轉型，只為使命的達成

從跨國企業到民營企業，從技術人員到管理者，這之間的“鴻溝”如何跨越？

文永生，曾服務于IBM、聯想、TCL等多家著名企業，目前效力于中國工業設計的領導企業--嘉蘭圖設計有限公司，負責公司企業規劃、IT、人力資源、行政等事務，同時作為校外專家為哈爾濱工業大學軟件工程碩士長期提供管理類課程的授課服務。

從IBM到民營企業，從企業的管理者到學校的老師，文永生的職場經歷都是圍繞“學習、實踐、傳播管理思想”這一核心，他把這作為自己的使命，并且鄭重寫在暢享網的博客中。他的職業生涯經歷過怎樣的轉型，他的人生目標是如何規劃的，本期我們特別推出人物專訪——嘉蘭圖設計有限公司副總裁文永生先生。

心理和行動上的轉型

王培培：您曾有多年在IBM工作的經驗，從跨國公司的IT從業者到現在的民營企業管理者，您是怎樣從心理上完成這個角色轉變的？

文永生：這個問題可能很多人非常關心。就自己的經驗和教訓來說，我覺得要完成角色轉變，首先要做的是調整好心理落差。

在跨國企業尤其像IBM這樣的全球頂級企業里面待過的人往往容易滋生一種心理優勢，到別的企業一看，到處都是一種“怎么會這么差啊”之類的感慨或者神情流露。說者也許無意，但聽者難免有心，而這種有心可能當時或者日后招致和企業管理層、員工之間的矛盾、沖突。試想，如果民營企業的管理能夠和IBM、HP這樣的企業比肩，他們又何苦以高薪、股權、高位吸引來自著名跨國企業的空降兵呢？正是因為可能企業目前存在很多問題、或者面向未來的業務戰略將面臨很多挑戰，而且時不我待，所以他們會將目光投向跨國企業的中國區管理人員，試圖借助他們在跨國企業所積累的管理經驗、思維視野來盡快彌補企業內部的能力不足，或者借助他們來打破企業舊有的平衡，帶來新的生機。

因此，調整好心理落差至關重要。那么怎樣才能做到呢？我個人的方法是，一方面盡量找到一些該企業內部或者關聯的渠道了解該公司的運營狀況、氛圍、管理風格等；另外一方面，在和企業高管面談交流時多了解公司招募自己這樣一個人才的根本原因和預期目標是什么，公司經營戰略是什么、如何形成，實現這些戰略是否有做好資源計劃，核心管理層的價值觀、經營思路，以及他們過往使用空降兵的經驗和教訓是什么；再者，如果有可能，盡量爭取安排自己未來的團隊、需要打交道的管理層人員，再次就戰略、文化、價值觀等問題進行溝通，驗證和公司高管交流過的信息，了解這家企業的溝通機制和戰略、文化傳承的情況。做這些不單單是為了挑自己理想中的企業，而是了解這樣的企業有哪些東西自己可能可以適應，哪些可能不能完全適應。當然，特別要提醒的是絕對不要拿自己所待過的跨國企業的管理成熟度、文化這個標準來衡量自己的新雇主，這是不現實的。

王培培：調整好心理落差后，還需要掌握哪些“生存技能”來適應這種變化？

文永生：首先，多溝通、多聽少說。真正進入了這家企業，要多和主要的內外部客戶、團隊以及公司相關的高管進行主動、坦誠和充分的溝通，以聽為主，盡量少發表自己的見解。因為自己還不熟悉這家企業的狀況，還沒有對單方面獲取的信息通過其他途徑進行過校驗，過早發表意見可能埋下一些隱患、得罪一些公司的重臣或者核心人物。我建議花盡可能長的時間去了解自己職責范圍內的事情以及內外部客戶的期望和意見，了解團隊目前的狀態，然后是公司的業務戰略以及戰略落地的狀況。

等有了一個通盤的了解以后，做一個全面深入的分析，甚至在這一過程中再找一些關鍵人物通過提問來驗證自己的初步判斷，然后制定自己相應的思路、策略和行動計劃。但哪怕到這一時間點，也不要急于大刀闊斧推行什么，沒有內部上下的支持，再完美的方案也可能以失敗告終。方案中務必要考慮實施的風險，充分估計到實施的困難。

其次，尋找支持自己的力量。有了思路、方案和具體的行動計劃，一定要記得主動找自己的上級和內外部客戶的核心決策人進行溝通，盡可能把他們的一些建議、意見融入到方案中去。有了高層的支持就該施展拳腳了？不！我個人覺得，還需要爭取內部團隊中渴望變革的人員、擁有核心資源和能力的人員的支持，沒有他們的支持，這個計劃落空的可能性也非常大。而且我過去有過這樣的教訓，雖然老板初期認可了你的改造計劃，但如果計劃實施過程中對內部某些人的觸動太大，他們找借口、找途徑來阻撓你，而且動靜之大驚動了鐘情老員工的公司高管，可能最后你自己還得成為犧牲品。所以，尋找公司管理層、自己團隊內部的支持非常重要，不然就會孤掌難鳴。

第三，注意控制變革節奏。空降兵往往會發動一場變革，而但凡變革一定會有很多波折。因為變革觸動的可能是既得利益、可能是既有模式、可能是行為習慣，而無論這哪一種都不是容易解決的主兒，尤其當你變革的對象與開國元老、封疆大吏們有關，困難就更大了。不是絕對不可能實現，而是要注意控制節奏，自己在外企時可能三步就能夠實現的，盡量把困難考慮得大一點，用八步到十步來實現。很多從外企進入民營的空降兵，因為自己以不菲的身價加盟又擔負頗高的期望，于是乎就急于證明自己，操之過急，結果往往適得其反，甚至于黯然掛冠而去。

第四，妥協是變革的秘訣。要懂得妥協，在變革思路、執行步驟、變革實施團隊人選、具體問題的處理方法等方面都必須要學會妥協。大部分企業高管其實內心是矛盾的，一方面渴望通過變革為企業帶來生機，因此承諾支持空降兵們的變革；另外一方面，在變革過程中遇到棘手問題時態度曖昧，閃爍其辭，因為他們又不希望變革在短期內太傷筋動骨、引得內部分崩離析。所以，在老板出面來干預之前，最好已經是和其他利益方妥協的方案已經在向前推進，這不是要求變革者放棄自己的所有原則，而是有原則、有策略地放棄一些自己本來打算堅持的東西。柳傳志先生在聯想收購IBM PC業務時之所以一再提醒楊元慶要妥協，其實也就是這個意思，因為靠聯想團隊自己的能力，短期肯定無法玩轉IBM的“關系型”業務。需要通過妥協，吸納一些原有IBM的員工，并為自己的團隊爭取一些時間來熟悉這個自己比較陌生的業務模式。

第五，學會忍耐并相時而動。民營企業從制度的完備程度、流程的執行情況、人才培養與激勵機制以及企業文化方面，大多存在著或多或少的問題。這跟跨國經理人過去所熟悉的環境之間千差萬別，所以經理人們一定要學會忍耐，忍耐自己的團隊能力可能不如從前自己的部下，忍耐自己有時甚至還要做些過去自己做普通員工時的工作，暫時降低過去自己一直所堅持的工作質量。更重要的是要忍耐管理層隨意、散漫的工作作風和主觀、多變的思維習慣。這也不是要求經理人睜只眼閉只眼，而是要等待一些變革的契機。先穩住自己的內部團隊、盡可能發現和培養一些內部的優秀人才，并補充一些外部人才，完成內部組織和系統的改善，然后再根據重要的契機推動自己職責范圍內的變革。

王培培：從您的經歷來看，就職于民營企業和跨國企業，這兩個階段最大的差別在哪里？

文永生：前面說的算是我過去這幾年從外企到國企、再到民企的一些經驗和教訓，其實這種轉變非常痛苦，是由很多次輾轉難眠、很多次彷徨徘徊換來的。只是“衣帶漸寬終不悔”，我認為一個職業經理人遲早要經歷這樣的轉變，與其逃避，還不如早日面對、早日積累起這種快速適應的能力。

說到我所待過的跨國企業和民營企業之間最大的差別，我認為是文化和組織能力，這兩者沒法完全區分開來。民營企業主們因為疲于應付過去這些年來業務迅猛增長的壓力，在組織能力方面的欠缺表現為：往往是一塊業務甚至整個公司依賴于那么幾個悍將，一旦這些人才離去或者造反，企業立刻陷入困境；文化的匱乏表現為：企業發展過程中往往靠老板人格魅力吸引人，公司里沒有形成一套可持續的吸引人才、培養人才和激勵人才的機制，沒有有意識地造就便于核心人才、高端人才發揮的土壤，因此很多企業要么一時之間吸引來一些好的人才，但很快他們又離開了，要么企業經營一旦出現波折，立刻就人才流失嚴重，人力資源方面捉襟見肘起來。而跨國企業財大氣粗、底蘊深厚，所以在組織能力儲備、培養以及文化積淀方面都相對要好很多，問題不如民營企業那么嚴重和迫切。

企業實踐中的管理變革

王培培：目前您所在的嘉蘭圖作為一個知識型的設計公司，怎樣通過管理變革來推動戰略的落地執行？

文永生：嘉蘭圖作為中國工業設計的領導者，戰略愿景是成為企業卓越的創新伙伴；(這要求我們必須通過設計為客戶創造更多價值、提升客戶的產品競爭力)；打造中國的工業設計大師；(這要求我們必須有一個高層此的人才隊伍以及相應的人才管理機制)；中國第一并具備全球競爭力的設計品牌。（領先于國內同行、比肩國際頂級設計機構的設計能力和管理模式是一個必備的條件）。

我們認為，要實現以上這三點，必須抓住幾個核心：解決好知識分享、知識沉淀和知識應用的問題；建立有利于知識管理的企業文化，尋找、培養、激勵樂于分享、樂于創新的設計人才，建立有利于設計人才成長的土壤；通過擴大高端客戶、國際客戶的比例來鍛煉我們的組織能力，把設計的價值往產品戰略和品牌設計這一端延伸。這三個問題都與知識管理有關，因此我們決定在07年這個戰略轉型的年份里啟動知識管理的長征路，而且堅定地走下去，希望通過推動知識管理來為公司創新提供源源動力。

王培培：在管理變革的推動中，IT系統起到什么作用？通過哪些具體系統來實現？

文永生：我們企業的業務特色是項目型的，比如承接聯想、海爾這樣的客戶的設計需求，為他們提供產品策略、品牌策劃、產品設計以及配套的產品工程等方面的咨詢服務。我們通過IT可以把客戶、項目、設計團隊以及業務過程中的知識有效鏈接起來，協同起來，通過IT讓知識像活水一樣流動起來，甚至跨過項目的邊界流向公司內部的其他項目（在確保信息安全的前提下）。具體，我們主要通過三個模塊來實現：項目管理、客戶關系管理、知識管理。

王培培：在推進IT系統落地過程中，遇到了哪些阻力和困難？是怎樣克服的？

文永生：推進過程中的主要問題是年輕的嘉蘭圖幾乎沒有任何信息化的基礎，大部分員工對于IT是干什么的都不明白，因此也就更談不上幫助進行業務需求分析、系統設計以及測試了。我的應對策略是：

用原型設計思想來引導用戶這樣的企業用戶你期望他能提出多少具體的業務需求是不現實的，那么我們就設計一些模型，比如模板、表單展示給他們去看，去體驗，然后提出一些意見和建議。其實，這也是一種產品設計的思想，他們比較容易接受。

多溝通、多培訓 大家越對IT沒概念，溝通和培訓就越重要。我們在實施過程中特別注重這個，和各級管理層在啟動項目前就有多次理念培訓，我甚至撰寫了一篇文章用一篇案例來說明為什么要做知識管理，如果知識管理做得不好會帶來什么樣的問題。然后項目過程中，我們有和管理層的例會，和最密切相關的部門有高頻度的溝通。讓大家明白知識管理的價值，接受并支持這種變革。

分步驟實現預期目標 這樣的企業大家適應IT系統首先就是一個大問題，更別談知識管理了。因此，在項目規劃階段我就和公司核心領導層反復溝通項目風險，要求控制實施節奏、分步驟實現預期目標。按照我們的規劃，希望一個季度內讓大家先熟悉基于IT的新模式；然后再把設計好的知識管理配套管理制度運行起來，建立起尋找、培養、激勵樂于分享人才的機制，通過發動一批核心人員來培養有利于知識管理的文化；最后實現大多數員工積極分享、樂于應用。預計整個過程需要兩到三年的時間，才能真正讓知識管理體現其業務價值。這里我特別想強調的是，知識管理決不是一個IT系統，它是組織、文化、流程和信息系統的組合體，也絕不可能通過一個項目解決問題，知識管理是一種管理模式，需要企業像走長征路一樣，堅定、持續。

讓用戶覺得IT人員可以依靠 我們的企業實際是，很多員工對IT系統的一點概念都沒有，甚至打字都非常慢。而這些人中很多技術和業務能力還非常強。怎么推動他們的應用呢？我要求在系統培訓和上線試運行過程中，IT負責知識管理的所有人員都進入到業務現場去，盡一切可能幫助他們熟悉系統，甚至哪怕偶然幫他們處理一些系統之外的事情，而且人盯人地照顧“困難戶”。另外，我要求大家容忍任何用戶的抱怨，任何不合理甚至可笑的要求都記錄下來以示對用戶意見的尊重。這樣做看來效果還不錯，好些我之前擔心的部門系統上線后的運行情況比預想的要好很多。

圍繞使命的職業之路

王培培：從IT制造業到設計行業，是一個跨度很大的轉變，您是怎樣看待這個轉變的？對于CIO來說，可能同樣會在不同行業之間轉變自己的職業道路，怎樣順利跨過這種“行業鴻溝”？

文永生：這個轉變對于我來說沒有大礙，因此我一直堅持做事專注于客戶、以業務為導向，接觸到任何自己不熟悉的業務、不熟悉的行業，我都習慣于從熟悉業務模式、業務流程開始，分析行業之間、企業之間的差異，然后制定應對措施并和公司主要決策人員、業務骨干溝通確認，并隨著對業務了解的不斷深入，對自己的判斷加以矯正。在這一過程中不要怕犯錯誤，但要勇于承認自己的判斷失誤、處理不當，并及時進行調整。我在IT制造業待了9年，多復雜的供應鏈模式、IT系統自己都見識過了。一切都已經熟悉得近乎厭倦，所以當我從TCL出來，我就告訴自己下一次職業選擇，一定要選擇一個自己完全陌生的行業。當然，這是一種挑戰，但我的個性里面喜歡甚至愿意擁抱這種挑戰。

如果要說給CIO們一個建議，如何跨越這個“行業鴻溝”，我認為是深入到業務中去，和業務人員做朋友，做他們的學生，迅速熟悉業務，然后再謹慎地以IT系統的思維來審視、思考你的IT解決方案。

王培培：您認為，職業人成功的關鍵因素有哪些？

文永生：我認為關鍵因素包括：專業素養和專業能力，前者指職業素養、職業品格。總結起來，我把職業人的良好素養它稱為5C：即Committed、Customer-oriented、Cooperative、Communicative、Creative；后者指所需要的專業技能和學習能力。尤其對于CIO來說，具備良好的學習能力是最起碼的，很難想象一個不善于學習業務、不善于洞察IT發展趨勢的CIO如何來幫助企業持續創新。當然有人也許還會談到機遇，我認為，機會一定是留給有準備的人們，所以歸根到底還是前面兩點。

王培培：在您的職業生涯中，哪件事情對您的影響最大？您是如何規劃自己的職業發展？以后有什么打算？

文永生：有兩件事情對我影響很大：第一件是1999年，我去廣州一家公司應聘SAP顧問，當時因為自己太稚嫩面試失敗。但面試我的那位兄長給了我很多專業發展方面的建議，而且送給我一些專業書籍。這為我后來找到在ERP這個領域的方向有很大啟發作用。另一件是2003年初當我被劃歸當時公司的CIO Johnny直接管轄去負責一個項目時，和Johnny接觸機會比較多。他發現我非常喜歡鉆研，于是專門抽時間和我探討一些IT管理前沿的東西。令我沮喪的是，他嘴里面吐出來的很多詞匯我居然聞所未聞，這對于好強的我來說是無法容忍的。回去后一查才發現原來已經是國外IT管理領域非常成熟的東西。于是，收起自己的狂妄，虛心學習并養成一種思考未來、預見趨勢的習慣。Johnny利用循循善誘、言傳身教的方式深深影響著我后來的職業習慣和思維方式，一輩子都要感激他！

相對于職業發展，我更想談談自己的使命，那就是我在暢享網我自己博客抬頭所寫的“學習、實踐和傳播管理思想”。即：不斷學習、吸收前沿的管理思想；在不同的平臺上實踐經過自己消化的這些思想，形成和豐富自己的思想體系；然后通過各種途徑傳播給可能需要這種思想的人們，為推動中國的管理實踐盡一份社會責任。我的每一次職業選擇、整個發展和最終歸屬都是圍繞著這一使命來展開，為此，我寧愿放棄任何不符合、不利于完成這一使命的東西。