標桿企業成功的奧秘

托爾斯泰說：“幸福的家庭都是一樣的，不幸福的家庭各有各的不幸?！卑堰@句話運用在中國各個行業的領袖品牌和標桿型企業身上，那是再合適不過的了。我們說：“不成功的企業各有各的不成功，但成功的企業都有它相似的成功之處?！?/p>

通過對多個行業標桿型企業成功規律的了解與總結，筆者發現了這一條定律。縱觀中國眾多行業的標桿型企業，你會發現它們所走過的道路竟然有很多相似的地方，特別是它們的成功之處，竟然有更多的相似規律。

本文就試圖從一個行業發展的三個階段，來總結這些不同行業的不同領袖型企業的近乎相同的成功奧秘。

領袖的萌芽：發現一個行業比發現一個市場更重要

一個新產品上市后。一定要抓住商機，取得爆破性效應，不然就極有可能被對手扼殺在搖籃里。在實際的操作過程中，開創一個新行業需要一股霸氣!孫子兵法曰：一鼓作氣，再而衰，三而竭!

隨著中國的改革開放，隨著計劃經濟向市場經濟轉變，以前很多由國營企業掌握的行業和市場機會，很多沒有被滿足的市場需求，逐步地被市場經濟大潮所喚醒。中國的各個行業，就像爆米花一樣，突然爆炸開來，從一個米花，突然爆出千萬個小米花出來。

這個爆米化的過程，從20世紀80年代一直爆到了現在。

而這每一個米花，其實就是一個未被滿足的需求，就是一個行業。從80年代的物品短缺，那時候是生產什么，什么就好賣：到90年代中國家電的突然爆發，飲料、電腦、保健品、服裝、牛奶的爆發等，可以說，當今中國各行各業數得出來的大品牌(后發的行業除外)，幾乎都是在90年代奠定其江湖地位的。

到了21世紀頭幾年，房地產、汽車、網絡、游戲、新媒體等行業再次爆炸開來，又形成無數的新興行業。

筆者相信，中國市場起碼還有10到15年的時間，還會有各種各樣的米花爆炸出來。只不過越到后來，能爆炸的米花越來越少，其門檻也越來越高而已。

1、發現一個行業比發現一個市場更重要

在這些米花爆炸的過程中，各行業標桿型的企業毫無例外地都做了同一件事情，那就是，開創一個新的行業，或者就是我們常說的開創一個新品類。

對于任何企業而言，最好的競爭就是沒有競爭。我們把這種思想冠以一個名詞，就叫“成為第一勝過做得更好”，要選擇項目，就要設法讓自己成為這個項目或行業的第一個，成為先行者，使自己具備先發優勢，不做第二個或者后來者。

因為人性里有一個認知法則，就是對第一的記憶最為久遠，很難磨滅。比如：每個人一輩子都記得自己的初戀情人，記得第一次特殊的經歷，記得世界第一高的山峰，而未必記得第二個，就別談第二后面的了。

要做就做最早，要做就做最好，要做就做第一，這就是國內各行業領袖品牌的成功規律：發現一個行業，率先進入，并搶占行業第一。這樣的例子我們可以數出無數來：

五糧液在白酒行業率先提價，通過價格第一樹立起其“中國白酒大王”的地位，哪怕它面對的是號稱“中國國酒”的茅臺：紅塔山是煙草行業第一個依靠企業本身的營銷能力而不是歷史資源，在全國范圍內搶占高檔香煙銷量第一的位置，迄今仍為行業強勢品牌的煙草品牌：

脈動飲料憑借其第一個開創的“運動飲料”市場機會，打造了運動飲料這個新品類，并成為這個飲料子行業的第一品牌：

聯想電腦率先扛起“中國民族PC”的大旗，率領中國電腦品牌硬生生從外資品牌的虎口里分得一杯羹，并成為中國電腦行業的領軍品牌……

這樣的例子還有很多很多，而這些例子成功的背后，都似乎不約而同地緣于同一個規律，那就是發現一個行業，并率先占有它。

2、發現一個行業，并開創它

要開創一個新行業，最主要的競爭策略有兩個，一是搶占行業第一；二是強調速度。

如何搶占行業第一呢?其實是搶占行業第一的認知，

因為在一個新行業里，誰是最終的老大，八字還沒有一撇呢!但誰能率先搶得名義上的第一，誰就有可能最終成為第一。只要它不犯致命錯誤的話。

在人們的品牌記憶中還有一條規律叫“認知大于事實”，就是說想要成為一個新行業或新品類的第一，首先就要成為消費者心目中的第一。在人們頭腦中占據第一，比在事實上成為第一要有效得多。

因此，搶占行業第一，首先就要搶占“第一”的認知。

這正是五糧液一直孜孜不倦地宣稱它是“中國白酒大王”的原因：

這也是格力空調十幾年來一直在它的廣告中說自己是“中國空調領跑者”的原因：

這更是波斯登不厭其煩甚至讓人厭煩，但它卻還要一直叫嚷自己是“中國銷量第一”的背后理由……

開創一個新行業的第二個要訣就是要快。為了在競爭者做出反應以前就建立領先優勢，速度便成為一個關鍵因素。目標市場確定以后，要通過各種傳播渠道的有效組合，在很短時間內把市場炒熱，使新品類迅速被消費者認知、認可并接受，同時順理成章地把品牌當成品類的領導者。

隨著國內競爭的加劇，一個新產品上市后，一定要抓住商機，取得爆破性效應，不然就極有可能被對手扼殺在搖籃里。在實際的操作過程中，開創一個新行業需要一股霸氣!孫子兵法日：一鼓作氣，再而衰，三而竭!新行業的開創中道中有道：首先，必須快速崛起，先亂后治!否則你的銷售規模上不去，打不起廣告，消費者就會棄你而去，造成惡性循環。

也就是說，每個新行業第一品牌只有一次持續發展的機會，必須一舉抵達大的目標，在此之前，一定要保持最低成長速度，警惕出現任何情況的退縮。

這個最低成長速度一直要保持很多年，一直到該品牌成為行業的領導者之后，才能有所調整。

對一個新品類來講，速度，就是最大的機會，正如當年毛主席在紅軍四渡赤水甩開敵人包圍圈之后，給紅軍下達的命令就是一個字：快!

近兩年異軍突起的王老吉也是這樣一舉抵達品類第一的目標的：

2002年1.8億元，2003年6億元，2004年14.3億元，2005年25億元(含盒裝)，2006年近40億元(含盒裝)，2007年近90億元(含盒裝)。

領袖的成型：一步領先，步步領先

我們可以作一個結論，廣告在什么時候最有效?就是當你所在的行業剛剛被開發出來。而你的對手還沒來得及打廣告的時候，那就最有效。很多領袖品牌，都是這樣一戰成名的。

如果說也有很多開創一個新行業的第一品牌最終沒有成為第一的話，那么，我們要講，在行業被開創出來之后，真正成為行業第一的領袖品牌，它們是抓住了行業發展過程中的每一次做大和升級的機會，從而最終奠定其領袖品牌的雛形的。

這個規律就是大家常說的“領先一步”，其實，我們不要小看這“一步”，因為往往“一步領先”。就常常意味著“步步領先”。

1、領先一步打廣告

廣告這個營銷手法，現在已經被很多企業人士所詬病。其實，廣告在任何時候都有它的重大作用。特別是在一個行業剛剛被開發出來，整個市場中各品牌還沒有排定座次的時候，誰率先打廣告，率先發聲音，誰就會搶得先機。

中國人常講：“人無我有，人有我精，人精我喊?！边@個“喊”，就是打廣告。

通過率先打廣告奠定行業地位的品牌，在中國可謂是數不勝數，甚至可以說幾乎每個行業第一品牌都是第一個打廣告的品牌。

中國本土的運動鞋行業其實是由李寧開創的，但在行業內第一個大規模打廣告的品牌卻是安踏，安踏最終也成為國內運動鞋行業的領軍品牌之一。

1999年安踏第一個大張旗鼓地擎起品牌大旗，推行品牌戰略。安踏傾全年之“利潤”，一戰功成。隨著孔令輝那一聲自信而誠懇的“我選擇、我喜歡”，安踏也成為讓神州大地選擇的品牌。而當年安踏在中央五套只花了600萬的廣告費，就一舉奠定其領導品牌地位，一舉制造出讓代理商排著隊用麻袋拎錢要求代理的火爆場景。事到如今，要制造與安踏同樣的廣告效果，可能花了6個億，也未必有當年的火爆。

與安踏異曲同工的是，羅萊家紡能夠在家紡行業后來居上、后發先至，也是因為其看到，并且抓住了一系列的結構性機會。在其他家紡企業還在專注于產品質量、生產技術的時候，羅萊家紡早已轉向時尚化、藝術化、個性化、多元化產品的設計研發階段：在整個家紡行業品牌意識淡漠的時候，羅萊率先引入專業品牌咨詢機構打造品牌：在大多數企業還沒有開打廣告的時候，羅萊率先發力打廣告，并且大手筆投資啟用明星形象代言人，因為是行業第一家，噪音干擾很少，能夠輕松進入，并且占領消費者的心智，同時也樹立起行業領袖的至尊地位。

不單是安踏與羅萊，包括娃哈哈、太陽神、健力寶、杉杉、步步高等很多的領袖品牌，都是這樣一戰成名的。因此，我們可以作一個結論，廣告在什么時候最有效?就是當你所在的行業剛剛被開發出來，而你的對手還沒來得及打廣告的時候，那就最有效，

2、領先一步延伸產品線

當一個行業被開發出來后，隨著競爭對手的不斷進入，大家在核心產品方面都沒有多少差異，這是延伸產品線的原因之一：其次呢，則是消費者的需求已經逐漸被激發出來，他們希望買到更多不同類型的、不同檔次的、不同功能的產品，這個時候，誰在行業內率先延伸產品線，擴大利潤來源，誰就能創造領先機會：

第三個原因則是中國地域廣大，季節變換差異大，因此中國的產品線規劃不能死套國外一個單品打天下的模式。

1995年前后，以夾克起家的閩南男裝面臨銷售瓶頸，七匹狼、柒牌等率先走出變革的道路，嘗試發展專賣事業，遂有了新的突破，但由于僅有單品優勢，發展緩慢。

2000年之后，隨著專賣產品形態的逐漸完善，七匹狼開發出中薄夾克、休閑襯衫、正裝襯衫、T恤、休閑褲等南方強勢產品，同時其厚夾克、棉服、風衣、毛衫等北方屬性的產品也日趨完善；

因此，七匹狼南可在三亞生存，北可在漠河扎根，并且在中國的大部分地區得心應手，店鋪規模迅速擴大，不僅提前占據了店鋪資源，而且搶在其它版塊之前完成了品牌的綜合積累。

七匹狼、柒牌等有了顯著的終端競爭力，銷售呈現幾何倍數增長。

與此同時，在襯衫、西服等單品上沉寂多年、舉步維艱的利郎、才子等品牌也受到啟示，大力完善專賣產品結構，不僅走出了困境，而且成為后起之秀。2005年開始，已在西褲(休閑褲)系列確立全國冠亞軍地位的九牧王、虎都開始導入完善的專賣產品形態，遂又取得矚目突破。

與男裝業異曲同工的是，為了滿足國內經銷商開設品牌專賣店的需要，出于豐富賣場的考慮，安踏也在運動鞋行業率先擴充產品線，做大運動概念，采取增加服飾配件作為補充商品的延伸策略，使運動服裝和配件成為產品線中銷售比例占到60％的產品，這樣就大大提升了企業的利潤來源。

在家紡行業，羅萊也是率先擴充產品線。不僅僅做床品，還做窗簾、毛巾等家居紡織品，走“大家紡”路線，一舉取得行業領先地位。

3、領先一步降價

降價不一定是打價格戰。因為價格在營銷過程中，也是一個非常鋒利的武器。當一個行業的需求被大規模開發出來，而市場購買又受制于產品價格的時候，率先降價，就成為了占據領先優勢的重要手段，也是快速做大企業規模的絕佳方法。

這時，價格戰不再是有害的，而是有利的；不再是戰術行為，而應是戰略行為；不再是決定短暫的競爭優勢的方法，而是決定行業江湖地位的拐點。

比如，電視機行業的長虹，電腦行業的聯想，都是依靠突破價格戰這個拐點迅速攫取市場份額而做大的。

1996年，聯想電腦預感到市場的臨界點已經到來，特別是家用電腦的消費熱潮即將到來，電腦消費將從商業消費轉向商業與家庭并重的時代，聯想于是推出“1+1”家庭電腦，率先大幅度降價，依靠先動而爭取到了相當大的市場份額?？蛋?、IBM、惠普雖然對價格戰作出反應，也降低了產品的價格，降價的幅度也很大，但是由于過于遲緩，錯過了最佳時機，最終沒有保住自己的市場份額。

可以這樣說，在中國市場，不是你打不打價格戰的問題，而是你要看準何時該打，如何打得更好的問題。

打價格戰，要先打，第一個打。率先發動價格戰與被動地應付價格戰之間存在很大差異。當行業處于一個價格敏感的時期，特別是行業處在拐點時期，率先發動價格戰的企業會獲得很大收益，而應戰者的收獲會小得多。先降價者可以迅速擴大市場份額，并獲得消費者的忠誠，對后降價者造成感情障礙，而且還能節約廣告費用。

4、領先一步升級渠道

一流的品牌，必須要有一流的渠道才能最大化的發揮效用。率先在行業內進行渠道擴張的企業，最終就有可能成為贏家。

在行業發展之初，做營銷有一個訣竅，就是渠道的數量，或者說經銷商的數量，甚至是終端的數量，往往決定一個企業銷量的多少。分銷的密度和廣度，就代表了企業的銷售良好度。分銷密集度不是萬能的，但沒有密集度是萬萬不能的。

娃哈哈當年在與樂百氏的競爭中，本來不相伯仲，最終幫助娃哈哈成就水飲料霸主地位的幾大因素中，其中之一就是娃哈哈構建了中國本土飲料行業最強大最密集的“分銷聯合體”：

安踏也是率先在行業實現專賣店達到4000家的規?！?/p>

渠道升級的第二個策略是率先采用先進的渠道模式。

在家紡行業，當大多數家紡企業還困守在批發市場、商超的時候，當深圳的富安娜還在將專賣店當作區域性的營銷戰術操作的時候，羅萊家紡已經構建了自己獨有的多元化的專賣店連鎖加盟體系，并且上升到了公司重大發展戰略的高度，全力貫徹，并將區域市場的成功運營模式迅速復制到全國各地。

不是羅菜做得好，不是強與弱的對比，而是有與無的對比。不一定強，但是有總比沒有強，也就是先行一步的問題。

在運動用品行業，隨著競爭的加劇，獲得優質的渠道商成為決定品牌成敗的關鍵之一。擁有靈敏市場觸覺的晉江鞋企深知這一點，為了改善渠道結構，健全渠道銷售能力，部分急欲有所作為的晉江鞋企率先打破行業潛規則，開始了對渠道商的超常規扶持，在2003年左有開始了運動用品行業影響深遠的“A店計劃”，對挺進全國百佳商場和核心步行街的代理商進行重點扶持。

渠道升級的第三個策略則是率先掌控終端。

在快消品行業，率先掌控終端就是“深度分銷”的前奏?？祹煾?、統一、可口可樂、娃哈哈等品牌都將營銷的手伸向了終端，導致“終端為王”甚囂塵上。甚至很多家電品牌不堪國美、蘇寧的壓榨，也開始了“家電直營專賣店”的建設……

在依靠專賣連鎖打天下的運動用品行業里，一流的營業網點在某種意義上講屬于“不可或缺資源”。為了獲得這個資源，晉江鞋企也開始了其“不計成本”的比拼。晉江鞋企們紛紛鼓勵其代理商多開店、開大店。為了占據有利地形，建立品牌在市場前沿陣地的橋頭堡，晉江鞋企甚至不惜“赤膊上陣”，擔當起代理商們背后的“財神爺”，為代理商承擔著巨額的店鋪轉讓費、店租、裝修。

渠道升級的第四個策略則是渠道轉型。

在快消品行業，渠道轉型就是培養二批、介入二批、建立渠道利益共同體。

在專賣連鎖行業，渠道轉型的第一種方式是開旗艦店。比如：2007年七匹狼募資用于銷售網絡的升級，計劃在北京、上海、廣州、丙安等地發展40家七匹狼男士生活館，承載本區域內形象展示、新品發布、服務示范、員工培訓等功能。同時，配套拓展200家旗艦店和600家專賣店。

專賣渠道轉型的第二種方式則是出現專業的連鎖渠道運營機構：比如家電行業的國美、蘇寧等連鎖賣場：體育用品業的勁浪體育、跨世體育、龍之杰、華昌體育等運動品牌連鎖運營機構等。

領袖的煉成：規模為王，大者恒大

這一時期。企業與企業之間的競爭已經從單點優勢的競爭向整體優勢的競爭過渡，已經從尋找短暫優勢向長期優勢過渡，而這個長期優勢的獲得。最終決定于企業的規模和成本。

到了行業成熟階段，就是最終決定行業霸主的階段。這一時期，企業與企業之間的競爭已經從單點優勢的競爭向整體優勢的競爭過渡，已經從尋找短暫優勢向長期優勢過渡，而這個長期優勢的獲得，最終決定于企業的規模和成本。

所以，當一個行業發展到成熟階段，企業之間的競爭要素就變成了規模之戰、大小之戰、綜合實力之戰，這個時候，誰變得最大，誰就是最終的贏家。而且還會造成這樣一個結局：大者恒大，強者更強，整個行業都向領導品牌集中。

因此，成熟市場階段的最重要戰略就是做到行業最大最強。

1、相關多元化做到最大

在這個階段，相關產品多元化，將是主要的經營方式。比如，飲料市場的可口可樂，開始時僅僅賣可樂等幾種主要產品，后來隨著競爭的激烈，在茶飲料、純凈水等各方面，都開始多元化。

中國市場環境下，搞多元化是有其根源的，可以通過搞多元化，來實現企業規模的壯大。

五糧液前期依靠“率先提價”和“拉攏供銷大戶”兩種策略，于1994年榮登白酒榜首。但距實現既定的遠遠甩開第二名的營銷目標，僅靠現有的產品結構是不夠的。因為此時五糧液的品牌結構僅有價格二三百元一瓶的五糧液和幾元一瓶的“尖莊”、“翠屏春”三個品牌，產品結構極不合理。

五糧液的策略是：市場擴張——“OEM”與買斷經營。

五糧液是高端品牌，轉而生產中低端品牌，并用五糧液去帶動這些中低品牌，這正是業界對五糧液品牌戰略的詬病之處，很多人認為五糧液品牌價值被透支。

但是，筆者認為，五糧液正是依靠這種“產品多元化擴張”策略，以五糧液母品牌帶動各大子品牌的銷售，從而迅速奠定其“白酒大王”的地位的。

我們從下列數據就能窺見其端倪：

1994年福建省邵武糖酒副食品總公司買斷五糧液的“五糧醇”品牌全國總經銷權。次年五糧醇銷售量就達到1670噸，新增稅利1000多萬元，1998年銷量高達8580噸。

1998年，五糧液與北京新華聯及湖南瀏陽河合作，分別共同開發了“金六福”和“瀏陽河”品牌。2003年，兩個子品牌銷量超過30億，年總銷量占到五糧液年總銷量的五分之一左右，正是這兩個產品幫助五糧液超過了第二名四倍多……

2004年，五糧液集團銷售收入達到140億元，其他子品牌在其中占了絕大部分份額。

2、資本之戰做到最大

成熟市場的企業戰略是做大，除了利用自身的能力之外，資本的力量也不可忽視。借用資本，吸引風險投資，利用資本的力量快速超越對手，這是做大的方法之

蒙牛在發展過程中引入風險投資，分眾傳媒引入風險投資，真功夫快餐引入風險投資……這樣的資本之戰，都幫助這些品牌取得了，領先的優勢。

樂百氏在與娃哈哈的競爭過程中，導致樂百氏失利的主要原因，就在于其規模比娃哈哈遜色。樂百氏原總裁在總結受挫原因時，就提到了這一個規模和資本擴張的問題：“娃哈哈與達能的合資搞得早，合資后他們手里有了錢，拓展業務自然游刃有余，而樂百氏卻在許多年以后才走上這條路?！蓖薰谝幠?、在引進資本壯大自身方面，都走在了樂百氏的前面，所以超越了它。

3、多品牌戰略做到最大

當企業進入成熟階段，依靠單一品牌所帶來的規模效應不夠明顯時，企業可以通過多品牌戰略以做大規模。這方面最成功的企業非寶潔莫屬。

在中國的男裝行業中，七匹狼也是采用多品牌戰略，從而取得在男裝界的驕人業績的。

七匹狼集團由于其多品牌戰略的成功，旗下擁有七匹狼(紅狼、綠狼)、與狼共舞、港士龍、七匹狼運動、馬克·華菲等多元化品牌，集團標準形象店規模已超過4000家，一躍而成“冠軍品牌”。

在中國家紡業，其領袖品牌羅萊也提前于整個行業三到五年展開了多品牌戰略。除了主導品牌羅萊之外，羅萊還引進國際大牌如喜來登，主打國際酒店高檔市場：尚馬可主打經典高檔家用市場：依姿戀主打時尚高檔市場：米奇主打兒童高檔市場。這樣，羅萊就通過多品牌戰略，一舉覆蓋中國高檔市場的各個子市場。

4、模式創新做到最大

所謂營銷模式，其實就是營銷4P的分與合，用自己最強的1P去實現分，其他3P圍繞這1P實現合，模式即4P分合之道。

眾所周知，傳統服裝業的渠道主要有三種模式：代理制、商營以及特許加盟。而小管是哪一種模式，渠道的成本往往屆高不下，而服裝行業大品牌林立，對于要進入服裝業的PPG來講，如果采取走老路的方法，其結果可想而知。

PPG突破了行業的限制，進行了營銷模式的創新，以區別于傳統渠道分銷的模式，利用直銷模式，通過“產品目錄+訂購熱線”、“廣告+訂購熱線”、“直銷網站+訂購熱線”等方式，實現了無店鋪銷售，并配以卓越的供應鏈管理，于是取得了成功。

男式襯衫行業，品牌眾多，作為新晉品牌，PPG利用直銷模式，創造出一個區別于傳統襯衣的直銷襯衣，或者叫“便捷襯衣”。它贏得的是年輕消費者的喜愛，男性襯衫更新速度快，是非常接近快消品的一個種類，而年輕男士一般不喜歡逛街，直銷襯衣為他們提供了這種方便、快捷、性價比高的選擇。

5、系統之戰做到最大

在成熟市場，對企業的系統管理能力達到了更高的要求。

此時，做企業與考試一樣。企業在成熟階段，要在某幾方面具備獨特的優勢，其他的板塊也不能出現“偏科”。企業的競爭發展到了“系統管理”的階段，在完善的市場機制下，企業必須在各個方面建立相匹配的系統管理能力，在內部管理、技術開發、市場營銷等各方面全面提升，才能在馬拉松式的競爭中獲得最后的勝利。

企業間的競爭不再是局部優勢的競爭，而在于企業整體的整合能力。企業只有取得系統優勢，才能形成對手難以模仿的核心能力。當然，在以整體優勢競爭的過程中，以點帶面、一點突破，仍然能夠發揮作用，但是，企業在一點突破的基礎上，必須要具備整體能力。

就像寶潔公司那樣，已經打造出了強大的系統競爭能力。我們?？吹揭环N現象，就是寶潔的很多員工，在寶潔可能是一條龍，出了寶潔卻常常變成了一條蟲。不是那個員工本人發生了變化，而是因為他離開了寶潔的系統化平臺，所以其職場表現就判若兩人。

我們認為，標桿型企業的發展過程，每個階段都有其獨特的特征。初級階段是“獨奏”，只要一支蕭或笛，就能吹出動聽的音樂：發展階段像二重唱或合唱，要講究局部整齊劃一：成熟階段則是“交響樂”，每一個樂章，每一種樂器，都不能偏廢，否則，“交響樂”就容易變調。

成熟階段，企業家就是指揮，各個員工和上下游成員就是樂師，只有大家一起，共同努力，步調一致，交響樂才可能動聽和協調。

也就是說，在行業發展之初，企業要著重打造自己局部的、單點或幾個點的競爭優勢，而隨著局部優勢的積累，企業最終必須打造強大的整體優勢，只有整體優勢，才是企業持續保持贏利的核心。

編輯 白 勇