漩渦中的北京現代

在中國汽車市場上，北京現代汽車有限公司（下稱北京現代）曾是一匹引人注目的“黑馬”，一度創下40個月產銷50萬輛的“現代速度”。而在去年，北京現代卻遭遇滑鐵盧，只實現銷量23.1萬輛。不少媒體用“跌出前10”、“被邊緣化”，來形容其銷量下滑的窘境。

出人意料的是，時間的腳步剛剛邁入2008年，該公司卻又高調地宣布，將今年的產銷目標定為38萬輛，比2007年實際產銷提高64%。

市場失利，是“黑馬”失蹄還是另有他因？上年的銷量目標未能實現，新一年制定的目標如此之高，有多大的把握完成？就相關問題，在北京國際車展開幕前夕，《財經文摘》專訪了北京現代常務副總經理李洪爐。

38萬輛是基于2006年的目標

《財經文摘》：既然去年銷量與目標已經相差如此之大，今年北京現代為何又一下子把目標定得那么高？

李洪爐：38萬輛毫無疑問是比較高的目標，很具挑戰性，我們自己也感到了壓力。但是，沒有一點兒壓力也不行。

2007年，對北京現代的發展過程來說，不是一個正常的年份。如果我們在這一年的基礎上制定目標，很顯然，這個目標就太低了。

那么，制定今年目標的依據是什么呢？我們在2006年的時候，達到過29萬輛的銷量，這是已經實現了的。在已經達到的目標基礎上增加一塊兒，是比較正常的。此外，今年又有新車投放，又有新工廠的投產。如果我們運作得好，并不是不可以達到。

《財經文摘》：制定這個目標時，你們覺得有多大的把握可以實現？

李洪爐：制定目標的時候，很難說會有絕對把握，如果有絕對把握，那就不是一個奮斗目標了。特別是，我們國家這兩年汽車發展的速度很快，市場不穩定和不確定的因素也多，這跟成熟市場是有區別的。

每年制定目標的時候，對于這一年中所不能預測的情況，當時是無法考慮到的。我們制定自己的目標，只能是根據自己的實際情況。

去年因為銷量滑坡，“被邊緣化”、“跌出前10”的說法都有。北京現代是按照國內商用車和乘用車分類的，“跌出前10”是純指轎車、而把SUV刨除在外的一種說法。實際上，我們的產品還包含SUV，SUV也是乘用車，這是毫無疑問的。如此算來，我們是第8位，并沒有跌出前10。

去年不是正常年份

《財經文摘》：您剛才說，2007年對于北京現代來說是不正常的，具體指什么？

李洪爐：指的是2007年，一是我們全年沒有新產品，二是通過前幾年的發展，北京現代也暴露出一些自身存在的問題。

換句話說，2007年銷量下滑，不是當年的失誤導致的，而是以前的失誤造成的。

所以，我們在此之前，就把2007年當作一個調整年份來對待。因為去年新工廠還沒有投產，對我們來講是一個修整的機會，我們把它看作是一個調整年，用來加強基礎管理，提高營銷能力和管理水平。另外，我們把不適合企業發展的一些東西，只要是我們認識到的，都進行了調整和改造，使其更適應企業今后的發展。

這樣，在2007年，我們就不是很看重銷量。有一個指標很能說明問題：雖然在乘用車企業中，北京現代的利潤是最低的，利潤率也是最低的，銷量從29萬輛下滑到23萬輛，但是，去年我們的利潤總額跟上一年相比，并沒有降低。這也從某一方面說明，北京現代自身的強身健體是有成效的。

《財經文摘》：您剛才還提到，北京現代自身也存在一些問題，是指中外合作雙方的磨合問題嗎？

李洪爐：至少跟這個有些關系。我們是一家企業，不能把這些失誤歸罪于哪一方，整個失誤是北京現代自身的。

一個企業在發展過程中，即使發展得再好，也有自身的問題。我們目前還很難做到像豐田那么完美。但即便是豐田，我想它也有不完美的地方，只不過我們不知道罷了。對北京現代來說，一直處于高速發展，可能有些問題別人早就看到了，而我們自己沒有意識到，這種情況往往是當局者迷。

不過，在這個發展過程中，我們也認識到，不可能老是這么快速發展，必須要清醒地反思，自己在前進當中哪些是成功的，哪些是不成功的，這些不成功的影響有多大。對這些問題，必須有一個評估。2007年，我們重點做了這些方面的工作。

悅動的國產化率非常高

《財經文摘》：不久前上市的伊蘭特悅動引起了市場的關注，這款車有什么特別之處？

李洪爐：最突出的是，悅動起步的國產化率就非常高，達到85%以上，這是北京現代所有車型中起步國產化率最高的。與其他廠商的車型相比，我不敢說是最高的，但肯定是最高之一。高檔車不用說，因為它們的國產化有個過程，要慢一些，即使跟同類車的國產化率相比，悅動也是比較高的。

《財經文摘》：今年國內的經濟形勢不是很好，會不會影響這款車年銷10萬輛的計劃？要達到月銷量1萬輛以上是否有困難？

李洪爐：會有一些困難。首先要看今年的國內市場跟去年比如何，對這點，搞宏觀經濟的人看得比較清楚，我們也非常關心。應該說今年的市場不如去年好，這是最近這些日子才感覺到的。1、2月份的時候，我們還覺得沒什么不好。

在這種情況下，每個月的銷量超過1萬臺肯定有壓力，但是我們也是有信心的。信心在哪？這款車大家都看到了，它本身價格的制定就是通過市場調查的。前幾天公布價格以后，大家對我們的價格是很認可的。

在這種情況下，我們對每個月超過1萬輛的銷售是很有信心的。但我不是說4月、5月就能達到目標，要有一個過程，或許到11月、12月。可能不是剛好超過1萬輛，而是超過的多一些。我們覺得，平均達到1萬還是有希望的。

《財經文摘》：到目前為止，悅動的銷量有沒有統計過？

李洪爐：當然有統計。目前批發的量在逐漸上升，但現在僅僅是從批發的量看，還看不出問題來。終端的客戶購買，怎么也要兩個月才能看出結果來。批發沒有意義，把車發到經銷商那里，在他那里放著跟在我這里放著，沒什么區別，一定要看最終的銷售才行。

企業調整延伸至今年

《財經文摘》：您介紹說，去年是北京現代的調整年，主要是指銷售業務嗎？現在調整是否已經結束？

李洪爐：可以肯定地講，我們的調整不僅是調整銷售，銷售只是調整的一部分。即便是銷售的調整，也不光是調領導，對組織機構、管理程序都做了很大的調整。

當然，更不能說人換了，調整就結束了。很多調整內容是延伸到今年的，不可能在2007年就做完。有些事情甚至現在才剛剛開始，比如以前沒有這個業務，現在新增加了這個業務等。再比如說，我們以前沒有研發中心，現在有了，就要做一些與產品研發有關的事情，像產品研發的流程怎么設置等。這都是沒有完成的事情，而且這類工作還有很多。

《財經文摘》：北京現代過去對銷售業務控制得很嚴，這次調整是否意味著對銷售部門放權呢？

李洪爐：銷售調整的內容之一，是銷售前移，讓不同區域的銷售團隊，可以自己做出某種決定。現在我們有300多家4S店。以前，我們有7個辦事處，每個辦事處兩三個人，負責下面十幾個4S店的日常管理。現在我們把全部4S店劃成了4個大區，東南西北，叫區域事業部。

這四個部門在區域內有權力了，搞單獨的促銷活動就在他們的權力范圍內。而原來的辦事處卻沒有權力，不能單獨制定政策。這實際上是把原來總部的權力下放給各個區域。但是辦事處的職能沒有什么改變。

這只是銷售管理的一個方面。另一方面，營銷中很重要的是客戶管理。

以前我們不是沒有這方面工作，但比較薄弱。現在專門設立一個部門負責客戶管理，目標是提高北京現代的品牌、產品評價和企業形象。同時，建立起與客戶的關系，通過客戶了解我們應該做什么樣的產品，他們有什么樣的要求，我們提供怎樣的服務才能符合他的愿望。這是一件很復雜的事情。現在我們專門成立了一個部門，由一群人來負責。這跟銷售前移沒太大關系。

這只是一個例子。銷售業務還包括很多。我們新增加了一些功能，把以前一些薄弱的功能也加強了。

《財經文摘》：這次調整還改變了銷售部門的組織架構？

李洪爐：有這方面的問題。2007年的銷售下滑，是此前的原因導致的。當時的組織體系，是按照5年前5萬臺的構架和思路進行運作的，就是有一個銷售本部和若干4S店，把車批發給他們賣。

很顯然，我們30萬輛的產能，在2005年就已形成，如今正向60萬輛邁進。這時還拿5萬輛時的組織體系去運作，肯定是不能適應的。

采購成本已大大下降

《財經文摘》：調整以后，企業的采購成本有哪些方面的變化？

李洪爐：變化很大呀。我剛才說了，我們的利潤水平并沒有下降，23萬銷量的利潤水平，跟29萬輛時并沒有差別。采購成本是占成本比重最大的一塊，如果這一塊沒有動作，采購成本是不可能下降的。

當然，不光是采購成本，我們在其他方面的節儉和經濟化也是有成效的。不過，最重要的，還是通過采購成本的降低，實現了收益率不降。

《財經文摘》：今年股市下滑等不利因素，是否已經對車市產生一定影響？

李洪爐：今年，來自不利方面的因素很多，股市不好，導致車市也很糟糕。這說明對購車者的購買能力和購買欲望，影響還是很大的。

另一方面，以鋼材為主的汽車主要原材料的價格增長幅度很大，導致我們的成本壓力也就很大。當然，包括我們在內，主要的汽車廠家不會把這種成本的壓力轉嫁到消費者身上。換句話說，至少汽車不會提價。

但這確實給我們的經營帶來了很大壓力，因為鋼材漲價不是一星半點，而是兩位數。應對這些，沒有別的辦法，只有從自身去挖掘更大的潛力，降低各方面的費用和成本。另外一個，是充分利用我們的產能。產能利用率越高，相對來講制造成本就越低，這是大家都知道的常識性問題。

《財經文摘》：北京現代已經建設了第二工廠，能介紹一下這個工廠的建成有什么意義嗎？

李洪爐：第二工廠對北京現代下一步的發展，確實具有非常重要的意義。我們把它作為一個標志，就是北京現代向著新的發展階段，即第二發展階段邁進的起點。

今年北京現代大體上三件事：2月底達到百萬輛；第二工廠投產；新車上市。這是我們邁向新階段的標志。

我們今后的發展，是從30萬輛產銷體系向60萬輛產銷體系過渡。從一個企業來說，規模和適應規模的能力是不一樣的，不是說你具有60萬輛的產能，你就具備60萬輛的營銷水平。兩者遠遠不是一回事。

我們要向60萬輛產銷體系過渡，這個中間要做很多事情。第二工廠的投產，表明北京現代開始向60萬輛的產銷體系和規模過渡。