程序公正ＧＯＮＨ ＺＨＥＮＧ 是員工績(jī)效考核的關(guān)鍵

績(jī)效考核是對(duì)員工的工作行為及結(jié)果運(yùn)用科學(xué)的方法進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)的過程。程序公正是指用于決定結(jié)果的方法、機(jī)制和過程的公正性。毫無疑問，每個(gè)員工都期待一個(gè)合法、合理與合情的績(jī)效考核過程。

一、調(diào)查與分析

浙江 HZ集團(tuán)公司從 2004年開始實(shí)行績(jī)效管理，2005年底，實(shí)行了年終績(jī)效考核，并根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放年終獎(jiǎng)勵(lì)及調(diào)整崗位。但在 2006年初，該公司就有 3位中層管理人員辭職，業(yè)務(wù)骨干 10多人跳槽，員工滿意感普遍下降。筆者對(duì)績(jī)效考核前后員工工資水平進(jìn)行分析后，發(fā)現(xiàn)在工資離散程度上，兩者之間并沒有明顯差異。績(jī)效考核效果不佳的主要原因是考核過程及考核本身存在的問題，即績(jī)效考核出現(xiàn)了程序不公正。

筆者選取該公司的 19名員工進(jìn)行了訪談。從訪談結(jié)果來看，HZ集團(tuán)公司的績(jī)效考核過程的公正性問題比較突出，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：考核內(nèi)容設(shè)置不合理；企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的溝通；對(duì)考核者公正性的懷疑；員工印象管理能力干擾了績(jī)效考核結(jié)果；人力資源部門的獨(dú)立性不強(qiáng)；制度建設(shè)有待加強(qiáng)等。

二、績(jī)效考核程序公正性的實(shí)現(xiàn)途徑

Leventhal等人 (1980)在分配偏好理論 (allocation preference theory)指出：較佳的分配程序能夠使分配者獲得最有價(jià)值目標(biāo)以及公正的達(dá)成，并且提出了可以提高公正達(dá)成的六項(xiàng)程序公正原則。筆者以 Leventhal等人的理論為分析框架，提出了績(jī)效考核程序公正的實(shí)現(xiàn)途徑。

1．根據(jù)一致性原則，績(jī)效考核指標(biāo)體系必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和崗位的實(shí)際情況

組織的目標(biāo)是由各個(gè)部門、各個(gè)員工支撐的，所以對(duì)員工績(jī)效的考核實(shí)際上是對(duì)組織目標(biāo)的控制。而 HZ集團(tuán)公司績(jī)效考核內(nèi)容不合理的重要原因是考核指標(biāo)與崗位的脫節(jié)，因此，HZ集團(tuán)公司必須重新設(shè)計(jì)明確具體的崗位職責(zé)，并根據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行考核。

2．根據(jù)偏見抑制原則，在績(jī)效考核中應(yīng)避免考核者的認(rèn)識(shí)誤區(qū)和心理偏見

第一，進(jìn)行考核者的培訓(xùn)。對(duì)可能出現(xiàn)的知覺誤區(qū)進(jìn)行預(yù)先的學(xué)習(xí)，減少暈輪效應(yīng)、刻板印象、期望效應(yīng)等心理效應(yīng)導(dǎo)致的考核失真；第二，增設(shè)關(guān)鍵事件考核項(xiàng)目，使管理者掌握下屬員工是通過何種途徑消除了不良績(jī)效；第三，成立獨(dú)立的部門，獨(dú)立履行人力資源管理職能，以減少同集團(tuán)公司辦公室管理部門的職能交叉和對(duì)行政副總的依賴。

3．根據(jù)精確性原則，抓好幾項(xiàng)重點(diǎn)工作

一是全員培訓(xùn)，減少因員工對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不足而導(dǎo)致的考核誤差；二是提高績(jī)效考核工具的科學(xué)性，這一點(diǎn)可以通過設(shè)置 KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) )和 GS(工作目標(biāo)設(shè)定，主要用于一些無法量化但很重要的工作目標(biāo)設(shè)定 )來解決；三是對(duì)小樣本實(shí)行預(yù)先試考核。并根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)各指標(biāo)的區(qū)分度、信度、效度進(jìn)行分析，篩選有效指標(biāo)，剔除可有可無的指標(biāo)。

4．根據(jù)可糾正性原則，賦予考核對(duì)象改變不公正考核的監(jiān)督權(quán)與采取正常渠道解決程序不公正的權(quán)利在績(jī)效考核過程中，應(yīng)該成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組。小組成員應(yīng)包括決策層領(lǐng)導(dǎo)，人力資源管理者和員工利益代言人，以接納員工提出的考核監(jiān)督意見，處理績(jī)效考核過程中的突發(fā)事件。被考核者如果對(duì)考核最終結(jié)果持有異議，可以向考核領(lǐng)導(dǎo)小組申請(qǐng)復(fù)議，由考核領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行復(fù)議并最后裁定。

5．根據(jù)代表性原則，績(jī)效考核應(yīng)該盡可能地取得全體考核對(duì)象的認(rèn)同和合作

考核的指標(biāo)認(rèn)定、考核方法選擇、結(jié)果反饋途徑以及考核后對(duì)考核對(duì)象的晉升等都要最大限度地取得公司成員的認(rèn)可。可以采用建立溝通機(jī)制、成立績(jī)效考核仲裁機(jī)構(gòu)、強(qiáng)化工會(huì)組織等方法保障考核對(duì)象應(yīng)有的權(quán)利。

6．根據(jù)倫理性原則，績(jī)效考核不能脫離企業(yè)原有的地域文化與企業(yè)文化

一是讓員工逐步接受績(jī)效考核的內(nèi)涵，認(rèn)識(shí)績(jī)效考核對(duì)于個(gè)人與企業(yè)的重要價(jià)值；二是重視日常管理制度，淡化年終考核作為年終獎(jiǎng)發(fā)放依據(jù)的功能，避免年終考核變成一項(xiàng)個(gè)人業(yè)績(jī)的申討運(yùn)動(dòng)；三是增加適量軟指標(biāo)，如團(tuán)隊(duì)精神、責(zé)任心等指標(biāo)的考核；四是完善績(jī)效考核的反饋機(jī)制和考核落后者的處理機(jī)制，采用人性化的反饋方式，讓員工正視考核結(jié)果，接受考核后的安排。

（作者單位：杭州市第七人民醫(yī)院）