從麻省到通用：斯隆的生平軌跡

在美國的企業經理人中，小艾爾弗雷德·斯隆(Alfred Pritchard Sloan JR.，1875-1966）的名聲，可以說如雷貫耳。他的名字，與通用汽車公司（General Motors Corporation）緊密聯系在一起。在他的領導下（1923年－1956年），通用公司實現了騰飛，從瀕臨破產一躍成為美國乃至世界最大的企業之一。1921年斯隆加盟通用的初期，通用汽車在美國汽車市場的占有率為12%，到1937年，通用汽車的市場占有率已經上升到了43%，同期福特汽車公司（Ford Motor Company）的市場占有率卻從60%下降到了22%。如果說，斯隆僅僅是一個杰出的經理人，那么，無論他的商業經營成就有多么輝煌，也不過是一個實踐者而已。然而，斯隆的貢獻絕不止于經營實踐，他從實踐中提煉出來的經營理念和經營方式，在管理學的殿堂里占據了應有的位置。2004年美國《商業周刊》的75周年紀念刊，將斯隆與杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等人并列為20世紀“最偉大的創新人”。尤其是斯隆創立的“事業部制”組織結構、具有深厚內涵的決策模式和用人之道，已經在管理學發展史上留下了濃墨重彩的一章。

1875年5月23日，斯隆出生于美國康涅狄格州紐黑文市（New Haven）的一個比較富裕的家庭。這個家庭始終與新教的衛理公會保持著密切的聯系。衛理公會的教義主張個人的自由選擇，重視社會改良，關心社會下層民眾。按照韋伯的論斷，資本主義就誕生在這些教友中間。小斯隆的外祖父是衛理公會的一名牧師，一直兢兢業業地恪守神職。他的父親老斯隆，在晚年也把自己的全部精力都用在教會事務上，并為教會籌集了大量捐款。從斯隆后來的學習生涯、政治主張乃至管理理念中，都可以看出衛理公會對斯隆的深遠影響，德魯克在《旁觀者》（Adventures of a Bystander）一書中，也強調斯隆是一位“清教徒式的人物”。

斯隆的父親是一名比較成功的商人，經營著班尼特－斯隆公司，從事茶葉、咖啡和雪茄的批發業務，是那種典型的靠自我奮斗成長起來的中產階級。他的家庭不算巨富，但足以讓孩子們在接受當時較好的教育。在這種家庭環境中成長起來的斯隆，從小就兼有新教徒成為上帝選民的情懷和商人擅長計算的經營頭腦，具備了追尋美國夢的“新教倫理”和“資本主義精神”。

1885年，11歲的斯隆隨父母搬到了紐約市布魯克林區（Brooklyn）居住。紐約不僅是美國東北部的經濟中心，也是北大西洋沿岸乃至整個世界最重要的大型城市。在這里，既有日進斗金的工商巨頭、翻云覆雨的金融大鱷，又有學富五車的學者教授、風流倜儻的藝術人士。由于華爾街和百老匯大街的存在，斯隆居住的布魯克林區，成了紐約市名副其實的心臟地帶。在這種多元社會中，斯隆從小就懂得了多元共存的道理——不損害個人的自由，是多元化的前提。

同大多數伙伴不同，小時候的斯隆并不是一個特別愛玩的孩子，他更愿意一個人靜靜地讀書，渴望著自己快快長大，以便能夠在自由社會中大展身手。十幾歲的時候，他就確定了自己的志向，即成為一名工程師。他在家搬到布魯克林后不久，就上了布魯克林綜合技術學院，學習機械學。1891年，17歲的斯隆通過了哥倫比亞大學（Columbia University）采礦學院的入學考試，但是由于年齡太小，未被錄取。無奈之下，他考入了對年齡沒有限制的麻省理工學院（Massachusetts Institute of Technology）。

麻省理工學院是全美著名的“科技學?！?，其課程難度和學生的作業訓練是有名的。據說，在巨大的壓力下，麻省理工學院的學生只能在學習、交友和睡眠三者之中選其二，大多數學生都聰明地放棄了睡眠，但是這也導致多數學生染上了“咖啡癮”。麻省理工學院對學生的要求非常嚴格，畢業已屬不易，拿高分更是難上加難。

戴維·法伯（David Harber）在《斯隆規則》一書中稱，斯隆把他的大學看做是職業生涯的訓練場，而不是自我發現的探索和玩耍交友的樂園。他立志用三年時間學完大學四年的課程，爭取能夠提前一年畢業。大約半個世紀后，斯隆回憶起這段學習時光，仍難掩自豪之情，說：“我是個極其用功的學生。為了提前一年，也就是跟1895屆的學生一起畢業，我利用每一分鐘可能的時間來學習?！痹诼槭〉娜曛?，他不僅掌握了必需的技能，還遇到了他未來的妻子艾琳·杰克遜。功夫不負有心人，1895年，20歲的斯隆以優異的成績從麻省理工學院畢業，獲得電子工程學士學位，其中熱力學獲得了98分的學期平均分，微積分甚至取得了滿分100分，斯隆一生都以此為榮。但他的文學和歷史成績就差得多。他自己后來也承認，在麻省接受的是非常狹隘的技術教育。這種明顯的偏科，對斯隆后來的性格和為人產生了重大影響。

斯隆求學的年代，正是資本主義企業在美國高歌猛進的時期。19世紀末20世紀初，隨著美國國內交通和通訊革命的完成，涌現出一大批敢為天下先的企業家?！颁撹F大王卡內基”、“石油大王洛克菲勒”、“汽車大王福特”是其中的杰出代表，他們敢于挑戰傳統觀念，勇于破除舊體制，在很大程度上改變了美國乃至全世界的面貌。

在剛剛興起的大企業中，管理人員多數是工程師出身，他們大多是由學徒一步一步爬上來的，擁有豐富的實干經驗，卻沒有高學歷。直到第二次世界大戰時，通用汽車公司內部強調的仍然是實干經驗，而非學歷。有一件事就可以反映出當時的這種風氣。1943年德魯克在通用進行咨詢研究時，找不到公司副總布萊德利的資料，原因很簡單—布萊德利是密歇根大學的博士，而且還在那里當過教師，所以不愿讓人知道他的高學歷。在當時的工商業領袖眼里，博士都是練的嘴皮功夫和紙上談兵。在這種背景下，斯隆雖然身為著名大學的高才生，畢業之后卻找不到工作，這一度令斯隆非常苦惱。

經過幾個月的彷徨，斯隆進入了一個很小的公司—海厄特滾珠軸承公司（Hyatt Roller Bearings Company）。當時這家公司只有大約25名雇員，每個月的業務收入不超過2000美元。斯隆一來就身兼數職：辦公室科員、繪圖員、銷售員、總經理助理，每個月只有50美元左右的報酬。1897年，斯隆從不景氣的海厄特滾珠軸承公司辭職，進入致力于制冷新發明的“清潔電冰箱公司”，負責設計循環系統和推銷。基于對新發明的制冷機器應用前景的樂觀估計，1898年9月28日，斯隆與艾琳·杰克遜喜結連理。遺憾的是，“清潔電冰箱公司”并沒有像斯隆的預期那樣迅速發展，而是在他們婚后不久就破產了。

困難之際，老斯隆用5000美元買下了一直虧損的海厄特滾珠軸承公司，并委任小斯隆為總經理。由此，斯隆從改造軸承的生產技術入手，正式開始了自己的創業歷程。此后十多年的海厄特公司經營實踐，為斯隆奠定了大展宏圖的基礎。面對原本經營無方的公司，斯隆充分發揚自己在麻省形成的嚴謹細密的作風，徹底改造生產流程，提高精度，降低成本，使公司的產品有了穩定的客戶。連續數年，他從不度假，幾乎把自己的一切都交給了公司。以至于在后來談到自己的妻子時，從來都十分注意控制感情的他，竟然流露出歉意和內疚。正是這種努力，使斯隆抓住了機遇。老斯隆的5000美元投資，得到了豐厚的回報。

隨著汽車工業的迅速崛起，斯隆將海厄特公司的業務轉向了汽車軸承生產，成為幾家汽車公司的主要零件供應商。對于此時的形勢，斯隆是這樣描述的：“我們的業務是如此之好，以至于我們面臨的問題變成了我們應該以多快的速度擴大產量才能跟得上汽車業迅猛增長的步伐。”許多人在迅猛變化的市場面前，都感嘆機遇的重要性。但是切不可忘記，即使在汽車工業以令人驚詫的速度擴展時，在泥潭中掙扎和破產的汽車企業也數不勝數。如果不能形成自身的優勢，再好的機遇也是枉然。斯隆的這一經歷告訴我們，沒有海厄特階段的艱苦磨煉，就沒有通用階段的經營巨人。

汽車業是一個綜合性的產業，需要各行各業的技術和知識。在當時市場條件下，各大汽車廠商紛紛實行縱向一體化的擴張戰略，企圖控制零部件和原材料的供應，從而降低風險，保持業務穩定。20世紀的第一個十年中間，斯隆領導的海厄特軸承公司已經成為了福特公司和通用公司不可缺少的零部件供應商。1916年，斯隆以1350萬美元的價格將海厄特軸承公司賣給了杜蘭特創建的聯合汽車有限公司（United Motors Corporation），并且出任聯合汽車公司總裁。這一變化，對斯隆本人至關重要，它意味著，斯隆的身份由所有者式的經理人，變成了真正意義上的職業經理人。聯合汽車公司給了斯隆更大的施展空間，為日后參與通用汽車公司的高層管理奠定了基礎。

1917年10月13日，通用汽車有限公司（General Motors Corporation）正式組建，1918年，斯隆領導的聯合汽車公司并入通用汽車有限公司，他改任通用汽車公司的副總裁。盡管他還是公司的一名主要股東，但這時的斯隆，已經轉換了思考問題的角度，開始從組織體系上觀察當時的公司經營。通過對通用公司的認真調查和研究，斯隆向杜蘭特（當時通用汽車公司的總裁）提交了改革性的《組織研究》報告。在這份報告中，他針對公司快速收購合并所形成的分支機構各自為政的弊端，對公司的組織結構提出了具體的改革措施—建立事業部制（即聯邦分權制）。斯隆認為，只有在事業部制下，才能既不損害各事業部的經營積極性又不損害公司的整體利益。在這種體制中，既有各事業部的經營自主權，又有公司總部的統一政策和財務控制。兩者各負其責，作為一個整體的通用汽車公司得以有效運作。

斯隆主張建立的事業部制，就像是一部設計完美的機器，處處體現著設計者一絲不茍的精神和縝密的思維特征。正如著名的企業史學者錢德勒在《戰略與結構》一書中指出的，“對系統化和明確地界定組織關系顯示出極大興趣的經理，大都受過工程方面的訓練。皮埃爾·杜邦、艾爾弗雷德·斯隆……都是從麻省理工學院畢業的。”但是，熱衷于并購和擴張，在決策上率意而行的杜蘭特，與斯隆的風格迥然不同。他的經營依賴于靈感、直覺和冒險，在蒸蒸日上的輝煌中，杜蘭特看不到龐大的公司內部那種一團亂麻景象，忽視了正在涌動的潛在危機。斯隆的建議沒有得到杜蘭特的重視。然而，當時的董事長皮埃爾·杜邦，卻對斯隆的報告很感興趣。

1920年，通用汽車公司遭遇嚴重財務困難，總裁杜蘭特辭職，由皮埃爾·杜邦繼任。杜邦在斯隆的輔佐下，領導通用汽車公司展開了大刀闊斧的改革。斯隆在《組織研究》中的主張，除了小部分的改動，幾乎被全盤采納。這樣，通用汽車公司的事業部制開始形成。1923年，通用汽車公司走出了危機，隨后總裁皮埃爾·杜邦辭職，在眾望所歸中，1923年5月10日，斯隆繼任通用汽車公司第8任總裁。由此開始，通用汽車進入了斯隆時代。

上任之后，斯隆為了加強公司總部的政策制定能力，設立了多個總部委員會、顧問組和政策組，對各事業部進行政策方面的指導，協調事業部與公司總部在政策方面的立場。經過長期努力，到1937年，隨著通用汽車公司各政策組的建立，斯隆在《組織研究》中設想的組織結構—事業部制終于構建完畢。需要特別指出的是，斯隆的目的絕非是為了創建一個中央集權的組織結構，而是為了實現“基于協調和控制的分權管理”。

隨著通用汽車公司組織結構的逐漸完善，斯隆的主要精力也轉移到維護現有結構的有效運行方面。在他看來，結構是載體，更重要的是組織中的“人”。

德魯克在《旁觀者》一書中記載了一次著名的對話。有一次，公司高層主管花了好幾個小時討論一個零件小部門的基層崗位人員任命問題。德魯克感到不解，問道：“您怎么愿意花4個小時來討論這么一個微不足道的職務呢？”斯隆回答說：“公司給我這么優厚的待遇，就是要我做重大決策，而且不失誤。請你告訴我，哪些決策比人的管理更為重要？……如果我們不用4個小時好好地安插一個職位，找最合適的人來擔任，以后就得花幾百個小時的時間來收拾這個爛攤子，我可沒這么多閑功夫。”

然而，一旦決定由誰來擔任某個職務，斯隆決不會再去干預其行使職權。在斯隆的觀念中，不論是公司的組織結構還是公司的各項政策，都以維護各事業部首席執行官獨立行使職權為前提。只有以此為基礎形成的一致，才能給公司帶來最大的利益。

進行組織結構變革的同時，通用汽車公司的市場戰略也進行了大幅度調整。

早在1921年前后，斯隆任通用汽車公司執行副總裁時，就提出了多條產品線共存的戰略。這些共存的汽車產品線，由低到高分為五個不同的價位，可以適應不同收入水平的消費者需求，能夠最大限度地擴大通用汽車的市場覆蓋面，提高市場占有率。該戰略與亨利·福特的產品戰略是截然不同的，20世紀20年代，福特仍然沉浸在T型車的巨大成功帶來的榮耀中，依舊執著于生產最低價位的T型車。在提出產品線戰略后不久，又一個機遇擺在了通用汽車公司面前—封閉車身。此外，大眾消費時代的到來，消費者的心理發生了很大變化，人們要求汽車不再僅僅是一個“運輸工具”，而要成為一種“舒適”和“享受”的物品，甚至要成為“地位的象征”。針對汽車市場的明顯變化，斯隆抓住機遇使通用實現了騰飛。 1937年，通用汽車公司已經從經濟大蕭條中恢復，而福特公司卻虧損約兩億美元，已經到了破產的邊緣。

斯隆雖然擁有巨大的財富，然而，在擔任通用汽車公司總裁之前，他幾乎從來沒有在公眾面前亮過相。20世紀20年代后期，通用汽車公司已經成為當時美國最大的民營公司之一，其發展勢必與國家的經濟、政治形勢息息相關?；谶@種認識，斯隆開始逐步改變自己遠離政治的立場，試圖利用自己掌握的巨大財富，影響政府各方面的政策，維護通用汽車公司的形象和利益，維護自由企業制度。

1929年的經濟大蕭條不期而至，對整個西方世界造成了巨大的震動。工廠、銀行大量倒閉，失業率居高不下，社會動蕩不安。在嚴峻的形勢下，德國、日本走上了法西斯主義的道路，美國國內則掀起了轟轟烈烈的工會運動和“羅斯福新政”。面對艱難的形勢，斯隆并沒有囿于原有的經濟社會觀點，他支持對社會進行適度的改革，以盡快走出危機。然而，當他認識到“羅斯福新政”的支持者試圖干預企業內部管理、破壞自由企業制度的時候，他便與新政分道揚鑣了。1934年，斯隆發起成立了“美國自由聯盟”（Liberty League），反對羅斯?？偨y的勞工和農業政策。同年，擔任新成立的“全國工業信息委員會”（NIIC）首任主席。在他的領導下，全國工業信息委員會在美國展開了聲勢浩大的宣傳活動，試圖影響公眾輿論，“教會美國人民如何再一次像美國人那樣思考”。1936年，羅斯?？偨y尋求連任時，斯隆堅定地站在反對者一方，并為共和黨候選人阿爾夫·蘭登（Alfred Mossman Landon）籌集了大量政治捐款，然而，羅斯福依舊以壓倒性的優勢當選總統。

羅斯福的再次當選，令斯隆大失所望，他試圖把政治拋在腦后，專心于通用汽車公司的內部管理。然而，1936年12月30日開始的通用汽車公司工人靜坐示威，使斯隆不得不再次回到公眾視野。罷工工人占領了通用汽車公司的一些重要工廠，要求“集體討價還價”的權力，并與前來維持秩序的警察發生了嚴重沖突。斯隆堅決拒絕工人們的要求，并在全國各大媒體廣為宣傳。但公眾輿論以及政府明顯地站在工會一邊，對斯隆展開了十分尖刻甚至“惡毒”的攻擊。經過幾個回合的艱難談判，1937年2月11日，通用汽車公司與罷工工人簽署協議，滿足了工人們的大多數要求，結束了這次靜坐罷工。

政治以及公眾輿論方面的失利，并沒有打倒斯隆，相反，使他更加堅定了自己的信念。即利用自己的才能和財富，使美國人認識到，不是政府，而是現代自由企業制度最大程度地提高了美國人民的生活水平；以通用汽車公司為代表的私營企業，是美利堅的崛起之源。

斯隆一方面信奉自由企業制度，反對給企業增加過多的公眾責任，另一方面又堅決抵制政府的權力擴張。那么，在他看來，日益增多的社會問題應該由哪個機構來解決呢？斯隆以自己的實際行動作了回答，那就是第三部門。

早在20世紀20年代早期，汽車安全問題就開始引起公眾的關注。斯隆認為，指靠公司用增加成本降低利潤的方式來提高汽車的安全性能是不現實的。為此，斯隆發起創辦了美國汽車安全基金會（ASF），制定了汽車的安全標準，并認為有必要將汽車安全這一門課引進美國高中課程。終其一生，斯隆對汽車安全一直予以強烈關注，積極參加該協會的各種會議，直到晚年因為聽力下降才不再出席。

1926年，當通用汽車的事業蒸蒸日上時，他感到公司亟需能夠掌握各種技術的熟練工人和高級知識分子，于是捐資創辦了通用技術學院（GM Technical Institute），培訓通用汽車公司的員工。斯隆曾經對德魯克說：“我們需要大學訓練出來的年輕人，企業變得越來越復雜，沒有受過正規的教育，難以有所突破。因此，我們必須為那些家境不好的年輕人提供開放的渠道，讓他們也有接受教育的機會?！比魏瓮ㄓ玫恼絾T工都能到這所學院學習，工資照發，學費全免。

1934年，斯隆捐資創辦了斯隆基金會（Alfred P. Sloan Foundation），在他的指示下，該基金會對外進行了大量的捐助，致力于經濟、教育、科技、文化、藝術等領域的慈善工作。到1965年斯隆90歲生日的時候，該基金會的資金已經達到了3.05億美元（相當于2000年的17億美元）。20世紀40年代，他與當時的通用汽車公司副總裁查爾斯·凱特靈（Charles Kettering）合作創辦了紐約斯?。瓌P特靈癌癥醫院（Sloan-Kettering Cancer Hospital），重點資助醫學界對癌癥的治療和研究。

“珍珠港事件”后，美國正式參戰?；诰S護自由企業制度的目的，起初斯隆堅決抵制政府的戰時經濟管制政策。后來他意識到，二戰是證明自由企業制度高效率的良機，于是，他延長了自己的任期，領導通用汽車公司全力配合軍工生產，使通用成為二戰中美國最大的軍品生產商，為美國乃至盟國的勝利做出了重要貢獻。在斯隆看來，這恰恰證明了自由企業制度的優越性。

戰爭結束后，通用汽車公司開始了又一輪大規模擴張。1946年，斯隆卸任總裁一職，擔任董事長，逐漸淡出公司的日常管理。退休之后的斯隆，把更多的精力用在了慈善事業上。除了一如既往地關注斯隆基金會和斯?。瓌P特靈癌癥醫院的運作外，1952年，他出資525萬美元在麻省理工學院成立產業管理學院，致力于管理學領域的研究與教學工作。1964年，麻省理工學院的產業管理學院改名為“斯隆管理學院”，多年以來，該學院在管理學研究領域一直獨具特色，在全美管理學院的排名中一直在第十名左右。

1966年初，斯隆去世，享年91歲。斯人已逝，然而，他締造的通用汽車王國仍舊在世界市場上縱橫捭闔，雪佛萊、別克、凱迪拉克仍然行駛在地球的各個角落；斯隆基金會依然活躍在慈善領域；斯隆管理學院在全美管理學院的依舊名列前茅。正如斯隆在《我在通用汽車的歲月》一書結尾所說的那樣：“創造性的工作正在繼續?！?/p>