紅孩子將目錄銷售進行到底

與北京紅孩子信息技術公司（以下簡稱紅孩子）有著近兩年合作關系的易觀國際分析師曹飛，今年4月去紅孩子總裁辦公室時，眼前的景象讓他頗感新奇：包括CEO徐沛欣在內的4位創始人，加上新來的2位老總，6個人共用一個大大的辦公室；6張辦公桌，兩張一排，放了三排。他難以想象，這就是年營業額平均以300%～400%的高速度增長、目前在全國各地擁有近20家分公司的紅孩子“司令部”。

更為有趣的是，紅孩子品牌推廣總監告訴他，公司的中層領導擁有獨立的辦公室。團結協作、集思廣益是紅孩子高層一直倡導的工作原則和企業文化；而中層要直接帶領業務團隊，更需要發揮個人領導力和執行力。

中層管理人員的增加，以及越來越濃郁的企業文化，讓曹飛深刻感受到紅孩子近兩年來的明顯變化：在經過2006年、2007年快速擴張、達到上千人的規模之后，如今的紅孩子正在逐步形成大型企業的管理風格，塑造屬于自己的企業文化；在經營層面，紅孩子正在從母嬰用品零售商向提供更全面、綜合產品的零售商轉變；在市場拓展方面，由最初的北京市場向全國市場進發。

以目錄直投、呼叫中心為其特質和優勢的輕型公司，在多元化和全國性擴張中，是否還能保持自己的優勢？它又將選擇怎樣的營銷模式來適應這種步伐？被時間證明是正確的、符合紅孩子初創時期的營銷模式是否還能保持？

目錄就是硬道理

2004年6月，徐沛欣創立紅孩子之時，母嬰用品市場上已經崛起麗家寶貝和樂友。為了避開直接競爭和節省成本，紅孩子沒有設立門店，而是決定通過目錄直投這種簡單、清晰的模式進入母嬰市場。

用戶是誰，在哪里，對于目錄直投十分重要，母嬰市場產品用戶具有明顯的特征，紅孩子最初把目標鎖定在婦產醫院及社區里。“紅孩子的用戶是孕婦和嬰兒，用戶比較容易找到。只要讓他們拿到我們提供的免費刊物就可以了。”紅孩子合伙人李陽說，在社區做活動效果最好，傳播速度非常快：“我們每期印刷15萬冊左右，對老用戶免費贈閱，而平常每天索要刊物的新顧客有一二百人。”

紅孩子把目錄作為立足的根本，無需負擔店面租金是目錄銷售的一大優勢，加上直接從廠家進貨，省去了中間環節，降低了經營成本。據了解，紅孩子有專門的目錄編輯部，每個季度更新一次目錄，目錄除了商品展示外，還增加了實用信息。一本目錄印刷費用為5元多，加上郵寄費，差不多7元錢，一次印刷幾萬本，僅這個門檻就把很多競爭者擋在了門外。

其實目錄銷售是一種傳統的銷售方式，但在徐沛欣看來，父母們常用的孕嬰產品是非常穩定的，用目錄查找比較方便，而通過網絡查詢購買，至少要六次點擊，比較適合對產品的深度查詢。而且，目錄廣告在投放時有一個精準渠道，比如醫院里的媽媽們，這在紅孩子的前期推廣上起到了非常重要的作用。目前，紅孩子根據產品線制作母嬰、化妝、家居等產品目錄冊，通過醫院、社區、合作單位、個人郵寄等渠道，定期免費發放到全國各地的會員手中，已累計發放了1000萬冊。紅孩子每個月有80%以上的訂單是通過電話銷售獲得的，這充分證明了目錄廣告的價值。

通過目錄銷售，到2005年年底，紅孩子成為北京母嬰用品目錄銷售市場上的老大。目前，紅孩子是幫寶適、惠氏、雅培、多美滋等嬰兒用品和奶粉在北京最大的終端銷售商，比如，其雅培奶粉的銷量就占了雅培總銷量的50%。

深耕目錄價值

對于在北京市場打下一片江山、目前正在全國進行擴張的紅孩子來說，擴大市場“規模”，可以對既有客戶進行價值深耕。

“2007年之前，紅孩子重點是做規模。如今，在北京市場站穩之后，在深耕既有市場的同時，紅孩子開始拓展其他市場。目前，目錄和呼叫中心仍然是紅孩子獲取訂單最主要的方式。互聯網訂購，去年比例超過10%，仍是比較小的一部分，不是核心業務。”曹飛說。

但是，紅孩子網站還是開通了，除了用于網絡直銷外，更重要的一點是給消費者營造一個互動平臺。這也是紅孩子維護已有客戶資源、提高客戶活躍度和黏性的重要的方式之一。

在紅孩子網站上，開辟有會員交流板塊，內容廣泛，父母們不但可以交流產品使用感受，還可以交流育兒經驗，獲得育兒、美容、烹飪等家庭生活的實用信息。媽媽委員會是紅孩子從初創時期就成立的一個網上社區組織，經常性地組織年輕母親感興趣的各種活動，提高參與度。2007年5月，紅孩子又把消費者組織起來，成立了紅孩子父母委員會，紅孩子父母委員會有權決定如何處理消費者對紅孩子的投訴。“由委員會出面解決問題，一方面減少顧客在出現問題時的解決成本，另一方面也加深了顧客對紅孩子的信賴。”

“在會員內部深耕價值，提高他們的黏性和活躍度，可以培養核心會員。”曹飛說。深耕會員價值也是很多奢侈品會員組織常用的方式，但兩者有著根本的不同：奢侈品會員組織的會費往往是企業主要的盈利來源，所以它們更重視已有客戶的價值深挖，是小眾營銷的概念；母嬰產品這樣的大眾消費偏于長尾效應，規模越大，價格才能越低，因此，選擇合適的話題引起會員的興趣和關注是非常重要的，提高黏性意味著提高購買的可能性。”當然，目錄絕非紅孩子唯一的制勝法寶。

夯實目錄銷售的“基石”

“其實，做目錄銷售和做零售企業沒什么區別，但是目錄銷售對IT的依賴性更強，核心在于供應商系統、物流系統、結算系統、訂單系統。”曾在商場做過管理、有著豐富零售業經驗的徐沛欣介紹說，紅孩子目錄銷售和網站銷售的比例是9：1，產品多達2萬多個庫存單位（庫存控制的最小單位），產品目錄在全國的發行量為98萬份，這些花花綠綠的產品宣傳冊吸引了60多萬個活躍會員。

紅孩子計劃在2009年開設24家分公司，把北京模式復制到全國各地，IT系統將把精細化的管理控制延伸到各個地域，供應商、物流、結算和訂單系統互聯互通，形成一個完整的閉環。目前，紅孩子上游的6000多家供應商中，將近40%已經與其進行了系統對接。這些供應商通過紅孩子的信息系統可以查詢大量的市場數據，包括市場占有率、用戶分析，其數據甚至細致到了用戶購買產品的次數、收入、住址等，這些含金量極高的數據可以幫助供應商作出正確的市場決策。

這種方式顛覆了消費者傳統的購買觀念，吸引了原來只能通過傳統渠道購買的客戶。“因為我們沒有產品，紅孩子建的就是一條家庭購物高速公路。在進貨方面，如果是進口產品，我們必須從供貨商那里拿貨，我們沒有進出口權；國內產品，我們同廠家直接合作，由廠家安排相應的供應商供貨。”徐沛欣說，“我們的理念是幫助供貨商降低供貨成本，把這一部分讓給顧客，增加供貨商的市場占有率，這是供貨商看得見的。同時，紅孩子不收進場費，賬期比較短，又有全國物流支持，可以合理分配物流時間，這就使得供貨商的產品在渠道內的時間越來越短。”

建立自己的物流體系，并在北京推出24小時配送服務，這是紅孩子配合目錄營銷的獨特競爭策略。在此之前，北京母嬰用品目錄銷售的配送時間都是48小時。其實，自建物流體系的好處不僅在于此。國內消費者通過目錄購物，都喜歡貨到付款，而外包物流公司往往在收到貨款后，按賬期將資金打入委托方的賬戶。“盡管自建物流體系一次性投入較大，但是管住了資金，而且有利于提升運營效率。”

其實，目錄銷售在國內并不是新興的商業模式。早在十幾年前，小康之家、麥考林等目錄銷售品牌便進入中國，它們最初并不被市場接受。當初徐沛欣拿著錢從供應商那里進貨，所有供應商都對紅孩子所采用的目錄銷售模式持懷疑態度，但如今各地供貨商都已經成為紅孩子的朋友。“在零售業中，目錄銷售屬于技術密集型，IT和通信技術的廣泛應用大大提高了它的運營效率。”徐沛欣道出了近幾年目錄銷售升溫的重要原因。的確如此，短短3年多時間，靠著一本本產品手冊，紅孩子從目錄銷售領域的“新生兒”迅速成長為北京市場的老大，2007年的銷售額為10億元。“今年肯定會比去年高出很多，具體數字要保密，但增長率不會低于200%。”徐沛欣說。