再見，“詹德式”ＭＯＴＯ

詹德為摩托羅拉注入靈魂，布朗則需要為其嫁接現(xiàn)實(shí)。

億萬富翁伊坎沒有等待太久，僅僅幾個(gè)月后，他逼宮的愿望已經(jīng)成真——按照摩托羅拉方面的確切消息CEO詹德于2008年1月1日離職，接替他的是現(xiàn)任總裁兼COO、年僅47歲的格雷格·布朗。詹德將繼續(xù)擔(dān)任摩托羅拉董事會(huì)主席，直至2008年5月的年度股東大會(huì)。詹德稱：“我一直這樣想，四年的CEO已經(jīng)足夠了。我在擔(dān)任OEO之初就對董事會(huì)這樣講。近兩年，我們已經(jīng)著手考慮接班人的事了，我們認(rèn)為格雷格是合適的人選。”這也宣告了摩托羅拉正式從詹德時(shí)代邁進(jìn)了布朗元年。

盡管摩托羅拉中國區(qū)公共事務(wù)部總監(jiān)楊伯寧把詹德離職稱之為個(gè)人事件，但熟悉摩托羅拉的人卻都會(huì)不可避免地展開聯(lián)想：詹德辭職的真正原因是沒有實(shí)現(xiàn)他幾個(gè)月前給華爾街的承諾——在摩托羅拉連續(xù)兩個(gè)季度出現(xiàn)虧損的時(shí)候，飽受批評的摩托羅拉首席執(zhí)行官埃德·詹德對外展示了一款即將推向市場的新手機(jī)，并樂觀地表示：“我想我們正在看到轉(zhuǎn)型的開始”。然而，在他交上的答卷中，第三季度摩托羅拉的業(yè)績雖然已經(jīng)開始扭虧為盈，但凈利潤卻同比下滑94％。

當(dāng)一個(gè)人成功的時(shí)候，人們可以為他找到一千條成功的理由，當(dāng)他失敗的時(shí)候，同樣能夠總結(jié)出無數(shù)的失誤——摩托羅拉第六大股東、投資人伊坎除了對詹德下課表示歡迎外更是尖銳地嘲諷他：“從來不認(rèn)為詹德適合坐在這個(gè)位置上。”

現(xiàn)年六十歲的詹德在摩托羅拉度過了其人生中最大起大落的四年時(shí)光。與卡莉之于惠普不同，詹德的意義并不在于他帶來了全新的戰(zhàn)略和發(fā)展理念而是在產(chǎn)品方向上的精準(zhǔn)判斷。四年前，詹德帶著“拯救隕落貴族”的神圣使命坐上了這個(gè)老牌跨國公司頭把交椅的位置時(shí)，他對于摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)的前途還是充滿信心。在他接手前，這家公司正面臨巨大的虧損，手機(jī)這一核心業(yè)務(wù)從1990年代中期的市場霸王淪為全球第三。當(dāng)時(shí)一些分析認(rèn)為摩托羅拉選擇詹德正是看中他在企業(yè)重組方面的經(jīng)驗(yàn)希望他能帶領(lǐng)摩托羅拉走出困境。

利潤、技術(shù)、客戶關(guān)系是詹德和前任CEO高爾文共同堅(jiān)持的關(guān)鍵詞，但與高爾文不同的是，在詹德看來，客戶滿意度是一個(gè)可衡量的指標(biāo)：他從不喜歡聽取漂亮幻燈片播放的業(yè)績匯報(bào)、而更愿意聽下屬講與客戶溝通的故事。為了“修復(fù)”與客戶的關(guān)系摩托羅拉投入重量級資本進(jìn)行渠道重建，并將利潤中心向客戶靠攏。在中國市場，摩托羅拉的渠道已不再是原來的中央統(tǒng)一控制的方式，而是以省為單位，甚至以城市為單位享受高度自治權(quán)。這種高度自治的渠道整合有助于摩托羅拉推出中低端手機(jī)時(shí)快速提高銷售額，同時(shí)也大大增加了摩托羅拉的成本。

詹德相信，圍繞“無縫移動(dòng)通訊”進(jìn)行一系列調(diào)整以及加速的市場化腳步，是振興摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)的法寶。2005年1月，詹德實(shí)施的首項(xiàng)舉措是進(jìn)行以“無縫移動(dòng)”為核心的全球架構(gòu)重組，成立手機(jī)業(yè)務(wù)部、通訊網(wǎng)絡(luò)部、政府與企業(yè)事業(yè)部、家庭聯(lián)網(wǎng)部這四大業(yè)務(wù)集團(tuán)。在詹德描繪的愿景中，摩托羅拉公司分業(yè)務(wù)、設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)三個(gè)層面向“無縫移動(dòng)”靠攏，為全面占有移動(dòng)通信市場做準(zhǔn)備。

同時(shí)，工程師出身的他滿腔熱情在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上注入了新的理念，帶領(lǐng)這家百年企業(yè)以一個(gè)全新的形象走進(jìn)公眾的視野。他帶來了包括音樂手機(jī)開山之作E398，商務(wù)PDA的典范A1200，以及銷量達(dá)5000萬部的V3系列，這一系列產(chǎn)品的出現(xiàn)將摩托羅拉全球手機(jī)市場的占有率從兩年前的13.5％上升到22％，利潤則在2005年一年中提升了198％，詹德也因此被塑造成帶領(lǐng)摩托羅拉走出困境的靈魂人物，這是他摩托羅拉時(shí)代里最輝煌的影像。

好運(yùn)氣總是轉(zhuǎn)瞬即逝。2007年，在摩托羅拉連續(xù)兩個(gè)季度出現(xiàn)虧損的時(shí)候，詹德又對摩托羅拉開始變革，調(diào)整業(yè)務(wù)架構(gòu)，將旗下的業(yè)務(wù)分割成3個(gè)部門，移動(dòng)設(shè)備、家庭與網(wǎng)絡(luò)移動(dòng)能力、企業(yè)移動(dòng)能力解決方案，試圖扭轉(zhuǎn)摩托羅拉的頹勢。但調(diào)查公司的最新數(shù)據(jù)顯示，摩托羅拉的市場份額不僅離老對手諾基亞的距離越來越遠(yuǎn)，而且被三星電子超越，在全球手機(jī)市場滑落至第三位。批評詹德的人認(rèn)為，缺乏完整的產(chǎn)品線以及價(jià)格換市場份額的激進(jìn)戰(zhàn)略使摩托羅拉積重難返，最終陷入了現(xiàn)在的泥潭。

事實(shí)上，詹德所堅(jiān)持的許多理念在今天看來仍然是正確無誤的。諸如他上任伊始就強(qiáng)調(diào)的“要繼續(xù)開拓包括中國在內(nèi)的發(fā)展中國家市場”，以及終端融合的產(chǎn)業(yè)趨勢，后者正是如今穩(wěn)座業(yè)內(nèi)頭把交椅的諾基亞正在轉(zhuǎn)型的方向。然而遺憾的是，詹德并沒有成功地在現(xiàn)實(shí)與夢想中找到對接的橋梁。有股東表示，自從詹德2004年上臺以來摩托羅拉股東的股票回報(bào)率為13.5％，而同期諾基亞股票回報(bào)率達(dá)到了37.8％。

在詹德離職的消息出來之后，有投資人表示認(rèn)可，并建議對摩托羅拉進(jìn)行分拆。一些言論認(rèn)為，要想解決主要問題，僅僅是詹德辭職還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。摩托羅拉應(yīng)該分拆為四個(gè)公司，包括一家移動(dòng)設(shè)備公司、一家企業(yè)移動(dòng)通信公司、一家連接家庭公司、以及一家專注于移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的公司。而這些，都顯然是布朗上臺后將面臨的問題。

布朗的個(gè)人履歷非常簡單：2003年加盟摩托羅拉，今年3月起擔(dān)任總裁兼首席運(yùn)營官。在此之前他曾經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)管理軟件公司Micromuse擔(dān)任董事會(huì)主席兼CEO。Forrester的分析師Daley說，“很多人都在想布朗會(huì)不會(huì)是第二個(gè)愛德華詹德。其實(shí)他不是。Greg是一個(gè)很堅(jiān)決的人，同時(shí)他又是一個(gè)仔細(xì)、認(rèn)真的發(fā)言人和分析家。”在外界看來，比起詹德的激情，布朗更注重工作實(shí)效，他會(huì)對摩托羅拉目前的運(yùn)作進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)整，同時(shí)他也非常熟悉摩托羅拉的手機(jī)業(yè)務(wù)。在摩托羅拉宣布布朗將出任CEO后，摩托羅拉的股價(jià)上漲了2％，達(dá)15.97美元，這表明投資者對布朗期待頗高。一些分析師認(rèn)為，與詹德的“華而不實(shí)”相比，繼任者布朗以其堅(jiān)定的性格和成本殺手的形象讓人能夠?qū)δν辛_拉的明天產(chǎn)生更多的想象力，許多人都在猜測這個(gè)作風(fēng)強(qiáng)硬的新掌門將用什么樣的方式帶領(lǐng)摩托羅拉收復(fù)失地。

一個(gè)人所帶領(lǐng)的公司身上往往深刻地烙上了他個(gè)人的影子，但很多人認(rèn)為詹德的痕跡不夠鮮明。從企業(yè)文化變革的角度看，雖然詹德一直說“我每天都在尋找‘破壞’摩托羅拉的方式” 但他的變革更像是一種小修補(bǔ)，而重塑投資人對于公司的信心需要的是來自公司外部的巨大沖擊。對于摩托羅拉的員工而言，這個(gè)醉心于“酷產(chǎn)品”研發(fā)的CEO留給他們最深的記憶也許只是那款超薄的ZARA手機(jī)。至于那些意猶未盡的夢想，只能由他的繼任者來實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)在，是布朗發(fā)揮的時(shí)候了。

責(zé)編 羅 東