淺析中小房地產企業發展戰略

摘 要： 在越來越嚴峻的競爭形勢下，眾多中小房地產企業必須明確發展戰略思路，才能 求得長遠的發展。文章針對中小房地產企業遇到的困境，通過對這部分企業進行內部和外部 的環境分析，并在此基礎上建立了SWOT矩陣以探究中小房地產企業的發展戰略思路。

關鍵詞：中小房地產企業戰略管理SWOT專業化經營戰略藍 海戰略

中圖分類號:F293.3 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2008)02-217-02

一、引言

“戰略”一詞源于戰爭和軍事活動，它是戰爭實踐、軍事活動的理論概括，是指導戰爭的 謀略。企業戰略源于美國著名經濟學家安索夫1965年出版的著作《公司戰略》，其含義目前 是仁者見仁，智者見智，沒有統一的說法。比較多的學者認為，企業戰略是指企業為了生存 和 發展，在分析外部環境和內部資源條件的基礎上，對有關企業全局性、長遠性或重大問題所 進行的謀劃。

20世紀70年代是世界企業戰略發展的鼎盛時期，我國引入企業戰略管理較晚。近年來， 對我國房地產企業戰略管理進行研究的著述和文章層出不窮。據統計，中國有近3萬家房地 產企業，其中八成以上是中小型開發企業，隨著國家宏觀調控的不斷進行，市場秩序和體制 制度的不斷規范，這些企業面臨著更加嚴峻的競爭形勢，一大批中小房地產企業可能會在其 中被市場淘汰。筆者針對這些中小房地產企業遇到的困境，通過對這部分企業進行SWOT分析 ，并建立SWOT矩陣，對中小房地產企業的戰略管理進行探究，期盼解開它們的未來發展之路 。

二、SWOT分析

SWOT:S（Strength）是指企業內部的優勢；W(Weakness)是指企業內部的劣勢；O（Oppor tunity）是指企業外部環境中的機會；T（Threats）是指企業外部環境中的威脅。

1．中小房地產企業的內部優勢—S 。（1）社會關系能力:中小房地產企業，一般在已進 行的土地開發過程中，與當地土管部門建立了良好的關系，開發的項目在地方上能引起廣泛 的關注。尤其，很多中小房地產企業是從建筑施工企業轉型而來的，其企業在與房地產企業 密切相關的建筑業中，擁有廣泛的社會關系資源。（2）體制適應能力：中小房地產企業人 數較少，成立的時間也不長。可以與較大的公司更為容易的建立有利于企業發展的所有制形 式，具有靈活自主的面向市場的經營機制，當企業需要有所改變時，中小企業具有更高的靈 活性。

2.中小房地產企業的內部劣勢—W。（1）財務資源的獲取能力：資金是限制房地產企業 發展的兩個主要因素之一，沒有資金就沒有土地。對于大型的開發商，授信額較高，是銀行 放貸的主要對象，而銀行對中小房地產企業的放貸比較謹慎，這使中小房地產企業陷于被動 。（2）組織管理能力：中小房地產企業，因為其開發項目一般局限于當地或附近區域，且 項目數量和規模一般都不是非常大，所以公司成員數量不是非常多，項目經驗尤其是大型項 目管理經驗都無法與大企業相比。（3）人才培養能力：如果說融資是中小房地產企業的致 命傷，那么人才的儲備與培養則是中小房地產企業發展的軟肋。房地產業高速運轉需要團結 高效的團隊支撐，大企業提倡員工終身制，形成了一整套的人才吸納和培養體系。大多中小 房地產企業遠不能做到如此，沒有良好的人才培養體系，不利于形成企業的凝聚力，勢必造 成人才的流失。（4）戰略思路不明朗：面對市場的轉型，中小房地產企業如果沒有明確的 戰略管理思路，戰略思路不能及時地做出調整，就極易在市場中迷失方向。

3．中小房地產企業的外部機會—O 。（1）市場需要細分：根據經濟收入來劃分，中國 社會已經分化出不同的階層，不同階層的人的消費需求和消費行為存在明顯差異，除了價格 、質量、交通等因素外，人文環境、生態環境等指標也越來越多地被購房者所考慮。市場需 求的多元化，對產品的細分提出了要求，也給中小房地產企業迅速占領細分市場提供了機會 。（2）中國房地產市場的壟斷并未形成：據統計，中國房地產市場被大大小小近3萬家房地 產企業瓜分，即便是目前規模最大，最具競爭力的房地產巨頭—萬科，其發展目標也是 到2 015年占有3%的市場份額，所謂大型房地產企業，也是相對而言的，整個房地產市場還是非 常零散的。

4．中小房地產企業的外部威脅—T。（1）緊縮銀根，近年來央行連續出臺許多緊 縮銀根的宏觀調控政策，僅2007年以來已經連續6次上調金融機構人民幣存貸款基準利率，7 次上調金融機構的存款準備金率，并且央行很可能在今后繼續提高利率水平，以達到控制資 金流動性風險的目的，這意味著單純依靠銀行房地產開發貸款的中小房地產企業融資成本將 進一步提高。（2）緊縮地根：土地儲備能力是房地產各企業公認的核心能力，隨著“經營 性土地使用權招標拍賣掛牌出讓”政策的實行，土地供應更加公開化透明化，同時也抬高了 土地出讓的價格及保證金。一方面使得與地方土管部門關系良好的中小房地產企業優勢減弱 。另一方面也提高了開發成本，這對于融資渠道受阻的中小房地產企業，無疑是雪上加霜。 （3）國際環境：隨著市場開發程度的不斷提高和國外公司準入條件的不斷放寬，可能形成 外資和外商涌入中國房地產市場的局面，這進一步壓縮了本來就在夾縫中求生的中小房地產 企業的生存空間，給它們帶來更巨大的生存壓力。

三、建立SWOT矩陣

通過前一部分的分析，確定了對中小房地產企業外部環境的機會和威脅起重要影 響的因素，以及對中小房地產企業內部優勢和弱點起重要影響作用的因素，接下來可以建立 SWOT矩陣，目的是幫助中小房地產企業的管理者制定如下四類戰略：SO戰略（發現優勢，利 用機會）、WO戰略（利用機會，克服弱點）、ST戰略（利用優勢，回避威脅）、WT戰略（減 少弱點，回避威脅）。需要指出的是，SWOT矩陣不存在一種最佳的匹配，而要求管理者有良 好的判斷。中小房地產企業的SWOT矩陣：

經過系統的戰略環境分析，中小房地產企業所面對的機遇和威脅以 及自身的優勢和劣勢就顯而易見了，這為戰略方針和目標的制定和實施創造了良好的基礎。

四、中小房地產企業實施戰略管理的幾種模式

1．專業化經營戰略。專業化經營戰略也叫“小而精，小而專”經營戰略，它是根據中 小企業規模小、資源有限等特點而制定的一種戰略。中小房地產企業，融資能力和土地儲備 能力都無法與大型房地產企業相抗衡，但這并不代表中小房地產企業沒有生存機會，它們可 以把有限的資源投入到某一特定的產品和細分市場，集中精力走精尖化、專業化道路。

2． 尋找市場空隙戰略。如今國內的一、二線城市中，獲得土地需要高額的土地出讓金 和擔保金，中小房地產企業若一味地與實力房地產企業進行正面交鋒，或者長期對抗，無異 于以卵擊石，自尋死路。與其與實力企業在有限的市場里拼得你死我活，還不如另辟蹊徑， 轉戰三、四級城市，誰走在了前列，誰就會贏得市場的主動權。再加上中小房地產企業憑借 自身反應靈活的優勢，可以進退自如，進而可以向集中化、專業化發展。

3．“藍海”戰略。大型房地產企業，資金實力雄厚，開發水準高，管理能力強，中小 房地產企業若一味跟在大型地產企業的后頭，勢必會以失敗告終。中小房地產企業可以利用 離市場和顧客距離較近的優勢，創造需求市場，開創無人爭搶的市場空間，創造和獲取需求 ，打破價值與成本的界限，通過價值創新獲得全新的發展空間，從而避免了血腥的紅海競爭 ，開創了一片藍海。

4．聯合經營戰略。房地產企業發展的兩個關鍵因素是資金與土地，資金與土地是可以 相互替代的因素，沒有資金就沒有土地。中小房地產企業可以尋求與實力雄厚的開發企業合 作的機會，這樣比較容易獲得土地，同時增強自己的實力，增加自己在房地產市場上獲得成 功的機率。

5． 人才戰略。人才是知識創新、技術創新、產品創新、管理創新的主體，是科技進步 、社會發展的源泉，因此人才是當今時代最重要的資源和生產要素，對企業的發展，尤其是 管理能力不足、人才欠缺的中小房地產企業的發展起著決定性的作用。新經濟時代的人才不 但有自己的專業特長，而且要具有創新的能力、信息分析選擇的能力敏銳的市場觀察力，有 強烈的事業心和責任感，以及有一定的組織能力和協作能力。因此，中小房地產企業當務之 急是制定一系列吸引人才、留住人才、培養人才的政策，形成符合知識經濟時代需要的用人 機制;同時，要善于使用人才，挖掘潛在人力資源，努力做到人盡其才，充分發揮其創造力 和活力。

五、結論

以上的分析與探究，從邏輯上給出了中小房地產企業的發展戰略，為中小房地產企業制 定合理的戰略目標提供依據，并未對中小房地產企業的類型進行劃分，對各種不同類型，具 有不同特點的中小房地產企業具體選擇哪一種戰略，有待進一步的研究。

參考文獻：

1． 解培才．企業戰略管理【M】．上海人民出版社，2002

2． 王綱彬．中小房地產企業發展戰略探究【J】．技術經濟與管理研究，2007（3）

3． 王新宇，胡理華．中小企業戰略管理思路【J】．河南化工，2007（7）

4． 李健，范貽昌．關于房地產企業戰略環境的SWOT分析【J】．內蒙古農業大學學報（社 會科學版），2006（3）

(作者單位：重慶大學貿易與行政學院 重慶 400044)

(責編:賈偉) 