內部沖突的化解之道

如何解決工作中經常出現的各種沖突？

沖突會是一件好事嗎？

你的兩名雇員似乎發生了沖突。他們彼此攻擊、批判。或者，當你介入他們之間時，氣氛更加緊張。

這是好還是壞呢？最佳答案是：視情況而定。

“沖突”這個字眼，往往會讓人有負面的聯想，如爭論、仇恨、憤怒、不信任等等。但沖突到底是什么，它如何影響員工的績效？

斯蒂芬·羅賓斯（Stephen Robbins），《組織行為》的作者，這樣定義“沖突”：當一方意識到另一方已經對自己關注的事情，產生了負面影響或將要產生負面影響時，開始的一個過程。

莎士比亞曾經寫道：“我將‘沖突’僅僅定義為緊張。”沒有什么是好事或者壞事，是人們的想法讓它變成好事或壞事。但是，當我們把自己的經驗加到沖突或緊張上時，我們給了它一個正面或負面的感情定義。害怕沖突的人可能有過負面的沖突經驗，可能被人拒絕、侮辱，或曾陷于尷尬的境地。

人們應對沖突的方式通常有三種：

遠離預示著有沖突的局勢。他們不愿卷入可能具有挑戰性，可能會白熱化或有潛在負面結果的談話。

通過過度補償的方式克服懼怕或不情愿。他們的反應方式往往是聲音過大，帶有進攻性或貶低性。

還有一類人認識到，并非所有的沖突局勢都是負面的，他們以開放的心態參與溝通，渴望互動。

員工如何處理沖突，通常能直接反映出你在公司創造的氛圍。如果你回避沖突，或你以消極方式面對他人，員工們也會這樣。

那么沖突或者緊張的好處是什么？羅賓斯說，要用低、中、高來衡量沖突本身和沖突對于生產力的潛在影響。現在分析一下幾個可能的情況，看看你怎樣能充分利用沖突事件。

較低的沖突/較低的潛在影響：當你不大關心員工在做什么的時候，你與員工之間的互動和沖突程度最低或呈中性，團隊凝聚力和生產率偏低。這種情況通常發生在員工不關心自己的工作的時候。這可能是在他們認為你缺乏興趣或關心，或者只是他們對于工作，有自己的看法時的一種反應。

這種情況最常發生在大型非個人性組織或官僚機構，作為老板，你必須要評估公司內部現存的各種互動關系的性質和類型。你需要把一個麻木、消極的氛圍轉換成一個積極的、欣欣向榮的氛圍。通過參與到一些員工或上司的日常活動中去，向他們示范一種更積極和有建設性的互動方式，你就可以做到這一點。

較高的沖突/較低的潛在影響：下面是另一種情況，結果同樣不好。當沖突達到一定水平時，出現混亂、勉強或不確定的權力界限、或不清晰的工作程序，沖突就是負面的了，員工的產出和凝聚力也很低。在這種情況下，即使員工可能關心自己的工作，大量的沖突也會限制他們有效完成任務的能力。很顯然，這時你應該以減少負面作用為基礎，澄清目標、任務和進程。

中等程度的沖突/較高的潛在影響：第三種情況說的是中等程度的沖突。你和你的員工之間可以互相挑戰，進行觀點辯論，提出創新的辦法和解決問題的方案。這些都可以在不冒犯對方的情況下進行。這種中等程度的沖突的結果是高凝聚力和高產出。員工們相信他們正在完成的工作，并且對于老板、項目和成果都有責任感。這是緊張與優化生產力之間的最優組合。 這里要傳達的信息是，沖突是自然的事，它發生在每一個組織里。然而，參與沖突的過程并不一定是負面的，事實上，它可以是正面的。這就要看你如何看待已經產生的緊張局勢，如何處理它。現在，去好好利用一下有價值的沖突吧。（譯者：梁曉平）

作者是Entrepreneur.com “員工管理”的專欄作家，Javitch聯合協會主席和組織心理學家。他是在關鍵管理和領導問題方面受到國際公認的作者、主要演講人和顧問。