韓小紅：慈銘體檢的三個階段

到今天為止，中國民營醫療機構的整個發展還依然是非常的勢單力薄，而且參差不齊猶如散兵游勇般分布在各個不同地域上。中國民營醫療機構在國家醫療行業所占的具體比例，連國家衛生部也沒有一個詳細的統計，也沒有一個清晰的數據。所占的市場份額，有人估計1%，有人認為有3%，但都認為在5%以內。這樣的市場份額，跟國外的同行業相比，少得可憐。在一些發達的歐美國家，私有化的民營醫療機構已經占了90%以上，就是在像韓國、日本這樣非常重視公共醫療的發達國家，民營醫療機構的市場份額也占到了70%以上。

中國的醫療行業，由于種種因素，管制的程度依然非常高，而且開放的速度非常緩慢。另外，我們也確實沒有更多的人才，能夠像我這樣，走出公立醫療機構來工作。中國最初的民營醫療機構，比如說福建莆田幫，都是一些莆田的老板進入這個行業的，而不像國外的民營醫療機構那樣，是通過有醫療資金和醫療背景的雙向結合來進行的。中國醫生不可能有多少錢來投資，而真正有錢的人又沒有醫療的背景。這導致了目前中國民營醫療機構占有的行業市場份額非常小這一現狀。

慈銘體檢從2002年3月成立到現在為止，六年的時間，已經發展為下屬7個子公司、30家連鎖機構的全國性集團企業，這在任何一個民營醫療機構都是沒有的。醫療是高風險行業，連鎖更是一個風險特別大的特別挑戰。如果你的一家醫療機構出問題，品牌就會受影響，全部分支機構都會連帶著受影響。市場上有很多不同名稱的醫療機構，背后是同一個老板，因為這樣就不會有品牌上的連帶責任。慈銘體檢之所以選擇連鎖，除了肩負了更多責任和重任，是對自我經營管理的挑戰外，也確實從管理到質量、再到整個體系的構架，都有自己的獨到之處。

回顧慈銘體檢的發展歷程，大致可以分三個階段。

第一個階段，一言堂。慈銘體檢從零起步到現在的集團化管理，用了六年的時間，這在任何行業，都是一個神話式的發展。在鼎輝投資進來之前，就是在第一個股東進來之前，我和我先生完全占有慈銘體檢100%的股份。一開始，為了要效率，為了要正確的決策，自然而然地就是我個人一言堂。面對十幾個職能部門，面對所有的下面的分支機構，我就是大腦，下面就是手腳，他們就是聽指揮。當然，這樣一個狀態對我來講非常辛苦，非常勞累，但是也只有這樣才能保證執行和效率。今天回過頭來看，這樣不但沒有造成什么重大失誤，反而導致在企業起步的兩年半的時間里，迅速擴大成長。當時我的決策完全是迎合市場的需求，并沒有去謀劃和策劃未來連鎖發展這樣一個方向。我作為一個沒有管理背景，也沒有資本運營經驗，完全是一個醫生出身的最高管理者，那時候想的就是怎樣能把我的業務體系搭建好，怎么為老百姓服務讓他們成為我的忠實客戶，怎么能夠減少失誤，怎么能夠讓管理團隊迅速有效地執行下去。

第二個階段，集團化。2004年的10月份，鼎輝作為投資方近來以后，慈銘體檢不再是我一個人的公司了，也不是一個家族性的公司了，而是一個未上市的公眾公司。在這種情況下，我開始搭建管理團隊，開始思考如何讓管理更加有效，更加系統，更加標準化。我們制定出系統化、數字化、國際化、標準化這樣的戰略發展目標，然后就開始招聘更優秀的人才來帶隊伍，指導大家，我個人一言堂的局面也開始被打破，慢慢停了下來。另外，在鼎輝進來后，慈銘體檢開始建立異地子公司，一年之內就開始在上海、在浙江金華地區、在大連開始推動異地子公司的發展，開始形成全國性集團化這樣一個發展模式。到了2007年，慈銘體檢滿足了“注冊資本一億元人民幣以上，有5家以上子公司”等成立集團公司的幾個硬性條件，正式成立集團公司。集團化后，慈銘體檢的管理層級更多了，從集團到子公司，再到分公司，三層管理。這個時候公司的各個職能部門都形成建制，整個的制度啊，體系啊，標準啊也都開始系統化。在這個過程當中，我們不斷加強連鎖經營的信息化建設，因為這是公司經營管理的規范化的核心。我個人從沒有哪一天在系統化的建設上掉以輕心過。到現在為止，我認為慈銘最強大的、能夠支撐整個公司走下去的，不是現在有多少家連鎖機構，也不是現在有多少個子公司，而是未來能夠迅速建立這些異地子公司的核心團隊以及信息化系統化的硬件系統。慈銘體檢的團隊可以迅速搭建，慈銘體檢的一套核心管理理念可以復制，這不是說出來的，而是靠我們自己的系統平臺構建出來的。慈銘體檢的系統所到之處，就可以立即把自己的管理模式、集團管控模式搭建起來，這不但使我們過去五六年做了別人十幾年才能做好的事情，而且也是我們未來能夠戰無不勝的關鍵所在。

第三個階段，構建企業持續成長的平臺。慈銘體檢在集團成立以后到現在，開始在業務體系上形成了一套自有的東西，包括自主研發、自主開發、推向市場等。這樣一個系統包括管理團隊，不但自身磨合得很到位，而且還能夠不斷地復制下去。慈銘體檢的業務體協，在集團公司成立以后，開始成立了研發部門，從單一的業務體系轉變為多元化的經營和擴展式的經營，就是順著整個企業的價值鏈繼續延伸下去，進行擴展。我們不斷地思考，如果為我們的客人搭建后續的服務平臺，如何打造出一個企業能夠持續成長的平臺。對于目前我們做到位的健康管理體系，我們并沒有急于把它推向市場，而是把它建成系統，體系。比如說我們去年做了1000人，今年做到4000人，這種客戶量相對于體檢的上百萬的客戶，是很少的，所以市場還沒有概念，但我們要做到，一旦大力推向市場，就能夠完全對內對外保持一致性，集團系統內部能夠形成一套靠系統來說話的管理框架。對外來講，就是顧客一進來，就能夠感受到慈銘體檢在管理上的水平和層次。慈銘體檢在集團化以后，講得更多的不是多元化擴展，而是企業化的延伸，是整個產業價值鏈的延伸。(本文根據《管理學家》 “雙周論壇（北京第24期）”錄音整理而成，未經演講者慈銘體檢韓小紅總裁最后審閱)