多元化的能不能和要不要

別人能做好，我就能做好嗎

如同文中新興的核桃市場，新的市場機會似乎總是難以抗拒。1996年，正是三株、太陽神等保健品在國內銷售如火如荼，在這兩個成功的榜樣面前，海爾一直想打造一個保健品王國，并不惜在生產、科研上投入巨資。海爾藥業當時提出了“亞健康”的概念，并以此為切入點，傾力打造保健品“采力”。2002年被稱為“外來資本做酒年”，受金六福和瀏陽河酒成功的激勵，長安汽車、健力寶、重慶力帆、大紅鷹、娃哈哈等相繼進入白酒市場。

很多企業看到其他公司取得了成功，便以為自己也可以照葫蘆畫瓢；經典的戰略管理教科書，也為企業提供了許多流行的環境分析工具。企業更多思考的是“別人能賺錢我肯定也能賺錢”，而不是我“別人能賺錢我要憑什么也能賺錢”，很少注意到離自己熟悉的業務越遠，任何所謂的“理性”，越可能成為企業的一廂情愿。

結果，如今在海爾集團5大事業部中，藥業幾乎成了短板，比起那些的家電事業部上百億元的收入，海爾藥業每年僅一兩個億的收入。2002年的進入白酒市場的公司，目前基本都退出了該業務。

我們相信，這些企業抓住這些市場機會時，都進行了“理性”的決策，但不要忘記，超出自我能力范圍越遠，所謂的“理性”就越會大打折扣。在新的市場機會面前，企業是否能夠像成功企業那樣掌握了上游或者下游，是否有像成功企業那樣有經驗豐富的經營團隊？同樣的市場，對有人的企業是機會，對無人的企業就是陷阱。

我能做好，就一定要去做嗎

培養企業長期的核心競爭力，還是抓住眼前的市場機會？是一個很容易回答的選項。然而培養核心競爭力需要一個比較長期的時間，許多企業雖然也認識到企業的發展是一個漸進的過程，可當外界出現所謂的“機會”時又經不起短期利益的誘惑。于是我們看到房地產需求趨旺，大批企業紛紛斥巨資進入；建材工業趨熱，電解鋁又成了企業爭相投資的對像。

企業經營中，資源都是有限的，無論是資金、人力資源還是企業家的心智。資源投入到多個領域，勢必會影響主業的發展。對短期機會過分把握除了不利于企業長久發展外，短期利潤是否可以獲得也令人生疑。在多元化熱潮中，許多企業一次次把握外界機會，大把地向外扔錢，最后卻發現事與愿違。事實上，不少曾經走在過度多元化迷途的企業集團，開始剝離不相關業務，圍繞核心業務進行資源的重新整合。

感覺到體育用品行業的局限性，李寧曾一度多元化投資到皮具、化妝品等領域。正是這段時間給了安踏、361度等福建晉江體育用品機會，幸好，不久之后李寧就放棄多元化業務專注主業。五糧液集團在進入酒精、生物制藥、威士忌、汽車模具、房地產、顯示器和柴油發動機等領域后，最近兩年開始收縮戰線，鞏固主業。

企業核心競爭力的建立，需要向長久發展回歸，向內在核心能力回歸。向長久發展回歸，不是從此采取保守的態度，而是要求企業將視覺由外及內，更多的從組織長期發展考慮問題，將更多的精力放在打造優秀的組織特質上來。向內在核心能力回歸，意味著企業建立起獨特的、不可復制的、有價值的資源能力，是企業生存和發展的根本。核心能力的建立，應該成為企業戰略思維的出發點和著眼點。如果企業缺少需要的技能和資源或者從外部獲取存在困難，不管外部的市場機會多么誘人，都需“該舍則舍”。從這個意義上，戰略思維應該是一個耐心的向內的知覺過程，而不是一夜暴富地追逐機會。歸根結底，企業必須由狂熱浮躁向冷靜理性回歸，由對外界的過分關注向企業本原回歸。企業只有認識到戰略管理上的短視，以可持續發展為基本目標，關注核心業務為發展，耐心打造企業的核心競爭力，才能夠獲得持續的競爭優勢。