高校基本建設(shè)管理模式的探討

摘 要：文章對目前我國高校基本建設(shè)所采用的四種模式進(jìn)行了分析，并以 清華大學(xué)為例，具體分析了項目委托管理招標(biāo)書工作內(nèi)容、范圍、責(zé)任以及項目管理合同的 簽訂等。指出四種模式各有優(yōu)缺點，各高校可以根據(jù)自身情況來決定自己的建設(shè)模式。

關(guān)鍵詞：高校 基本建設(shè) 四種管理模式 優(yōu)缺點分析

中圖分類號：G647文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914(2008)02-108-02

隨著國家經(jīng)濟建設(shè)的發(fā)展，人民教育水平的提高，現(xiàn)階段全國各高校發(fā)展迅速。自“211”工程、“985”工程和科教興國的戰(zhàn)略實施以來，國家投入了大量的資金來改善高校 的辦學(xué)條 件，各高校的基本建設(shè)項目越來越多，基建規(guī)模也越來越大。目前，全國高校的基建工作主 要由學(xué)校的基建規(guī)劃部門來承擔(dān)。隨著基本建設(shè)規(guī)模的擴大，為了滿足需要，學(xué)校的基建班 子也在相應(yīng)擴大。但基建不同于學(xué)科建設(shè)，它是有時間性的。隨著建設(shè)任務(wù)的完成，基建的 使命也就完成了。如何組織一個業(yè)務(wù)精、能力強的建設(shè)班子來完成學(xué)校的基本建設(shè)任務(wù)？建 設(shè)完成后又如何安置參加基建的工程技術(shù)人員？這些問題一直困擾著各高校的決策機構(gòu)。

目前，高校的基本建設(shè)基本上采用四種模式。第一種模式（常規(guī)建設(shè)模式）：成立 或擴充學(xué)校自有的基建隊伍，以滿足學(xué)校的基本建設(shè)任務(wù)需求。第二種模式：成立專項辦 公室，招聘專業(yè)項目管理隊伍，共同組成甲方來完成專項建設(shè)任務(wù)。第三種模式：交鑰匙 工程，全權(quán)委托開發(fā)商進(jìn)行建設(shè)。第四種模式：大學(xué)城模式，由開發(fā)商出資建設(shè)，再由各 大學(xué)根據(jù)自身的需要租用或購買。這四種方式各有優(yōu)缺點。各學(xué)校可根據(jù)自身情況來決定自 己的建設(shè)模式。本文針對這四種建設(shè)模式進(jìn)行探討。

第一種模式：成立或擴充學(xué)校自有的基建隊伍以滿足學(xué)校的基本建設(shè)任務(wù)需求。

這種模式是目前各高校普遍采用的模式。其基建班子的所有人員均為學(xué)校編制的人員， 對學(xué)校的忠誠度高，便于學(xué)校集中管理和調(diào)遣。這個隊伍中的成員往往是從學(xué)校各部門抽調(diào) 的干部，理論水平高，責(zé)任心強。但大都缺乏基本建設(shè)實踐經(jīng)驗，尤其是沒有建筑類專業(yè)的 高等院校，更難有合適人選。為了解決這一問題，學(xué)校往往采取從校外其他單位調(diào)入一批有 實踐經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)管理人員，充實學(xué)校的基建隊伍。由于基建工作的性質(zhì)決定了學(xué)校不可 能擁有一個龐大的基建管理隊伍。這種模式適宜于小規(guī)模的單體基本建設(shè)。對于校園擴建規(guī) 模大的基本建設(shè)，就需要組織大批的專業(yè)技術(shù)人員及管理人員。而大規(guī)模的基本建設(shè)完成后 ，學(xué)校還要解決富裕人員的安置問題。如果不能很好地解決人員的安置問題，就會給學(xué)校帶 來負(fù)面影響。從長遠(yuǎn)的觀點來看，這種模式不適宜大規(guī)模的基本建設(shè)工程。

第二種模式：成立專項辦公室，招聘項目管理隊伍，共同組成甲方來完成專項建設(shè)任務(wù)。本 文將重點分析這種模式。

這種模式首先要進(jìn)行項目管理隊伍的委托招標(biāo)工作，委托管理招標(biāo)的目的主要是：學(xué)校 采用邀請招標(biāo)形式，選擇一家滿足學(xué)校擬建項目管理要求的管理公司。該公司參加項目的全 過程建設(shè)管理與施工組織，具有很強的項目管理能力和豐富的施工經(jīng)驗，與學(xué)校共同組成甲 方。并在學(xué)校委托授權(quán)的范圍內(nèi)，全面履行管理職責(zé)。在確保質(zhì)量、力爭工期、節(jié)約投資的 前提下，將擬建工程建設(shè)成精品工程、廉潔工程。

我們清華大學(xué)近40萬平方米的學(xué)生公寓建設(shè)采用了這種建設(shè)模式，由學(xué)校委派4名專職干部 成 立專項辦公室（北區(qū)校園建設(shè)辦公室），再從社會上通過招標(biāo)方式招聘成建制的項目管理隊 伍，與學(xué)校委派的專職干部共同組成甲方（校方建設(shè)管理班子）來完成學(xué)生公寓的建設(shè)任務(wù) 。

這種模式學(xué)校必須明確委托管理內(nèi)容、范圍與責(zé)任劃分。與委托管理單位簽訂委托管理 合 同時，必須在合同中詳細(xì)標(biāo)明委托管理單位全面參與工程建設(shè)全過程的組織與管理，學(xué)校與 管理單位在工程建設(shè)的不同階段的具體工作內(nèi)容、范圍及責(zé)任。

一、項目委托管理招標(biāo)書工作內(nèi)容、范圍及責(zé)任

(一) 工程的規(guī)劃設(shè)計

1. 學(xué)校負(fù)責(zé)工程規(guī)劃設(shè)計的委托，圖紙的落實。

2. 委托管理單位應(yīng)及時對各設(shè)計階段（方案、擴初、施工圖）圖紙設(shè)計深度、投資進(jìn)行 審查，提出審查修改意見，供學(xué)校參考。

(二) 前期手續(xù)報批

1.學(xué)校負(fù)責(zé)工程建設(shè)各項前期手續(xù)的報批，交納相關(guān)費用。

2.委托管理單位派人配合協(xié)助學(xué)校完成部分前期有關(guān)手續(xù)的報批。

(三) 各類招投標(biāo)工作

1.委托管理單位全面負(fù)責(zé)各類招投標(biāo)（監(jiān)理、施工、材料設(shè)備）的組織實施的具體工 作，包括： (1)招標(biāo)文件、標(biāo)底的編制；(2)招標(biāo)備案；(3)組織招標(biāo)單位資格的預(yù)審和考察；(4)參與評標(biāo)定標(biāo)的組織工作；(5)合同書的編制；(6)在學(xué)校授權(quán)下，進(jìn)行合同編制與簽訂。

2.學(xué)校負(fù)責(zé)組織評標(biāo)委員會，經(jīng)評標(biāo)程序后確定委托管理單位。

(四)工程現(xiàn)場施工組織與管理

委托管理單位應(yīng)組織強有力的管理隊伍，代表甲方行使管理權(quán)，全面具體負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工 組織與管理，全方位控制工程質(zhì)量、進(jìn)度、造價、安全以及造價跟蹤管理，負(fù)責(zé)合同的管理 ，綜合協(xié)調(diào)各方關(guān)系，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

學(xué)校應(yīng)為委托管理單位完成上述工作創(chuàng)造和提供必要的工作條件，并積極、及時協(xié)助委 托管理單位解決施工過程中的有關(guān)問題。同時，學(xué)校保留對重大問題的決策權(quán)。包括：功能 與外觀的重大設(shè)計變更，計劃工期的調(diào)整，造價的調(diào)整，監(jiān)理、施工隊伍的交替，有關(guān)材料 及設(shè)備采購的確認(rèn)等。

(五)決算

委托管理單位負(fù)責(zé)組織、審查與完善各項工程建設(shè)的決算，并配合審計部門完成審計 學(xué)校負(fù)責(zé)工程的最終政府審計。

(六)財務(wù)管理

工程財務(wù)賬戶設(shè)在學(xué)校的基建賬戶。委托管理單位負(fù)責(zé)在合同范圍內(nèi)的一切工程款、材料款 的審查與確認(rèn)；經(jīng)委托管理單位 確認(rèn)后由學(xué)校代表簽發(fā)撥付。

二、項目管理合同的簽訂

學(xué)校應(yīng)明確分工及授權(quán)范圍，使委托管理單位有責(zé)、有權(quán)地全面開展工作。為此，合 同責(zé)任條款要明確，凡委托合同都要有授權(quán)，管理方在其授權(quán)范圍內(nèi)的工作學(xué)校不做過多干 涉。

1. 材料、施工隊伍、監(jiān)理隊伍等的招投標(biāo)入圍單位前期選擇工作由乙方負(fù)責(zé)。

2. 乙方對工程款的撥付有獎、罰權(quán)及審批權(quán)。工程款由校方支付。乙方負(fù)責(zé)監(jiān)督承包 商管理的工程款，做到專款專用。

3. 明確委托項目的工期、質(zhì)量、投資控制指標(biāo)。

4. 項目獎、罰標(biāo)準(zhǔn)。

三、這種模式的優(yōu)缺點

1.學(xué)校只需委派少量的專職管理干部，不用調(diào)入眾多的技術(shù)管理人員，花大量的時間 和精力配備專業(yè)技術(shù)班子，能夠縮減應(yīng)擴編人員，工程完成后也不存在大量的人員安置問題 ，還可以隨時監(jiān)控工程進(jìn)展情況。

2.可以減少由于建設(shè)期擴編所需長期支付的擴編人員的工資、福利等費用。學(xué)校只需 與中標(biāo)的項目管理單位簽訂合同，根據(jù)項目委托的內(nèi)容明碼標(biāo)價，支付整個工程的管理費用 。

3.中標(biāo)的項目管理隊伍技術(shù)力量強，施工管理經(jīng)驗豐富，組織結(jié)構(gòu)精練，組織機構(gòu)有 保障。

4.中標(biāo)的項目管理單位可以根據(jù)工程規(guī)模及不同施工階段工作量配備項目技術(shù)管理人 員，從中獲取利潤。

5. 有利于招標(biāo)工作。 （1）在施工單位的招標(biāo)中，由于項目管理班子業(yè)務(wù)精，便于估算所做工程的造價。熟悉招 投標(biāo)工作程序以及施工單位的投標(biāo)方法，能夠給甲方提出有效的建議，便于甲方了解行情， 選擇信譽好的施工單位參加投標(biāo)。（2）甲供設(shè)備采購招標(biāo)中，管理單位對設(shè)備的供應(yīng)情況 及價格較了解，能夠給甲方提供生 產(chǎn)廠家，從中選出性價比符合甲方要求的產(chǎn)品。

6. 有利于對中標(biāo)的施工單位進(jìn)行全過程的施工管理。由于項目管理部技術(shù)實力雄厚，能夠 全面審核設(shè)計圖紙，以減少工程洽商。并可通過對 施工單位工程量審核及所購材料進(jìn)行合理地限價管理，控制工程造價。還可以通過對施工單 位所報工期節(jié)點進(jìn)行分析，合理的控制工程進(jìn)度。也能夠?qū)κ┕挝坏氖┕べ|(zhì)量進(jìn)行實時監(jiān) 控，加強監(jiān)理作用，有利于提高工程質(zhì)量。

這種模式的不足是：由于建設(shè)任務(wù)監(jiān)管主要落實在中標(biāo)的項目管理單位上，其組建項目 管理部人員的素質(zhì)決定了這種模式的成敗。而項目管理部的人員不歸學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)，學(xué)校與項目 管理部的關(guān)系只是合同關(guān)系即經(jīng)濟利益關(guān)系。尤其是在工程基本建設(shè)完成后的后續(xù)結(jié)算過程 中，項目管理單位很容易虎頭蛇尾，難以起到主人翁作用。因此，學(xué)校委派的少量專職干部 必須有很強的協(xié)調(diào)及綜合管理能力。在代表學(xué)校與項目部共同組成的甲方建設(shè)班子中，堅定 地站在學(xué)校的立場上，引導(dǎo)整個項目班子成員廉潔奉公、各盡所能，盡職盡責(zé)地完成建設(shè)任 務(wù)。

第三種模式：學(xué)校全權(quán)委托開發(fā)商進(jìn)行建設(shè)，即交鑰匙工程。

這種模式首先要進(jìn)行項目建設(shè)的委托招標(biāo)工作，委托招標(biāo)的目的主要是：選擇一家滿足 學(xué)校擬建項目要求的開發(fā)商。這種方式學(xué)校在項目建設(shè)前期，選擇開發(fā)商時需投入大量的精 力，須在項目招標(biāo)時成立招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組。這個小組可聘用專家將工程建設(shè)的各項要求在標(biāo)書 中盡可能地描述清楚，制定評標(biāo)原則，調(diào)查投標(biāo)單位的資質(zhì)及信譽。在評標(biāo)時請評委認(rèn)真把 關(guān)，選出合適的開發(fā)商。在簽訂委托合同時，合同條款中應(yīng)明確開發(fā)商對項目建設(shè)的全過程 負(fù)責(zé)，包括建設(shè)資金、前期報批、建設(shè)管理、施工組織、竣工驗收及備案、直至交付使用。 這種模式優(yōu)點是：項目建設(shè)期間學(xué)校只需按合同約定撥付建設(shè)資金，不需要進(jìn)行項目建設(shè)過 程管理，相對第二種模式投入的精力少，降低管理成本，工作人員更加精減，基本不存在建 設(shè)班子成員的安置問題。這種模式的缺點是：整個工程的投資在與開發(fā)商簽訂合同時就已定 好，后期工程建設(shè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完全取決于開發(fā)商的職業(yè)道德及對施工過程的管控能力。一旦 開發(fā)商的誠信發(fā)生問題，或因市場價格等因素發(fā)生變化，就會給該工程留下隱患，學(xué)校及開 發(fā)商承受的風(fēng)險均較大。

第四種模式：由開發(fā)商根據(jù)自身的盈利目標(biāo)和喜好出資建設(shè)一座大學(xué)城，即大學(xué)城模式 。

這種模式范例是廊坊大學(xué)城。各高校根據(jù)自身的需求情況租用或購買。這種方式好處是 學(xué)校可以根據(jù)實際情況靈活安排，減少了建設(shè)過程中的諸多不定因素，減輕資金壓力，徹底 免去了學(xué)校基本建設(shè)程序。此種模式比較適合資金短缺的民辦高校。這種模式的缺點是：在 大學(xué)城里，很多學(xué)校的學(xué)生聚集在一起學(xué)習(xí)生活，校園的綜合配套服務(wù)設(shè)施完全依賴于開發(fā) 商對大學(xué)環(huán)境的理解，不適合對校園統(tǒng)籌規(guī)劃管理要求比較高的學(xué)校。

參考文獻(xiàn)：

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2.余志峰，胡文發(fā)，陳建國.項目組織.清華大學(xué)出版社

3.劉新梅，趙西萍，孫衛(wèi).項目人力資源與溝通管理.清華大學(xué)出版社

（作者單位：清華大學(xué)北區(qū)校園建設(shè)辦公室 北京 100084)

(責(zé)編：若佳) 