我國零售商開發自有品牌的策略研究

摘要：自有品牌，是零售業態的創新和發展，是零售商和制造商之間的關系發生深刻變化的產物，是提高零售商競爭優勢的一道利器。它在幫助零售商增強競爭力、增進顧客忠誠度、實現利潤增長等方面都具有強大的推動作用。因此根據零售商自有品牌產生的原因，對零售商發展自有品牌的優勢進行剖析，制定出我國零售商開發自有品牌應采取的策略。

關鍵詞：自有品牌；信息化；特色經營；戰略聯盟

中圖分類號： F724．2 文獻標識碼：A

The Strategies of Developing Innate Brand by Native Chinese Retailers

CHI Li-hua，ZHANG Hui-mei

( Accounting Department，Liaoning Normal University，Dalian 116029，China)

Abstract：Innate brand，representing retail trade condition innovation and thedevelopment， links betweenretailers and manufactures. It may enhance retailer′s competitive advantage. In terms of improving the competitive ability，increasing customer loyalty and profit growth，it can play a very strong supportive part.By analyzing the process of creating innate brand，the paper analyces the strategies of the native Chinese retailers with their own advantages.

Key words:innate brand;informatization;special operation;strategic alliance

商業企業自有品牌在國外已有幾十年的發展歷史，正日益受到大型零售企業的重視。歐美的大型超級市場、連鎖商店、百貨公司，幾乎都出售自有品牌的商品，并受到消費者的青睞。在積極地推動零售商業務增長的同時，給企業帶來巨大的經濟效益。近年來，越來越多的國內零售商開始創建并運營自有品牌，已經具有一定的知名度。自有品牌正在成為零售商手中的銳利武器。在過去的兩年里，屈臣氏在個人護理產品的銷售市場中占據了21%的市場份額；自有品牌品種數量由最初的200多個，迅速增長到目前的1 000多個，其自有品牌產品由于可靠的品質和良好的性價比，贏得了眾多消費者的認同。因此，我國零售企業應不失時機地把發展自有品牌作為企業發展和壯大的核心點，推動銷售規模和管理水平快速發展。

一、零售商自有品牌產生的原因

首先，零售商在資本經營過程中，為擴大經營規模以獲得更多的利潤，要考慮資本的規模和投向問題。原來小型的零售商經過不斷的資本積累過程，發展到具有規模經濟的大型零售企業，這時他們便迫切需要尋覓到能給企業帶來新的利潤增長點的資本投入領域。其次，零售商與制造商應當是價值鏈上的合作關系，雙方焦點問題是利潤分配。雙方往往采取談判的方式來討價還價，談判的結果與雙方的談判地位、信息掌握程度、信任程度等密切相關。在談判的過程中，當零售商的利潤達到一定份額的時候，制造商就不會增加分給他們的利潤份額，零售商由于價格和利潤都受廠家的限制，處于極為被動的地位。但是具有經濟規模的大型零售企業在供需的鏈條上處于供方的最末端也是最前沿，他們直接與消費者接觸，擁有及時、大量、有效的市場需求信息；通過與上游各個環節的接觸，學會了各種市場的操作手法。他們完全可以擺脫制造商的束縛，策劃出滿意度較高的產品，創建自有品牌，節約交易費用和流通成本，提供更具有競爭力的價格。在取得全部商業經營利潤的情況下，還能夠賺取部分生產利潤。最后，零售商通過對生產、供應、銷售和產品四個環節的控制，對商品的質量嚴格把關，可以杜絕假冒偽劣商品的出現，防止“以次充好”，自然而然地樹立起良好的企業形象，獲得消費者的青睞。而且零售業的進入門檻較低，大大小小店面都會蠶食市場份額，侵奪利潤空間，同行業的正面競爭日益激烈以及經營日益趨同，利用自有品牌的“錯位”競爭，增大企業之間的差異化應是明智之舉。

二、零售商發展自有品牌的優勢分析

（一）有利于充分發揮商譽無形資產的優勢

大型零售企業在長期的經營中形成了獨特的管理運營模式和良好的商業信譽，企業形象在消費者心目中往往都是根深蒂固的。對于信譽好、知名度高的企業以企業名稱命名，并在企業內部銷售的自有品牌商品，由于把商場的良好形象注入其中，人們極容易把企業的優質服務和嚴謹管理同自有品牌商品的優良品質聯系在一起，進而轉化成對商品的信賴和接受，促進消費者對商品滿意度的提升，進而又會進一步促進消費者對企業認可度的提升。在這種不斷的相互促進過程中，使企業的商譽無形資產流動起來，既增加了利潤來源，又促進了商譽無形資產的保值和增值。

（二） 有利于降低商品價格，形成價格競爭優勢

與制造商品牌商品相比，零售商自有品牌商品具有的顯著優勢便是其具有強勁的價格競爭力。這主要產生于以下幾個方面：零售商可以利用生產企業的過剩生產能力，生產出成本較低的商品；自有品牌商品把自己長期形成的商譽無形資產作為宣傳的主要籌碼，省去了大量廣告等宣傳費用，同時，還可以選擇較為簡易的包裝，減少商品的成本；可以選擇支出少受益大的促銷方式，例如在購物袋上單獨印制自有品牌商品名稱加以特別宣傳，店內隨處可見的大幅廣告畫及促銷牌，向外發送DM刊等；自己生產或定制生產自有品牌商品，進貨不必經過中間環節，節省了部分流通費用。這樣的價格水平，更能吸引消費者，提高市場占有率。尤其在我國目前消費者對于價格敏感性很高的情況下，這種價格優勢對于零售企業尤其重要。

（三） 市場定位更加準確，有利于滿足顧客需求

在任何情況下，消費者永遠都是商業的核心。如何能夠及時、充分地把握消費者的需求，并快速地予以滿足才是企業生存和獲利的關鍵。在這一點上，零售商具有制造商所無法可比的優勢。零售商直接與消費者打交道，更熟悉顧客的心理以及他們的需求變化。尤其是那些信息化水平較高的零售企業，在獲取信息的時間、數量和質量上，都優于制造商。利用這些信息進行科學分析，不僅能夠及時掌握消費者需求及其變化趨勢，還能及時掌握各類商品的適銷狀況。從而提出最可能滿足消費者不同需求的新產品設計方案，及時調整產品的設計要求、規格、定價、促銷策略，提高適銷對路程度，對消費者需求變化做出迅速的能動反應，設計開發、供應消費者滿意度較高的產品。

（四） 有利于提高市場的進入門檻，減少競爭對手，提高商業利潤

從世界范圍看，零售業是一個少有政府保護的行業。由于零售業自身的特點是規模不大，產品具有同一性，投資要求相對較低，因此它的進入門檻很低。在世界絕大多數國家，零售業都是競爭最充分的行業之一。競爭越充分，利潤空間越小。而零售商自有品牌的實施將能形成企業進入的壁壘。因為零售商實施自有品牌需要具備相當的規模、良好的信譽和較強的實力；必須擁有大規模的經營和廣泛的銷售網絡以及具有承擔開發設計與管理、市場調研和選定產品項目、自行組織生產或委托廠家定牌加工、確定商品價格和市場促銷策略等一系列工作的能力。在這種有較少企業競爭的市場中，容易樹立鮮明的企業形象，形成少數企業的聯盟，從而獲得更高的商業利潤。

三、我國零售商開發自有品牌應采取的策略

盡管發展自有品牌對零售商有著諸多優勢，但是仍然不可避免地存在著一些風險。為了規避風險，結合中國市場的特殊背景，建議我國零售商開發自有品牌應采取以下策略：

（一） 實現營銷手段與營銷技術的信息化

目前我國大多數零售企業在信息技術的應用上取得了可喜的成績，但是相當一部分零售企業的信息化仍然處于較低水平，利用計算機設備和系統采集信息并沒有得到有效利用，企業仍然缺乏依據信息決策的習慣。這必將制約零售商自有品牌的發展。因此企業首先應樹立依據信息進行決策的現代化營銷理念。依據系統采集的信息對消費者的購買力及行為進行研究，科學地分析、預測消費者的消費趨勢和市場走向，來支持企業的經營決策。

其次，要不斷提升設備和系統。根據本企業經營的需要，適時地更換和采用新的設備和系統，提高數據的準確性，增加信息化的范圍和層面，實現多元信息化。從購銷到調存、從客戶到結賬、從廣告宣傳到財務處理等實現采購自動化、銷售自動化以及倉儲自動化，讓管理系統處理有關商場的一切事務。先進的管理系統可實時在線地為企業經營提供準確信息，為決策提供依據。

（二）明確市場定位，實施特色經營

2004年，沃爾瑪曾經如愿以償地推出過自有品牌“Sam’s Choice”可樂，希望能搶占部分可口可樂的市場。盡管在多次盲測中，95％的消費者無法區分沃爾瑪的可樂和可口可樂，并且沃爾瑪可樂總是當仁不讓地占據了超市中最有利的位置，然而，“Sam’s Choice”可樂的銷量卻從未達到可口可樂的10％。分析沃爾瑪這則不成功的貼牌案例，可以得到這樣的失敗教訓：它要挑戰的對手是可樂產品市場的銷售大王“可口可樂”，這一在顧客心目中具有極高信譽度和認可度的強大的競爭對手，而面對這個競爭對手它并沒有實施有效的進攻方案，只是追崇和模仿。因此，零售商應該對市場進行細分，并根據市場競爭的規律和動態趨向，結合本企業自身的條件進行科學的市場定位，明確目標客戶，控制商品結構，實施特色經營?？梢圆扇∪缦聝煞N策略：第一，揚長避短，避實擊虛。這種策略比較適合于在遇到強大競爭對手，特別是國際零售巨頭時采用，以避免正面迎敵，損兵折將。第二，因地制宜，開展特色經營，突出主題經營，以獨特的經營模式、經營內容和經營管理吸引消費者，形成自己的核心能力和競爭優勢。例如：根據市場競爭的規律和動態趨向，考慮消費者個性化、多樣化的消費需求，并結合本企業的實力，選擇合適的商品品種，確定科學的商品檔次；嚴格定價，堅持薄利多銷。

（三） 與廠商建立良好合作關系

商業企業其優勢在零售領域，其劣勢在生產領域；而生產企業剛好相反。因此，在自有品牌商品的戰略推行中，零售商應當轉變觀念，由原來的非合作博弈轉變為合作博弈。根據與企業之間的關系建立不同程度的戰略聯盟，從而將原有的零和競爭的內耗態勢轉變為合作共贏的良性驅動。將廠商的技術資源和商家的品牌資源、營銷資源整合起來，充分發揮最強勁的市場開拓力，以優勢互補來開發自有品牌，實現廠商雙贏。具體可以采用以下策略：

第一，與產能過剩的大型制造商建立合作關系。選擇大型制造商作為自有品牌供應商，產品的質量有保障，可以彌補零售商在專業形象上的不足。但大型制造商一般不愿意單獨為零售商生產自有品牌商品，因為這無疑會為制造商品牌樹立對手。因此企業應當選擇那些與自身有著不同核心產品的廠商來建立戰略聯盟。首先應該主要選擇訂購方式進行生產，即零售商不進行產品設計，而是通過了解市場、調查需求，針對市場上已有的產品進行定位，然后直接向經過甄選的制造商訂購無品牌產品，使用自有品牌進行銷售，利潤由制造商與零售商依協議分享。其次要以長期合作理念建立契約式合作關系。在剛開始結盟之時，應明確界定結盟各方的責任、義務和權利。在結盟合作過程中，還應多一些自我保護意識，盡量減少或避免自己核心專長和無形資產的流失；應努力學習聯盟伙伴的長處，以獲得新知識、新技術、新能力，不斷提高自己的競爭力。零售商與產能過剩的大型制造商所建立的價值聯盟相對來說不很穩定，但只要在互惠互利的基礎上，雙方還是可以實現較好合作的。

第二，與中小型制造商建立合作關系。在零售商與中小企業的合作中，零售商占據市場優勢，但雙方處于同一價值鏈中，零售商應充分尊重和盡力使合作廠家的生產能力充分發揮，在互助、坦誠相待和共享技術的基礎上進行協作，鼓勵開發新的原料、生產方法乃至衛生標準等。例如，零售商在改進產品和推出新產品時，應該接受制造商好的產品創意，而且積極與制造商進行合作，共同努力將這類創意轉化為產品并推向市場。建議主要采取委托生產方式進行生產，零售商根據市場需求狀況的調查分析，由自己的工程技術人員對商品的原料、質量、結構、規格、類型、包裝等方面進行設計，然后委托制造商嚴格按照技術標準和數量要求組織加工，最后使用零售商自有品牌推向市場。制造商只獲得合理的加工費用，零售商則可享有生產和流通領域的雙重利潤。

參考文獻：

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［2］ McGoldrick，P.J.，2005，“Retail Marketing”，McGrawhill Education，ISBN:0-07-7092250-3.

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（責任編輯：古 巖）