現代企業集團選擇財務管理模式的思考

摘 要： 文章主要闡述了企業集團財務管理模式類型，即集權型、分權型和集權與分權混合型 ；分析了企業集團選擇財務管理模式應考慮的因素。文章認為，根據我國企業集團現階段的 現狀，應實行集權與分權混合型財務管理模式。

關鍵詞：企業集團 財務管理模式 資源優化配置

中圖分類號：F275文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2008）02-159-02

企業集團是伴隨著企業規模的擴大、競爭的加劇、生產經營方式的轉變和股份公司制的發展 而出現的。現代企業集團已成為一種重要的經濟主體，作為企業管理的重要組成部分財務管 理，如何界定各階層的責權利，選擇什么樣的管理模式成為集團管理的核心。因此，企業集 團財務管理模式的選擇對于集團的核心競爭力的體現有著重大的戰略意義。

一、企業集團財務管理模式類型

1.集權型財務管理模式。集權型財務管理模式是一種完全“垂直”的模式。在這種模式下， 財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務決策權，其人、財、物及供 、產、銷統一由母公司控制。

集權型財務管理模式優點在于：（1）有利于發揮母公司的資金和財務調節功調，降低公司 的財務風險和經營風險；（2）有利于實現企業集團財富最大化和成本最低化的目標；（3） 有 利于實現資源的合理配置，提高整體資源的利用效率；（4）有利于企業集團融資，集團可 憑借其資產和信譽優勢，采取多種融資渠道，保證集團資金來源的暢通；（5）便于取得規 模效益，集團產品結構和組織結構的整體優化，可以減少子公司的監管成本。

集權型財務管理模式的不足之處在于：（1）財務管理權高度集中于母公司，容易挫傷子公 司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；（2）容易導致財權使用中脫離實際的 官僚化傾向，以及對財權的誤用；（3）財務決策緩慢，導致子公司不能對市場做出迅速反 應，一旦總部決策失誤，子公司無法進行項目調整，造成子公司過度依賴母公司。

2.分權型財務管理模式。該模式是一種典型的放權模式。在這種模式下，財務管理決策權分 散于各子公司，母公司起控股的作用，子公司相對獨立，母公司不干預子公司的生產經營與 財務活動。

分權型財務管理模式的優點是：（1）有利于充分調動子公司經營者的積極性和創造性；（2 ）可以減少財權運用中的盲目性和官僚化，提高準確性和效率；（3）財務決策周期短，決 策針對性強，應付市場變化能力強，子公司在授權范圍內可以直接作出決策，不需要事事進 行“上”與“下”之間的信息溝通，從而減少決策程序，提高效率；（4）分散母公司的融 資風險，各子公司自行籌措資金、自行承擔融資成本，具有償還貸款能力，有利于減少企業 集團統一籌資帶來的還貸壓力；（5）有利于培養子公司的資金成本和風險意識，使其更謹 慎地使用資金。

分權型財務管理模式的缺點在于：（1）不利于整個集團公司的協同性，會增加集團內部的 內耗和摩擦成本；（2）母公司對子公司的責權使用狀況也無法進行有效監督，集團的整體 利益無法得到保證；（3）不利于資源的優化配置，企業集團財務權力的行使將受到一定影 響，不同子公司之間的資源調動將受到各子公司財務自主權的制約，不利于資源的優化配置 。

3.集權與分權混合型財務管理模式。集權型與分權型是兩種極端的管理模式，極端的集權， 必須導致集團財務機制成的僵化，子公司沒有任何積極性；相反，極端的分權，將使子公司 在失控的狀態下，過度積極追求利益，使集團公司整體利益受損。而混合型管理模式是在對 集權型和分權型進行批評和借鑒的基礎上設置的一種財權配置方式，也可以說是兩者的綜合 ，是一種高度集權與適度放權的財務管理模式。該模式是集團總部指導下的分散管理模式， 實行母子公司統一的會計制度，明確財務權限及收益分配方法，分設兩級財會機構進行管理 ，強調分權基礎上的集權，母公司主要側重對方向性問題的集權，對子公司的具體事務則可 分權，強調結果控制，但不對整個過程進行控制，只是有選擇地對重大問題進行重點控制。 這種財務管理模式既能發揮集團母公司財務調控功能，激發子公司經營者的積極性和創造性 ，又能有效控制經營者及子公司風險，有利于克服過分集權或分權的缺陷，融合了集權與分 權的優勢。

二、企業集團財務管理模式選擇應考慮的因素

企業集團財務管理的關鍵在于財務決策權的集中與分散，然而，集權與分權是相對的，需 根據集團的實際情況綜合分析而定，企業集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：

1.企業集團的發展戰略。發展戰略是指決定和揭示企業經營目的和目標的重大方針與計劃。 企業的一切管理活動必須圍繞目標和目標的實現來展開，而財務管理模式的制訂必須充分考 慮企業的發展戰略目標，為實現戰略目標服務，所以要根據戰略需要確定企業的財務管理模 式。如果企業實施的是一個漸進式的發展戰略，企業已經占有一定的市場，在考慮財務 模式 時，更多的考慮應該是如何加強內部控制，這樣公司集權化的傾向就比較明顯；如果企業確 定進入一個全新的行業，采取的是比較激進的發展戰略，企業需要通過各種方式占領市場， 這時在財務管理上應充分考慮如何調動下屬企業占領市場的欲望，這樣就要充分授權，這時 要有分權的思想。所以要根據戰略需要確定企業的財務管理模式。

2.充分考慮企業集團的組織結構特點。企業的組織結構已經設計了任務結構和權力關系，財 務管理體系的設計要充分考慮組織結構的需要，如企業實行集權式的組織結構，財務管理體 系就不能采取分權制；如果企業實行的是分權管理為特征的組織結構，財務管理體系則要充 分考慮對下屬單位的適當分權。因此，企業的財務管理模式要適應企業組織結構的需要。

3.企業集團的規模。根據管理幅度與管理層次理論，管理者受其時間與精力等限制，在企業 集團規模擴大到一定程度后，就有必須實行分層次的授權管理。因此，當集團企業規模不大 、經營范圍較小、業務比較單一、子公司數量不多從而集團內部關系較為簡單時，財權就可 以相對集中；而若集團企業規模較大、經營業務多樣化，或子公司數量較多從而集團內部關 系較為復雜時，母公司難以統一管理子公司財務或統一管理的效率過低，那么，財權就應該 相對分散。

4.企業集團的股份結構。一般情況下，母公司財務決策權的集中度與其對子公司控制程度成 正向關系。如果母公司下屬的子公司大多是獨資經營，那么，母公司在財務集權管理與分權 管理的選擇上就有很大的回旋余地，由于集權更有利于母公司的全盤財務調度，所以通常選 擇相對集中的財務管理；相反，如果母公司下屬的子公司大多是合資經營，根據合資人的利 益與要求，其財務管理會相對分散。

三、我國企業集團財管理模式的現實選擇

目前我國大部分企業集團的發展處于發展戰略的成長階段，集團的發展急需充裕的資金支持 ，而由 于歷史的原因，集團資金不足尚未解決；我國企業集團的發展需要擴張，但擴張發展戰略尚 未得到集團內部其他成員企業的認同和貫徹執行，沒有達到規模經濟；集團發展各成員企業 在資金配置和市場定位及企業文化等方面不盡相同，集團下屬成員財務管理活動不規范，內 部控制制度尚不完善等。基于中國企業集團目前這種狀況，應實行集權型財務管理模式。但 是又由于中國企業集團中大多數的國有企業股份改造尚未完成，許多企業集團的產權關系尚 未理順，集團內部一些企業仍處于松散的橫向經濟聯合狀態，為調動下屬企業生產經營的積 極性，母公司應將子公司部分生產經營權、一般性的投資權等下放給子公司。因此 ，通過以上對三種典型的企業集團財務管理模式和財務管理模式選擇時影響因素的比較與分析，根據 我國企業集團財務管理模式的現狀，筆者認為，現階段的中國企業集團應實行集權與分權混 合型財務管理模式。

為了實現企業集團內部有效的協調與控制，貫徹集權與分權相結合的思想，企業集團應在集 團內部構建符合企業集團實際生產經營情況的“統一領導，分級管理，獨立運行，雙向反饋 ”的財務管理體制。根據財權與事權相對等的原則合理劃分各級財務部分的權利和責任，在 集權的基礎下合理進行分權，理順各級財務之間的關系，明確各分、子公司應承擔的責任、 應有的權利，促使它各盡職責，協調配合，最終實現企業集團整體經濟效益的最大化。

統一領導是指企業集團的全部財務管理工作在母公司管理層的總體指導之下進行，即企業集 團的財務政策、經濟指標的制定、對外投資及經濟性擔保、財政資金的管理等，全部由母公 司統一領導，制定統一政策，以保持企業集團財務政策的一致性。同時，為調動各子公司生 產經營的積極性，對其進行適當分權，賦予其完全的生產經營自主權，但其資金管理調度權 、投資決策權、國有資產管理權、財務標準與制度審批權、職工福利權、財務人員調配權等 必須集中。

分級管理是針對現代企業集團財務管理的權限模式而言的，即在對由總經理、財務副總經理 、財務處處長、各級財務負責人分級落實責任的同時，賦予相應的處理財務會計事項的權利 ， 上級領導或單位不應超越管理范圍插手下級的具體事務，下級領導或單位不應將歸自己處理 的事項交上級處理，回避責任。

獨立運行是針對現代企業集團財務管理的運行模式而言的，即由母公司財務部根據整個企業 集團的生產經營特點和資金運行過程負責組織整個集團的財務管理工作；由各子公司的財務 部門根據各自的生產經營特點，負責組織本公司的財務管理工作。母公司財務部與各子公司 財務部的管理工作運行相對獨立、互不干擾。母公司應指導各子公司的財務管理工作，各子 公司對財務事項的處理不能游離在母公司的管轄之外。

雙向反饋是指現代企業集團財務運行模式各環節之間以及財務運行模式和財務權責模式各層 次之間的信息傳遞應是雙向的而不是單向的。包括現代企業集團財務運行模式各環節之間的 信息傳遞必須是雙向式的，財務權責模式各層次之間的信息傳遞方式必須是雙向式的。

然而，企業集團究竟應該采取什么樣的財務管理模式以揚長避短，實現優勢互補，由于不同 集團內部存在的結構差異而不能一概而論。企業集團財務管理體制并沒有個固定模式，集團 公司的財權配置方式應是動態的，而不是僵化不變的。我們應該用一種動態的眼光去對待這 一 問題，在不同時期、不同的集團，集權、分權的選擇都可能是不同的，只要有助于企業集團 發展和管理的需要，就是合適的財務管理模式。

參考文獻：

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（作者單位：鄭州輕工業學院經濟與管理科學學院 河南鄭州 450002）

（責編：小青）