定位戰略的“術”與“道”

商業世界總是有著很多機會，這讓層出不窮的新公司和弱小者能夠嶄露頭角，甚至極大改變現有競爭格局。但是也正因為機會太多，一個優秀的企業必須擁有一個明確的定位，否則它將無法拒絕業務的蔓延。所謂多元化，實質就是未能抗拒住機會的誘惑。多元化甚至不能被稱為“戰略”，因為真正的戰略只有一個方向，多元化卻想同時擁有多個方向，這些方向之間的分歧性越大，多元化失敗的概率就越大。

為什么會有多元化“戰略”呢？表面上很多人都知道定位是決定企業命運的戰略問題，這似乎已經是常識，但定位實際上有兩個層面的涵義，人們卻往往只知其一不知其二，這導致對戰略的認識也似是而非。

定位的第一層涵義是為了創造機會、抓住機會，也就是創造區隔，以打入顧客的大腦，樹立你獨特的品牌形象。許多營銷專家所講的“定位”，都是在這種意義上說的。它可以說是一種“術”，是不完整的，完整的定位還要上升為“道”。

這就是定位的第二層涵義：保持形象、累積優勢，也就是成為專家品牌。“定位論”的締造者之一、美國營銷大師阿爾·里斯稱之為“聚焦”。只有聚焦，才能讓你不斷抓住屬于你的機會，產生累積效應，無論競爭多么激烈，你仍能把最初的優勢保持并不斷擴大，如此你的未來才有保障。而沒有聚焦之道，企業就會在看似機會的“機會”面前誤入歧途，以為可以憑借定位之“術”抓住新“機會”，取得多元化的成功。

ABC公司就是因為看到核桃油市場的機會而把5000萬投資打了水漂。楊建則是一個悲劇人物，他本來有機會獲得短期的成功，但卻連定位之“術”都沒掌握，才敗得如此徹底。

事實并不如那個策劃公司和金龍魚所說的那樣，進入核桃油市場太早了嗎？錯！市場不成熟恰恰是大品牌產生的機會，大品牌的產生則會推動市場的成熟。一個品類的領導品牌通常也都是在早期進入這個市場的先驅。

ABC公司折戟核桃油市場的原因，也不在價格方面，更貴的橄欖油都能賣得風生水起，核桃油的價值并不亞于橄欖油，問題只在于如何讓它進入人們的認知而已。市場是認知之戰。拙作《重新認識“定位”》是世界首部定位論的集大成之作，全部要點卻可濃縮為一句話：“成敗取決于認知。”無數營銷敗局都是因為不明白這個簡單的真諦而令人遺憾。

雖然楊建不幸成了“先烈”，但只要ABC公司還能投入必要的資源，核桃油市場的大門仍然向它敞開著（但不是策劃公司所提出的“餿主意”，那只會讓它雪上加霜），它只需要正確的定位，根本不用改變產品和生產線。里斯說的好：“定位不是你對產品要做的事。定位是你對預期客戶要做的事。”

不過，我要說的重點不在這。就算ABC公司開創核桃油市場取得成功，這也只是小“術”而非大“道”。它在未來仍會遇到麻煩。無數實踐證明，從長期來看，多元化幾乎沒有什么值得驕傲的戰績，除非你遇到的對手也都像你一樣是多面手。

實際上，多元化并不是問題，問題在于競爭。如果沒有競爭或競爭很弱，那么多元化就是好戰略。如果競爭激烈，多元化就是糟糕的戰略，它使企業力量分散，難以將有限的資源用在刀刃上，特別是一旦面對一門心思、集中全部資源來對付所在行業競爭的行家里手，必然相形見絀。設想ABC公司在工業品市場上遭遇強勁挑戰，而核桃油市場上又有專業品牌不斷涌入，不難預料它將陷入捉襟見肘的窘迫境地。這就像賽馬場上，一位騎師腳踩兩匹馬，能贏得這場比賽？在市場競爭中，同樣也是專業化的品牌會最終勝出。雜家一定打不過專家。

定位是完整的競爭戰略。只掌握定位之“術”最多只能打造你最初的成功。堅守你的定位之“道”，把錢花在你已經控制的業務上，打造長盛不衰的百年企業，這才是高手的正經玩法。如果ABC公司集中精力將其工業品業務不斷推陳出新和進軍全球化，又何來核桃油的煩惱呢？