關頭，而零售巨頭家樂福又怎樣維系“業內神話”的呢？

走進家樂福超市，你會發現它比其它超市更明亮、更寬敞、更潔凈。每種商品的陳列面積夸張地大，既有商品堆成山的賣場氛圍，又便于尋找。每類商品的盡頭無一例外是定期變換的特價商品，上方高懸品名、原價和現在特價，細心的消費者會發現原價就是非常低的暢銷商品，特價已跌破批發價，真是擋不住的誘惑。顧客懷著發現新大陸的心情，被特價從一個區引導到另一個區，直到看遍家樂福想推銷的每一種商品。

與中國的超市不同的是，占賣場1/5面積的區域為食品現場加工販賣柜臺。員工身著白色制服，戴口罩和帽子在現場加工現場出售。加上潔白的地面環境，一次性的保鮮包裝和高檔不銹鋼設施、明亮的燈光等條件，賣場營造了顧客的購買欲。顧客可在保鮮柜內自由選擇已做好的不同品種、重量的西點、生熟肉食、水產、腌制品和時鮮水果蔬菜、速凍食品、帶孩子的婦女可將兒童放在推車內隨看隨走，完全不用“左手一只雞，右手一只鴨，背上還背著個胖娃娃”，有了好心情自然會多瞧幾眼。

家樂福這種繁榮而有序的場面，維系了其驚人的銷售額，吸引了成千上萬的顧客，創造了所謂三公里內同行無生意的“神話故事”，這一切神奇的背后是怎樣的呢？

對比家樂福和中國超市，家樂福的每一家門店的銷售都在1.5億到2億之間，而中國的超市企業能做到1.2億就很不錯了。是什么造成了這個差距？

有業內人士認為，中國的超市行業信息化，整體上的方向都是錯誤的，超市搞信息化已經10多年了，到現在還在做最基礎的流程，也就是說中國的超市現在做的工作與10多年前做的工作并沒有本質的區別。現在應該做真正的供應商管理優化、真正的內部信息管理和真正的顧客關系管理。中國的超市應該從高端的決策信息入手，抓住主要的信息并順藤摸瓜，來提升基礎管理。這就是中國的超市和家樂福的信息化差距，這個差距間接導致了超市間發展的差距。

家樂福的這種繁榮是靠三足鼎立來支撐的，這可以用“品”字型來形容：頂端的框代表至上的顧客，左面是零售商家樂福、右面是各類產品的供應商。供應商和家樂福所服務的最終目標都應是顧客，只有雙方都滿意的合作，才能得到顧客的承認以致購買，大家的生意才能成功。

供應商管理系統優化

像家樂福這樣的超級量販零售商場，不可能靠自己的流動資金去運作，必須有源源不斷的各類供應商將質優價低的商品送來銷售。于是家樂福開始實施自己的VMI計劃。

VMI(Vendor Managed Inventory)是QR(Quick Response)系統的一種重要物流運作模式，也是QR走向高級階段的重要標志。VMI的核心思想在于零售商放棄商品庫存控制權，而由供應商掌握供應鏈上的商品庫存動向，即由供應商依據零售商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替零售商下訂單或連續補貨，從而實現對顧客需求變化的快速反應。VMI不僅可以大幅改進QR系統的運作效率，即加快整個供應鏈面對市場的回應時間，較早地得知市場準確的銷售信息，而且可以最大化地降低整個供應鏈的物流運作成本，即降低供應商與零售商因市場變化帶來的不必要庫存，達到挖潛增效、開源節流的目的。

正是看到了VMI的上述特殊功效，家樂福在引進QR系統后，一直努力尋找合適的戰略伙伴以實施VMI計劃。經過慎重挑選，家樂福最后選擇了供應商雀巢公司。就家樂福與雀巢公司的既有關系而言，雙方只是單純的買賣關系，惟一特殊的是家樂福對雀巢來說是一個重要的零售商客戶。在雙方的業務往來中，家樂福具有十足的決定權，決定購買哪些產品與購買數量。

家樂福除了建置一套可行的VMI運作模式及系統之外，具體還要依據自訂的評量表以達到：雀巢對家樂福物流中心產品到貨率達90%，家樂福物流中心對零售店面產品到貨率達95%，家樂福物流中心庫存持有天數下降至預設標準，以及家樂福對雀巢建議訂貨單修改率下降至10%等具體的目標。另外家樂福會持續與更多的主要供應商來進行相關的合作。

這樣，類似的應用VMI系統，家樂福在持續不斷的優化自己的供應商管理系統，始終保持自己領先于中國其他超市的優勢。

內部信息管理系統提升

家樂福會在短短的6個月內，從培訓新員工開始，邊工作邊教學，成功地培養出能夠獨立帶班的組長。不能不說他們在公司發展方面有一整套的企業文化。原本就已經創下第一的建店速度，如果沒有一套成熟的管理，決不可能達到如此完美的平穩動作水平，而這一切是由一套內部員工培訓系統做支撐的。

職工上班時必須穿著制服到打卡點，將卡片上交核對無誤后打卡，其出勤情況和加班情況都通過這張卡反映。與中國的其他超市聘用不太一樣，家樂福應聘后，公司要求將個人檔案、文件和證書收到公司人力資源部保存。個人檔案在公司建立后，任何紀律處分將進入該檔案，直到離開家樂福。這一條與中國的其他超市填張履歷表就上崗完全不同，從而減少了員工離開公司的隨意性，給職工一種歸屬感，也便于公司了解個人的工作表現情況。建立個人在公司檔案這一條，事關以后工資、待遇、晉升等一系列問題，誰都不希望留下污點，工作中自我約束感比在其他商場強，也盡力盡職得多。晉升的標準也非常簡單，沒有國內企業那種復雜的人事關系，這可以用六個字來形容：適應、忠誠、表現，干得好完全可能被提升。

大量依靠計算機工作的“家樂福”在這方面也有一套專門的管理辦法：要求所有掌握密碼的職工，將密碼記錄并保存在專門的信封內，不得對外對內泄露。計算機人員離開工作崗位幾分鐘都必須退出計算機系統；計算機所有設備不準帶回家；任何形式從公司內部復制數據和管理軟件一律按盜竊處理。

另外，家樂福的業務數據處理非常及時準確。大量的商品以及每天大量的交易額等數據處理是令每個超市頭疼的問題，同時又因為人工處理的不及時、差誤等，使決策層不能掌握準確的數據和及時的分析，企業的經營存在著風險隱患。家樂福應用信息化系統后，通過軟件的開放接口，將POS機數據及時處理并傳遞到軟件系統中，不論有多少商品當天有多少交易額，只需要通過接口程序，當天的商品交易情況、商品是否適銷、交易額的匯總、交易數據的分析就輕松解決，真正做到了及時、準確，為家樂福的決策層及時提供了準確的數據，為企業的良好經營發揮了重要作用。

中國的一些超市的決策層所需要的分析報表都是相關部門加班加點手工趕制而成，而且常常都是拖延較長的時間才能夠遞交到決策層，不僅僅增加了工作量而且因為遞交報表不及時，讓決策層無法及時的掌握每個月的經營狀況。而家樂福應用的信息系統，只需要期初設置好每個門店的報表公式和合并報表的流程，可以說只要當月工作結束，門店的報表和公司的合并報表就可以及時出具，而且數據準確，這對企業減少人力成本、及時調整經營思路、降低經營風險都有著不可估量的作用。

顧客管理系統創新

作為商家，賺錢才是最終目的，何以又掙好名聲又有大把收入呢？普通的消費者，在專家一天半日都無法統計出的數千種商品毛差面前，判斷價高價低的標準只有憑自己熟悉的商品價格來進行，而這部分商品恰恰正是家樂福時時保持低價的，輔以各類商品依秩序的滾動式降價，整個賣場隨時都好戲連臺、價格呈波浪式起伏。日積月累地堅持不懈，自然每個光顧家樂福的人離店后會所把自己的觀點和看法告訴親朋好友。

實際上，據一份權威機構的報告：家樂福的整體毛利率與中國的超市相比僅低5左右，有的商品毛利率還相當高，例如一段時間豬肉在農貿市場每1斤為15元左右，家樂福經保鮮盒包裝后達每斤20.80元。

當然，從正面來看，家樂福對顧客的重視，體現在四個字上——“高度回轉”。這建立在可為顧客提供一次購足、貨品新鮮和免費停車（有上千平米的地下停車場）上，顧客是家樂福真正的國王。然而，在寬松的購物環境與失竊這對許多商家都難以解決的矛盾中，家樂福選擇了加速電子監控隊伍培訓這條路，避免顧客觸及監視的目光而產生反感，同時降低損失。在各大商場都能做到的售后服務之外，家樂福有何特別呢？在顧客的過失性退貨面前，家樂福寧愿犧牲自己的利益。顧客的失望，可能會給家樂福帶來更大的損失。

另外，家樂福的顧客管理系統的分析功能，主要依據電子設備記錄消費者進入超市后的購物軌跡，以及在貨架前駐留的時間，結合顧客最終購買的貨品來綜合分析商品的銷售情況，從而指導店鋪的排面、促銷等行為。所有的這些，使得家樂福在顧客管理方面優于中國的其他超市，為其保持大而穩定的銷量。

在零售業薄利時代正式到來之際，許多中國的超市備感生存空間越來越窄。步履艱難的零售商業可能會有少數走入絕境，中國的超市信息管理模式已到了需要“革命”的關頭。

隨著零售市場競爭愈加激烈，超市不僅要提高效率，降低成本，并且要想盡一切可能的辦法來為顧客服務，加強同顧客和供應商的溝通和交流，提高服務質量和水準，鎖定一定層次而又范圍廣泛的顧客群體，保持顧客的忠誠度是個好主意。而這一切的一切當然只有依靠信息化手段來加強供應商管理、優化內部信息管理、最終提升顧客服務水平。