我國醫藥業的商業模式之憂患

醫藥行業被稱為中國的朝陽產業，它涵蓋化學藥品、中藥產品、保健食品、生物制品、醫療器械、儀器設備、消毒產品、保健用品、原料藥等眾多領域。2007年我國醫藥行業走出多年徘徊不前的頹勢，醫藥工業總產值和銷售產值同比增長均超過20%，而內需增長強勁是最重要的動力源泉。

人口紅利效應（如龐大的人口數量、人口的自然增長和老齡化、人民生活水平的提高），政府在公共衛生及基本醫療保障方面的新政（如社區醫療中心建設和新農村合作醫療政策業已推行，估計其后還有重大利好政策），預示著中國醫藥業的春天已經來臨。

對內資公司而言，醫藥行業面臨的問題仍然較多：行政集中招標采購制度導致分割地方市場，排斥外來者；藥品以仿制為主，量大價低，中、高端市場仍被外資公司牢牢控制；產能過剩，開工率不到50%；藥品安全事件頻發，質量問題不斷；初級加工多，為他人做嫁衣裳；創新風險高，研發投入低；藥批環節多，生產－流通-醫院呈現喇叭形利益格局，與國際上的情形恰恰相反；業內潛規則盛行，行賄局面短期難以改變；群雄割據，企業分布小、散、多。

1 影響未來醫藥商業模式的關鍵因素問題

對于影響未來醫藥商業模式的關健因素，我們不得不考慮以下問題：

1)普藥、仿制藥營銷面將進入“多藥一名”時代，如何進行差異化競爭？

2)技術密集型、資金密集型的醫藥行業，如何有效地進行研發？

3)如何制訂競爭性的產品策略，擴大市場份額，提高產品利潤貢獻？

4)如何改變現有的利益分配格局，提高上游——生產企業的利潤？

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2 洞察內核，度身定制競爭戰略

近年來，國內知名藥企紛紛攻城拔寨，新一輪的并購風潮再起，但是整合任務艱巨。

2.1 進行股權整合，調整營運架構

同其他行業不同，規模并非是醫藥行業關鍵成功因素，從近幾年赴美上市的中、小民營企業就足可證明。國字號的醫藥大企業大多存在著多元化經營、主營業務不突出、內部關聯交易多、產業集中度低等問題，造成表面銷售總額大，但核心競爭力不強、資源高度分散、醫藥板塊實際營收額遠低于對外統計數等問題。

解決上述問題，可以采取下列措施：

1）將同類、互補的產品(或業務)進行合并，發揮集約化、專業化優勢。通過去功能化，分別建立采購中心、生產中心、研發中心、營銷中心，擯棄現有的集產、供、研、銷功能于一體的法人模式。

2）對非主營業務，通過出售、私有化、托管、分拆等方法，進行剝離瘦身。

2.2 樹立強勢品牌，走差異化之路

《藥品說明書和標簽管理規定》、《關于進一步規范藥品名稱管理的通知》的出臺，使處于“多藥一名”時代的公司不得不考慮：

1）精簡品種，突出核心產品。與其他行業的追逐時尚、產品變化快相比，醫藥行業穩定性強，可以靠一個產品包打天下數年。國內眾多藥企集團要從門類齊全、品種繁多的產品群中，篩選出核心產品群，產品鏈不宜過長、過寬。2）通過豐富產品品牌的內涵、獨特的外觀設計、領先的技術、高標準的服務、高效的配送等手段，宣傳公司品牌，擺脫同質化形象。

譬如，可以通過構思產品問世時引人入勝的故事，豐富品牌內涵，引發消費者的共鳴，這種堪稱最廉價的營銷手段，其效果頗佳。

2.3 規范研發費用核算，提高成功機率，控制研發成本

醫藥行業微笑曲線的兩端是研發和營銷。諾和諾德公司執行副總裁兼首席財務官Jesper Brandgard認為：制藥行業價值創造流程中最具挑戰的部門是研發部門，財務部門必須提供強大的支持。

但我們國內的研發費統計、會計核算卻普遍存在三個問題：

1)實際投入少，統計數據水分大，多數被政府認定的“高新技術公司”，名不副實。

2)財務核算口徑的研發費，未能真實地反映公司的實際投入。研發費用應包括研究費、開發費和技術改造費，而多數公司的有關財務核算卻只體現新產品技術開發費。

3)研發費用項目定義模糊，需重新界定。研發費用項目是由直接材料費用、人工費、固定資產使用費、知識產權待攤費、試制費、鑒定評審費、知識產權申請費、外包及聯合開發費、培訓培養費、專家咨詢費、高新科技研發保險費及其他有關費用組成。

研發包括發明、臨床前的功能研究、三期臨床試驗及注冊四階段，跨國藥企的研發費用比重大致為：30%左右為發明費，14%左右為臨床前費用，54%左右為臨床試驗費，3%左右為注冊費。并且，臨床試驗費用呈逐年增長的態勢，其增長幅度明顯高于研發費用中其他部分的增長幅度。

在新藥開發方面，國內具備低研發成本優勢以及大規模、低成本、多區域的臨床條件，故以國外巨額的研發費作比較，意義不大。對內資制藥企業而言，可從以下方面著手，以降低研發費用，保證研發項目的成功率：

1）仿照印度模式，將主要精力主攻生產非專利藥（亦即仿制藥），集中研發資源，模仿到期專利藥，降低失敗機率。

2）建立數據管理和生物信息職能部門，設立數據管理中心。

3）研發費用控制的重點應放在發明（約占30％）及第Ⅲ期臨床試驗（約占27.8％）兩個階段。

2.4 轉變以盈利能力為單一考量指標的產品定位策略，謀取競爭優勢

目前產品策略過多重于財務指標——產品利潤貢獻，卻忽視競爭對手，一味依靠營銷隊伍與對手血拼。無論采取領先者策略、挑戰者策略、追隨者策略，還是拾缺補遺者策略，公司的產品定位目標應立足兩點：一方面謀求自身擴大市場份額，提高盈利水平；另一方面縮小與強者的差距，打擊弱小對手，為潛在競爭者設置進入障礙。

國內患者人均消費能力以及政府醫保政策，決定了未來相當長時期內，低價格具有競爭力。公司應根據自身實力，制訂不同市場的競爭策略，而不可眼高手低。在占據銷量60%～80％的主流市場，依靠低成本競爭，價格吸引力強；在占據銷量15%～25％的次主流市場，依靠差異化競爭，實現品牌溢價；在占據銷量5%～10％的非主流市場，依靠精、優、專的特色化競爭，定價沒商量。

2.5 壓縮銷售通道，提倡終端為王

由于歷史形成的體制原因，國內銷售通道過長，經銷商層層剝皮，提高了患者治療成本，擠壓了制造企業的利潤空間，客觀上造成這樣的局面：位于價值鏈高端的是醫院（但藥店普遍經營艱難），中端是經銷商，處于末端的卻是生產商。

現有利潤格局可望不久被打破，集團型藥企可借助現有的營銷網絡，整合營銷資源，建立直達終端的盈利模式。

醫院是中國藥品零售的主渠道，通過醫院銷售出去的藥品占市場總銷量的80%。揚子江藥業集團這一國內民營企業就是憑借在醫院的精耕細作，銷售額超百億元，且銷售凈利率遠高于同行，值得業內借鑒和反思。

2.6 利用后發優勢，逐步建立技術優勢

與跨國巨頭相比，國內藥企尚在蹣跚學步階段，但是我們不必妄自菲薄，在新興技術蓬勃發展的今天，可以通過新興技術（如生物信息學、更高程度的自動化和基因學的新篩選方法），幫助實現新藥發現的“工業化”。

2.7 整合物流資源，降低存貨成本

與其他消費品不同，藥品有嚴格的溫度、濕度、保質期要求，其利潤的“瓶頸”在于物流系統，不易識別的高成本主要體現在：

1）藥品的儲運管理——通常包括藥品的入庫驗收、在庫存儲、藥品養護、分單打印、出庫揀貨、藥品拼箱復核、批號調整、運輸等主要作業。

2）藥品退回——包括因產品質量問題、保質期到期的銷毀。

公司應投資建立IT系統，利用信息技術，縮短產品下線(即交付客戶的周轉時間，降低物流環節損耗，設置保質期到期前的自動提醒功能)。

3 啟示

3.1 攘外必先安內，國際化任重而道遠

麥肯錫上海的高登戈爾指出，不是所有的中國公司都適合國際化，許多公司只具備區域競爭優勢。具體分析醫藥行業情況可以看出，大多數公司仍然不能清楚認識自身缺陷。醫藥公司的“瓶頸”不僅僅是歐美市場注冊，因為注冊不是國際化的全部；公司產品結構、跨國市場營銷、國際銷售網絡等都是中國公司必須面對的問題。

國內醫藥公司若要走向國際化、全球化，還有相當長的路要走：

第一步——大規模仿制，完成原始技術積累和資本積累，同時形成成熟的仿制工藝技術和多種藥品劑型的生產能力；第二步——在仿制基礎上創新，打造品牌，確立在國內市場的強勢地位；第三步——開發原創藥，從代加工走向與國際醫藥公司建立戰略聯盟，開拓國外銷售渠道，擴大自有產品出口；第四步——在國外開展收購、兼并、新設工廠等投資活動，實現國際化經營，合理配置全球資源。

3.2 設立基金

其主要角色如下：游說組織——在公司、行業協會和政府之間架起橋梁，通過業內利益共同體，向政府部門進行公關游說，聲張自己的權益，以此影響政策制訂的走向。

愛心使者——在不與盈利產生沖突的情況下，使用公司產品，資助疾病治療、診斷項目，提高品牌美譽度。

3.3 積極參與國際標準的GLP和GCP認證

最近普華永道公司發布的《迎接全球重心轉變》報告指出：全球發展的中心正在轉變，中國大陸將成為外資藥企擴張業務的首選市場。在跨國巨頭秣兵厲馬之際，國內藥企都需要自問：我們為明天準備好了嗎？

(收稿日期：2008-05-14)