世通華納：不走分眾路

盡管都是攻液晶屏廣告，世通華納卻走出了一條異于分眾的道路。

分眾的成功，創造了一種新的商業模式：開發人們在電梯、公交車、地鐵、輪船、火車等處的注意力經濟。世通華納移動電視傳媒集團有限公司（以下簡稱世通華納），就是這樣一家在公交車上提供移動電視服務的公司。但與分眾不同的是，在創立之初，世通華納創始人鄢禮華就為公司定下了基調：不走分眾路。

2007年12月12日，世通華納再次成功融資近5000萬美元。

論劍“無聊經濟”

談到公司與分眾的比較時，世通華納副總裁崔斌對《創業邦》記者說：“我們與分眾存在不小的區別。一方面來自于媒體形態間的差別。分眾上市時，其推銷的概念是電子廣告牌。事實上也如此，分眾沒有內容，傳輸方式屬于插卡式的單機傳播，不是點到面的傳播。而我們是一種大眾傳播的模式，此外，我們是載重內容的，因為我們認為，媒體的生命是內容。在戰略選擇上，分眾的定位是生活圈媒體群。他的理念是客戶可以被細分。待受眾細分后，對每個群體進行精準傳播。因此，分眾的市場策略是步步為營，一個圈一個圈地去‘入侵’，如目前，分眾的足跡已遍及樓宇電視、賣場電視、影院，同時還通過收購好耶涉及互聯網等，而我們是一個大眾傳播媒體。”

當年的江南春，憑著分眾的概念，從樓宇市場入手，然后逐步向周圍擴展。

“在發展思路上，我們是一樣的。公交電視領域只是公司目前撕開市場的切入口。實際上，我們的定位是一家數字移動電視運營商，圍繞移動中的人群進行全面開發。如火車、輪船、出租車、政府公務車、手機等都是公司潛在的領地。”

交談中，雖然崔斌始終強調公司的大眾傳播性質，但經營理念的分化，不能掩蓋未來兩家公司在許多目標市場上的重疊性競爭的事實。

分眾時下的市場，不管是樓宇電視領域，還是賣場電視、影院等，其客戶也是移動人群。實際上，暗戰已經拉開。

上市后，分眾已成為國際資本整合中國新媒體市場的橋頭堡，時下，分眾的收購觸角已向新媒體領域全面張開，未來不排除通過某種方式闖入世通華納目前的地盤。而分眾只是其中的一個，許多個競爭對手，可能還潛伏在多個角落。因為目前的新媒體領域，各方正從各個方面切入，如醫院、地鐵，甚至廁所，但目標都指向了一個：開發無聊商機。

對于媒體業可能出現的激烈競爭現狀，崔斌也并未否認。“可以預見，未來的中國媒體生態中，最終會實現整合，當然，我們希望自己是一個產業整合者，而不是一個被整合者。”

小城市包圍大城市

對初創企業來說，明天的發展建立在今天生存的基礎之上。如欲成為產業整合者的世通華納，必須先攻下公交電視這個制高點。然而這一役，同樣敵手林立。

總體上說，時下公交電視市場主要由廣電系與民營系瓜分。廣電系的東方明珠及北廣傳媒，背靠廣電系統，分別以上海和北京為主，而民營系內部也呈三足鼎立之勢：世通華納、華視傳媒和巴士在線。

因體制的原因，東方明珠與北廣傳媒只能固守原有領地，深耕細作。而三家民營派公司則利用體制優勢，在全國各地大舉拓疆辟土。

“因體制原因，廣電派很難打破地區界線，如東方明珠在上海做得很好，但它能否整合杭州及北京呢？目前除了像北京、上海、廣州等大城市，具備足夠的廣告供應量外，其他城市在短期內，不具備獨立運營的能力。因此，這就是作為第三方的機會。通過將各個碎片化的中小城市市場集聚起來，實現全國聯播，我們就可以將各地小塊的媒體價值得以聚集釋放。”崔斌這樣解釋公司的擴張思路及路徑選擇，畢竟與廣電派相比，各地資源的整合能力是民營公司的體制優勢。

就這樣，2003年1月自廈門開始，目前世通華納的業務網點已覆蓋全國33個省會及中心城市。

在業務拓展的過程中，與有些新媒體忌諱與廣電合作不同，“我們積極與各地廣電進行合作。合作的方式也是多種多樣的，主流的合作模式是這樣的：與分眾的一年一簽不一樣，我們與當地廣電簽訂一個通常為8到12年合作協議。這樣既可鎖定我們的成本，又使我們與當地廣電構成了長期的利益關系，而不是一種對峙的關系了。當然在個別地區，我們也會與公交集團進行直接合作，采取插卡式的傳輸方式，但以后會逐漸轉到主流方式上來。”

與對手華視傳媒安分守己于平臺運營不同，世通華納積極地向運營平臺的上下游進行拓展。

內容是媒體的大梁，“在此方面，我們與各地廣電進行合作，但作為產業鏈中的一環，我們也制作和提供一些節目，主要以五分鐘時段的短小精悍內容為主，如最近的賣動小子系列等。制作完后，無償贈送或賣給廣電，然后由廣電來選擇與傳輸。畢竟我們也想力求深刻理解乘客的收視習慣及偏好，以便更好地調整我們的節目設置。”

此外，世通華納還將自己的觸角伸向了設備終端環節。據崔斌介紹，公司目前已向海爾、海信等公司定制，而不僅僅是購買了一些設備，順勢將自己的影響力擴展至了終端。

作為一個新興產業，標準制定者將主導行業未來發展方向。很明顯，世通華納的目標不僅僅局限于簡單的平臺運營商，而是行業領導者，但注定道路不會平坦。

抓兩頭，吃中間

為了適應公司全國聯播和當地播放的特性，“目前我們已組建了縱向與橫向的銷售網絡。從縱向上看，全國各地，我們有25家直屬的子公司，他們既做地方客戶，也做他們地區范圍內的全國大客戶。從橫向來講，我們有行業總監，他們負責整合每個地區的行業資源。為行業客戶進行服務。”

通過這種一縱一橫式的銷售模式，“目前一些敏感的地方客戶率先注意到了我們，另一方面是國際性的大公司，他們對中國的媒體市場的變化把握得很準，他們有專業性的媒體分析能力，他們率先認知到我們這些新媒體的價值。時下世通華納的收入結構就是抓兩頭，吃中間。”

據崔斌介紹，70%的傳統媒體受眾，同時也是公交移動電視的受眾。正是這種受眾的大眾化特點，大眾消費品、快消品構成了世通華納最核心的銷售產品。但與競爭對手華視傳媒的利潤結構中，全國性大客戶占據收入的60%以上不同，地方性的小客戶貢獻了世通華納利潤收入中的90%。這種區別緣于雙方經營理念不同所致，但從一個側面也說明，這個行業的探索之路才剛剛開始，一切還未明朗。