跨企業流程管理，重塑競爭優勢

彭　輝

跨企業流程管理可以提升企業的整體競爭優勢。可以說，業務流程外包的管理是流程管理未來需要重點關注的一個方向。

業務流程管理風風火火，為了重塑面向客戶的供應鏈，越來越多的企業努力提升業務流程管理的水平，協調內部管理，整合內部資源；為了提升整體的競爭優勢，一些企業開始整合其所在的供應鏈，比如某房地產公司以前考核經理人的第一條是看“是否敬業”，現在的第一條是看“是否會整合資源”，這時候管理上該如何來提升呢，流程管理還有用嗎？

同樣的協同，不同的對象

從整合內部資源并協同合作，到整合整個價值鏈資源協同合作，企業需要考慮的核心問題是：如果從很多具體事務性工作中撤退出來，引入外部專業資源，究竟什么是資源、什么是可以整合的資源，到底怎么整合？

從流程管理的視角來看，這已經超越了通常所說的企業內部的業務流程管理，是在談跨企業、全資源鏈的管理。兩者追求的目標都是一樣的：通過協同提升競爭能力，僅僅是協同的對象不同而已，業務流程管理的理念依然可以幫助企業來應對新的管理挑戰，全資源鏈的管理關鍵是業務流程外包(business process outsourcing)的管理。

業務外包在國外最初興起于軟件開發、維護的外包，后來外包的概念逐漸擴大到業務外包的范圍，比如客戶服務的外包。從印度由軟件外包的帝國再到“世界的辦公室”的變化，可以很好地看到這一歷程。

而在國內，業務流程外包來源于資源整合，在整合的過程中發現，其實并不一定需要控制相應的企業，只需要打造有競爭力的價值鏈并占據核心位置就可以了，再到后來就有了業務流程外包。

而業務流程外包從國際上來看，目前最流行的BPO業務包括客戶支持、會計服務、數據處理、呼叫中心、業務分析、人力資源外包等。

國外比較有代表性的企業如寶潔公司，為了將精力集中在產品的配送與公司資源的重組上，以及把更充足的精力致力于開發核心的業務上面，將80個國家的近9.8萬名寶潔員工的工資管理、津貼管理、補償計劃、移居國外和相關的安置服務、差旅和相關費用的管理以及人力資源數據管理外包給IBM公司來運作，同時還把IT服務和全部應付款業務外包給惠普的服務部門。

在國內，目前比較主流的BPO業務包括以下數種：

市場調研：通過電話對消費者進行調研。比如，在大連，一些會流利韓語的客戶中心員工通過電話對遠在韓國的消費者進行客戶關懷或市場促銷。

數據處理：將大量紙張或聲音文件轉化為電子文檔。在大連，很多小型數據處理公司為日本企業進行大量的數據錄入工作。

應收應付賬款業務：由業務提供商根據預先確定好的執行標準和原則來管理執行這些業務。去年3月，寶潔公司就將全部應付款業務外包至惠普公司的服務部門。

HR業務外包：企業將HR的有關流程，交給具有專門知識或技能的專業提供商。比如不少在華外資企業將公司的薪酬管理交給熟悉本地稅收和社保政策的專業HR服務提供商。

國內比較有代表性的行業則是房地產行業，房地產行業是資源整合走在最前面的行業。某地產公司明確把2008年作為業務流程再造的一年，配合實施PC(注：以提升產品品質性能，提升生產效能，提升客戶價值為目標，通過研究客戶需求，產品定型，進而工廠預制、現場裝配的生產方式）戰略，重塑面向行業價值鏈的業務流程，再造業務流程外包管理流程調整相關的內部業務流程，并建立統一的管理體系。

這種跨企業的流程管理到底該怎么做呢？

協同理念，跨企業流程管理

業務流程外包包括外包給同一價值鏈上的其他企業或者外包給同一集團下面的其他公司，跨企業的流程管理與企業內部流程管理的最大差別就在于流程的管控上面。

業務流程外包管理的關鍵在于流程服務的穩定性，雖然流程已經不受你的控制，但是整個資源鏈上的企業需要協同起來，需要確保流程的產出是受控的，特別是對于發包方來說，這一點尤為關鍵。

在流程受控的管理方面，國外有很多公司已經做得很不錯了，比如法國的一家食品企業，能夠實現全流程、全部環節的可追溯性。對于我們來說，內部流程都很難做到全流程的可追溯性，更不要說外包流程了。

外包流程的管理核心就在于服務的穩定性，而外包流程服務的穩定性來源于兩個方面：

第一，外包流程本身的穩定和明確；

第二，外包流程的有效執行。

★ 外包流程本身的穩定和明確

為什么要談外包流程的穩定和明確呢？這來源于企業內部流程與外包流程的差異。

外包流程不同于企業內部的流程，企業內部的流程不管怎么樣總可以為其找到一個主管或者負責的部門，甚至還能找到一個流程的擁有者，通過明確歸屬，再配上相應的管理制度，這個流程是有保持穩定的可能性的。此外，內部的頻繁交流也可以在一定程度上保證流程是清晰明確的，有了爭議的話可以從相應的領導那里找到解決分歧的答案。

再看外包流程，整個的一個流程是沒有擁有者的，不可能找到歸屬，因為從大的方面來看，這個流程天生就是斷裂的，如果有所有者，那么它天生就有兩個平級的所有者，沒有辦法綜合在一起，而且流程的變更也是分開來進行的，各自管理一段。這與企業內部的流程接口也有本質的差別，內部流程接口可以統一流程的目標，而外包流程天生就存在不同的目標傾向。出現爭議的話，找不到能夠擔當仲裁的人或者組織，而且這種溝通也不可能像企業內部那樣順暢。

所以從流程的輸入、輸出結果，流程的活動結構等幾個基本要素來看，外包流程存在天生的不穩定性和不明確性。

★ 外包流程的有效執行

流程落地執行的問題總是會存在的，企業內部流程都需要想方設法確保其能夠被正確、完整地執行，外包流程就更加不用說了。內部流程沒有被很好地執行，除了流程本身不穩定、不明確的原因之外，主要還是由于不同導向的考核指標所產生的。而外包流程即使解決了穩定性和明確性的問題，依然存在不同的價值導向問題。

雖然現在整合資源的企業都在宣傳和強調整個價值鏈的價值最大化，但是這些很好的理念并不會自動得到貫徹與實施。

打破公司壁壘，跨企業流程管理

前面我們講流程管理要打破部門壁壘，同樣，要實現跨企業業務流程外包的管理理念則首先需要打破公司之間的壁壘，如圖1所示。

打破公司間的壁壘，首要的就是要建立以統一產出服務為導向的價值體系，對于外包流程的本身運作體系以及價值和交付物進行明確的規定。

打破公司壁壘，明確外包流程本身后，全資源鏈上的企業還需要簽訂科學嚴謹的協議來確保外包流程的有效執行。

綜合起來說就是打破公司壁壘，創建一個穩定的管理體系。如何創建這樣一個管理體系呢？

其實不需要重新發明輪子，可以借鑒“服務級別管理”。

服務級別管理是定義、協商、訂約、檢測和評審提供給客戶的服務的質量水準的流程。有關所提供的服務和這些服務的質量水準記錄在服務級別協議中。最初是應用于IT管理中，是ITIL中的一個流程，屬于ITIL中服務交付范疇。

我們在這里只想強調，業務流程外包也需要一個通用的管理體系——“外包流程服務水平管理體系”，能夠明確外包的流程，明確各自的職責，明確外包流程的產出以及考核外包流程上各個公司的標準。

如何建立外包流程服務水平管理體系呢？

限于篇幅，我們不在這里進行全面展開的論述，只從整體上對外包流程服務水平管理體系的流程做一個簡單分析。

如圖2 所示：外包流程服務水平管理體系是圍繞基于流程產出的服務水平協議、支持合同的簽訂、實施和考核等活動展開的，基本的出發點是基于最終客戶需求的流程產出。

在整個實施的過程中，一個核心的內容就是“流程產出水平”，這個概念是借鑒于常用的服務水平協議（SLA）而來的。

流程產出水平的建立來源于流程的結果，在整個跨企業的流程環節中，需要統一明確最終的流程產出，然后再逐步明確各個流程環節的產出，以及衡量這些產出的標準，包括質量、時間、成本，以及出現異常情況時，整個外包流程鏈如何變動。

業務流程外包的管理是流程管理未來需要重點關注的一個方向，而國內的業務流程外包還在摸索和探索中。建立協同理念，打破公司壁壘，構建跨企業流程的服務水平管理體系僅僅是跨企業流程管理的開始，如何構建有效、可行的跨企業流程管理體系是需要進一步深入研究的。