ＴＣＬ蛻變

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扭虧幫助TCL重塑融資管道，但TCL能否在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中重建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，是其重新喚起資本市場(chǎng)信任的關(guān)鍵

自TCL上市以來(lái)，TCL集團(tuán)（深圳交易所代碼：000100）董事長(zhǎng)李東生從未如此寂寞。3月13日，TCL集團(tuán)發(fā)布2007年業(yè)績(jī)報(bào)告——凈利潤(rùn)3.96億元。在連續(xù)虧損兩年后，TCL集團(tuán)向資本市場(chǎng)交出了一份盈利答卷，卻沒(méi)有激起多少掌聲。

從公告預(yù)盈至今，幾乎沒(méi)有投行就此發(fā)表研究報(bào)告。高盛在2008年1月23日宣布，不再跟蹤分析包括TCL多媒體（香港交易所代碼：1070）在內(nèi)的三家彩電生產(chǎn)商。TCL集團(tuán)年報(bào)發(fā)布當(dāng)日收于5.98元/股，比上市時(shí)將近10元的股價(jià)，已大幅縮水。

TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生并未表現(xiàn)出沮喪。相反，他對(duì)TCL復(fù)蘇的信心正在緩慢提升。

“去年的目標(biāo)就是希望三家上市公司都能盈利，現(xiàn)在大部分實(shí)現(xiàn)了。只有TCL多媒體還有問(wèn)題，但TCL集團(tuán)和TCL通訊整體盈利高于預(yù)期。”3月4日，TCL集團(tuán)年報(bào)發(fā)布前夕，李東生對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)。

融資平臺(tái)解凍

和《財(cái)經(jīng)》記者一見(jiàn)面，李東生就說(shuō)明，TCL集團(tuán)的盈利并不像有些媒體報(bào)道的，主要靠“賣資產(chǎn)”來(lái)實(shí)現(xiàn)。他舉例說(shuō)，轉(zhuǎn)讓TCL電腦的股權(quán)并沒(méi)有獲得多少資產(chǎn)增益。而出售低壓電器股份的交易由于尚未交割，收益并未反映在2007年度財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)。

李所指的兩筆交易，分別是2007年11月，TCL集團(tuán)向昌達(dá)科技實(shí)業(yè)轉(zhuǎn)讓TCL電腦科技（BVI）82％股權(quán)，獲利780萬(wàn)元。同年12月，TCL集團(tuán)再將TCL低壓電器（無(wú)錫）公司100％股權(quán)轉(zhuǎn)讓給羅格朗公司，有望獲利3.5億元。

對(duì)TCL來(lái)說(shuō)，扭虧意義重大。究其根本，在于為TCL重塑融資平臺(tái)。過(guò)去兩年間，TCL集團(tuán)一直資金匱乏。海外并購(gòu)帶來(lái)的不確定性以及連續(xù)虧損，令眾多金融機(jī)構(gòu)望而卻步。

2005年8月，國(guó)家開發(fā)銀行（下稱國(guó)開行）與TCL集團(tuán)簽署了協(xié)議，承諾為TCL集團(tuán)提供貸款支持，用于支持其“走出去”項(xiàng)目。但情況在TCL戴上ST帽子后發(fā)生轉(zhuǎn)變。最終，TCL沒(méi)能從國(guó)開行拿到一分錢。

兩年低谷，令李東生親歷了資本市場(chǎng)的“人情冷暖”。“銀行和金融機(jī)構(gòu)都是市場(chǎng)化運(yùn)作的，很難為你‘雪中送炭’。而TCL摘掉ST的帽子之后，就符合銀行貸款的基本條件了。”

2007年4月，TCL集團(tuán)曾把定向增發(fā)提上了議程，但議案直至公司三季度公布盈利季報(bào)后才獲董事會(huì)通過(guò)。

李東生稱，“3月底將正式把材料報(bào)到證監(jiān)會(huì)。從目前相關(guān)規(guī)定講，我們是符合增發(fā)條件的。”

根據(jù)TCL集團(tuán)的《非公開發(fā)行股票預(yù)案》，擬向不超過(guò)十名投資者非公開發(fā)行股票，募集資金不超過(guò)16.96億元，其中李東生以現(xiàn)金認(rèn)購(gòu)18％。所籌資金中，除3億多用于向TCL多媒體增加投資，7.4億元和6.5億元計(jì)劃分別投資42寸以下和56寸以下兩條液晶顯示模組生產(chǎn)線。

李東生對(duì)此信心很足。“過(guò)去半年多我們花了很多精力研究液晶模組項(xiàng)目，希望啟動(dòng)增發(fā)時(shí)能給市場(chǎng)精細(xì)的介紹，比如未來(lái)將會(huì)有哪些利潤(rùn)貢獻(xiàn)。”

押寶液晶模塊組

液晶顯示模組（LCM），是液晶電視中將液晶顯示器、集成電路等構(gòu)件轉(zhuǎn)配在一起的組件，約占一臺(tái)平板電視成本的30％至40％。李東生之于液晶模組如此重視，原因很簡(jiǎn)單：這是TCL彩電業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

在過(guò)去兩年間，全球彩電市場(chǎng)從CRT（傳統(tǒng)陰極射像管電視）向LCD（液晶電視）迅速轉(zhuǎn)型，使得憑借收購(gòu)湯姆遜一舉成為全球最大CRT彩電廠商的TCL突然擱淺。

在TCL宣布液晶模組投資計(jì)劃前，有消息稱，TCL集團(tuán)將與一家跨國(guó)公司合作開設(shè)液晶面板工廠，但遲遲未見(jiàn)行動(dòng)。液晶生產(chǎn)線動(dòng)輒投資幾十億美元以上，在分析師看來(lái)，TCL集團(tuán)短期內(nèi)上馬面板生產(chǎn)線的可能性已經(jīng)不大。興業(yè)證券分析師時(shí)紅認(rèn)為，原因在于，液晶屏生產(chǎn)相對(duì)處于寡頭競(jìng)爭(zhēng)，外來(lái)者很難進(jìn)入；TCL集團(tuán)目前的經(jīng)濟(jì)狀況也不可能有實(shí)力投資。

模組因此成為TCL進(jìn)入上游最現(xiàn)實(shí)的選擇。“如果不介入模組開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)空間較小，在成本上著力的范圍也小。模組研發(fā)能力的提高對(duì)改善整個(gè)在LCD產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有很大幫助。”李東生表示。在過(guò)去的兩年中，由于不能有效控制LCD的采購(gòu)供應(yīng)成本和按照市場(chǎng)需求迅速更新產(chǎn)品，TCL在LCD市場(chǎng)上遭遇的主要難題是：投資愈多，庫(kù)存愈多，虧損愈大。

時(shí)間是李東生最大的敵人。多家市場(chǎng)分析機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，2008年全球平板電視的銷量將會(huì)超越CRT。TCL模組工廠從建廠到投產(chǎn)至少需要18個(gè)月。即使募資順利，也要在2009年方能見(jiàn)到回報(bào)。從現(xiàn)在到那時(shí)，TCL集團(tuán)能否找到辦法阻止彩電市場(chǎng)份額下滑，這是2007年10月才上任的TCL多媒體首席執(zhí)行官梁耀榮要解決的問(wèn)題。

梁耀榮是原飛利浦彩電部門老將，在飛利浦工作28年之久。“梁耀榮與TCL有過(guò)合作，亦有國(guó)際市場(chǎng)的人脈資源，可能是TCL多媒體最合適的人選。”一位業(yè)內(nèi)資深人士評(píng)價(jià)。

梁耀榮給自己制定了三個(gè)階段的目標(biāo)：前兩個(gè)月著重于做細(xì)致的資產(chǎn)管理，此后是制定業(yè)務(wù)策略，當(dāng)前工作重點(diǎn)是人力資源的國(guó)際化。他告訴《財(cái)經(jīng)》記者，今年3月，TCL多媒體將對(duì)薪酬制度適當(dāng)調(diào)整，以穩(wěn)定人心。

就像阿梅里奧當(dāng)初進(jìn)入聯(lián)想集團(tuán)所做的一樣，梁耀榮加入后，也在技術(shù)、戰(zhàn)略采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理、歐洲和北美業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人以及總部財(cái)務(wù)等四個(gè)關(guān)鍵位置上，引入了具有國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人。

不過(guò)，平板電視供應(yīng)鏈管理是擺在梁耀榮面前一道艱巨的障礙。平板電視顯示屏等核心元器件的采購(gòu)都需要一定周期，一旦預(yù)測(cè)落后于市場(chǎng)的增長(zhǎng)，幾乎再無(wú)機(jī)會(huì)臨時(shí)增加生產(chǎn)。

梁耀榮已將原來(lái)的全球研發(fā)中心分成了“產(chǎn)品研發(fā)”和“技術(shù)項(xiàng)目質(zhì)量管理”兩部分，以改善產(chǎn)品上市時(shí)間和質(zhì)量。同時(shí)，把原來(lái)的全球運(yùn)營(yíng)中心分為“全球制造”和戰(zhàn)略采購(gòu)供應(yīng)鏈管理兩部分，以提升制造水平并加強(qiáng)與戰(zhàn)略伙伴及客戶的接口。此外還成立了新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略部門。

一位TCL前高層評(píng)論說(shuō)，李東生在彩電業(yè)務(wù)上已經(jīng)試過(guò)了所有的方法和人，TCL內(nèi)部的、麥肯錫的，都未能力挽狂瀾，多番試錯(cuò)后再引入梁耀榮，已是“背水一戰(zhàn)”。

北美：下一個(gè)歐洲？

梁耀榮很清楚自己面臨的挑戰(zhàn)，他在接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)坦言：在美國(guó)市場(chǎng)，CRT已基本消失，只有兩三個(gè)店還在銷售。

繼歐洲之后，北美拉響了警報(bào)。根據(jù)TCL多媒體年報(bào)，其在歐洲銷量為85.2萬(wàn)臺(tái)，比2006年大幅下降50.6％；北美為167.3萬(wàn)臺(tái)，比上年大幅減少45.1％。北美市場(chǎng)下滑的原因與歐洲類似，但兩次“踏入同一條河流”清楚表明，TCL仍未得窺LCD市場(chǎng)的堂奧。

2007年在TCL歐洲業(yè)務(wù)重組完成之時(shí)，資本市場(chǎng)曾給予TCL和李東生應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力以正面回應(yīng)。“TCL集團(tuán)主要虧損源——TTE歐洲公司清盤，標(biāo)志TCL彩電業(yè)務(wù)整合攻堅(jiān)已告一段落，2007年是TCL集團(tuán)繼往開來(lái)的一年，各項(xiàng)業(yè)務(wù)的盈利將逐漸恢復(fù)，集團(tuán)全力以赴投入向平板升級(jí)的工作中。”平安證券分析師劭青曾在報(bào)告中寫道。

不過(guò)，TCL的表現(xiàn)再度令市場(chǎng)失望。當(dāng)北美市場(chǎng)重演CRT向LCD轉(zhuǎn)型一幕時(shí)，TCL惟一能做的是抑制虧損。

北美的問(wèn)題在于供應(yīng)鏈太長(zhǎng)——新品研發(fā)和主要采購(gòu)在中國(guó)，組裝和銷售在北美，一個(gè)產(chǎn)品推出需45天——不足以應(yīng)付LCD市場(chǎng)需求的快速變化。在找到辦法前，TCL能做的就是借鑒歐洲重組經(jīng)驗(yàn)——縮小規(guī)模，維護(hù)大客戶。

重組之后，TCL在歐洲只剩下了30多人的銷售隊(duì)伍，后臺(tái)全部移回深圳，渠道篩選后只留下“優(yōu)質(zhì)顧客”。“2007年歐洲70％的銷售是在不超過(guò)15個(gè)顧客內(nèi)實(shí)現(xiàn)的，”梁耀榮告訴《財(cái)經(jīng)》記者，“TCL歐洲市場(chǎng)四季度實(shí)現(xiàn)了盈利。”

這給了TCL希望，TCL多媒體CEO梁耀榮在采訪中兩次強(qiáng)調(diào)，“這個(gè)銷售模式將在今年復(fù)制到北美市場(chǎng)。”但歐洲之道對(duì)于TCL來(lái)說(shuō)，應(yīng)急求生的意義遠(yuǎn)大于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

為了再生的轉(zhuǎn)型

扭虧或許是TCL新生的開始，但是中國(guó)彩電廠商在LCD市場(chǎng)的集體衰落和TCL過(guò)去兩年的挫折，給資本市場(chǎng)的印象不容易抹去，這為TCL的增發(fā)投下陰影。

加拿大鮑爾集團(tuán)副總經(jīng)理伍海郡對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者表示，他們目前沒(méi)有計(jì)劃參與TCL增發(fā)，只有所在行業(yè)具備長(zhǎng)期全球競(jìng)爭(zhēng)力才會(huì)考慮。一位不愿透露姓名的業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，即便摘下了ST帽子，短期內(nèi)基金也不大可能馬上考慮。

不過(guò)，這些問(wèn)題對(duì)于已歷經(jīng)國(guó)際化滄桑的李東生只算小麻煩。相比起來(lái)，他更在意的是公司正在進(jìn)行的轉(zhuǎn)型。

“TCL當(dāng)年的管理和激勵(lì)體制是非常市場(chǎng)化的，高度強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)營(yíng)銷，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)精神。”TCL集團(tuán)原高層對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者分析認(rèn)為，“彩電、電腦、手機(jī)，哪個(gè)不是在冒險(xiǎn)一搏當(dāng)中做成的？”

這種文化造就了萬(wàn)明堅(jiān)、楊偉強(qiáng)等“強(qiáng)人”以及TCL的一時(shí)興盛。某種程度上，TCL的國(guó)際化也是這種冒險(xiǎn)精神的產(chǎn)物，

但一連串的失敗使TCL內(nèi)部開始反思。“在關(guān)于海外并購(gòu)?fù)镀睍r(shí)，我投了贊成票，現(xiàn)在卻不得不懷疑當(dāng)初的決策。”月余前，TCL集團(tuán)曾經(jīng)的一位核心人士向《財(cái)經(jīng)》記者坦言，“當(dāng)時(shí)全球產(chǎn)業(yè)在升級(jí)。回頭去看，規(guī)模和市場(chǎng)這些TCL曾經(jīng)看重的東西，似乎并不是這個(gè)產(chǎn)業(yè)中最重要的。”

成敗系于一人的運(yùn)作模式，在走上全球舞臺(tái)的TCL不再有效，而技術(shù)、企業(yè)文化和管理都成短板。“我們也希望培養(yǎng)人才，但怎么留住呢？我們希望獲得市場(chǎng)，卻連國(guó)內(nèi)市場(chǎng)都要丟了。我們也希望獲得技術(shù)，但是有價(jià)值的技術(shù)別人肯給我們嗎？”該人士在一串自問(wèn)自答之后戛然而止。

作為TCL集團(tuán)的單一最大個(gè)人股東，李東生不能輕言放棄。剛過(guò)“知天命”之年的李東生，不再提“超越”二字，惟希望用未來(lái)的十年時(shí)間縮小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與跨國(guó)企業(yè)的差距。“以前是拼的精神，現(xiàn)在是要建立一種理性的、有效的管理體制。預(yù)算管理要成為整個(gè)業(yè)務(wù)管理的基礎(chǔ)。”李東生告訴《財(cái)經(jīng)》記者。

對(duì)于2008年的目標(biāo)，李東生謹(jǐn)慎提出：經(jīng)營(yíng)效益要有明顯改善，經(jīng)營(yíng)收入要有明顯增長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)效率要有明顯提高。

這個(gè)目標(biāo)難度不小。