古琦公司的“急凍奇俠”

2004年，當沒有任何從業經驗的冰激凌推銷員羅伯特·波雷特（Robert Polet）開始執掌古琦公司帥印時，多少讓人覺得有些荒唐。但幾年過去，這位“急凍奇俠”用事實證明了自己的能力。

入主時尚界引爭議

2004年7月，羅伯特·波雷特出任古琦公司首席執行官的三個月后，就已經給新同事們留下一個自信、忠誠的印象，這使他能夠坐穩這個位置。從那時起，他就一直保持著相同的處事風格，從來沒變過。

目前，古琦是法國巴黎春天集團旗下最主要的品牌，這個集團是一個由法國皮諾家族控制的零售和奢侈品集團。皮諾家族僅花了80億美元就買下了古琦公司。

交易結束后，這個家族沒有和美國知名設計師湯姆·福特(Tom Ford)續約，意大利首席執行官多明尼科·迪梭（Domenico De Sole）也離職了。多明尼科·迪梭曾經在20世紀90年代拯救過瀕臨破產的古琦公司，并把它打造成一個全球一流的品牌。

古琦公司兩位核心人物的離開，震驚了整個時尚界。

當法國巴黎春天集團任命波雷特這個業外人士取代迪梭時，人們普遍持懷疑的態度，并投來嘲笑的目光。波雷特以前的整個職業生涯，都是在英荷生活消費品公司（Anglo-Dutch consumer goods company）聯合利華度過的。

外界的嘲笑，更多地源于他當時的工作：聯合利華全球冰激凌和冷凍食品部門總裁。《紐約時代》雜志發文，提出了這樣的質疑：“冰激凌國王能拯救時尚業嗎？”甚至《紐約客》雜志也刊登了漫畫進行諷刺，內容是：一個小攤販在大卡車上兜售古琦的手提包，就像兜售小點心一樣。

不墨守成規

到2004年10月，巴黎春天集團內部面臨的大問題是：羅伯特·波雷特是個什么樣的人，以及他到底想要如何管理古琦公司？公司已經有一些明顯的變化，例如雇用了新員工，多明尼科·迪梭等大批高層管理人員離職。

在里斯本召開的集團年會上，波雷特一個箭步飛沖到演講臺上，當著當時的副總裁以及400位首席執行官的面，展示了他重組古琦集團的計劃，包括擴大現有的規模，讓利潤的增長超過銷量的增長，等等。

后來，當會議進入自由討論階段后，波雷特看了下手表，說：非常抱歉。那一天正好是他女兒的生日，他已經向女兒承諾，一定要陪她過這個生日。于是，波雷特火速趕往機場。

“當時，每一位在座的人都起立了，對此感到不可思議。”公司人力資源總監凱倫回憶說。

波雷特今年52歲，他已經習慣于對固有的規章制度表示蔑視。他有著一張娃娃臉，很陽光，喜歡在辦公室里吹口哨，并且喜歡告誡他的手下說：“不要墨守成規。”

這并不僅僅是在講述一個深奧的道理。在波雷特的職業生涯中，他飽受長期形成的慣例的折磨，有時甚至不惜跟頂頭上司對著干。這就是他能讓聯合利華這個曾經虧損的公司最終走向贏利的原因所在。

“放開的藝術”顯成效

古琦公司有很多故事。在這樣一個聲名狼藉的家族企業內，一個業外人士能夠被任命到最高的職位，顯得非常與眾不同。但是，波雷特不干涉的管理方法（他稱之為“放開的藝術”）及其所取得的成效，得到了大家的認可。

各個品牌的負責人都說，他們發現了權力下放的好處。“我不需要什么人來告訴我應該做什么。” 寶緹嘉（Bottega Veneta）品牌負責人馬可波羅說。這個品牌在整個集團內發展迅猛，在短短兩年間，從虧損1000萬美元，發展到贏利8000萬美元。

“這是信任問題，”迪奧品牌前首席執行官赫爾曼說。2005年，她被派去負責圣羅蘭品牌的復興。圣羅蘭當時是整個公司最差的品牌，但是，赫爾曼同設計師史戴芬諾·皮拉提（Stefano Pilati）長期以來一直在努力彌補損失。她非常認可波雷特：“他總是能提出很好的問題，而且從來不害怕冒險。”

其中一個例子，是集團正在使用的網絡推廣方式的建立。10月份，圣羅蘭建立了自己的電子商務網站，目前流量已經翻番。甚至連寶詩龍（Boucheron）也加入了這種推廣模式：今年秋天，它將把高端的珠寶目錄推上線。這項行動將使其競爭對手難以應對。

權力下放的另一個好處，是不用擔心有人會懷疑你在拍馬屁，而且你能自己安排自己的時間。

上任后的幾個星期內，波雷特已經使整個公司名列該行業的最前列。他接手前，該公司簡直成了“湯姆多明尼科”秀場，因為湯姆·福特和多明尼科·迪梭在操縱著整個公司。上任后，波雷特把權力直接下放到集團下的各個品牌負責人，給了他們很大的自主權。

之后頒布的措施，很快就收到了很好的效果。波雷特的上臺，并沒有像一些時尚的追隨者所預言的那樣，加速古琦公司的垮臺；相反，他使整個公司進入了3年的高速發展期，銷量急劇增長，利潤更是漲幅驚人。

古琦公司旗下有10個奢侈品品牌，其中包括巴黎世家、寶詩龍、圣羅蘭等在內的8個品牌，在波雷特剛接手時處于虧損狀態。公司的利潤根本趕不上其競爭對手路易威登。但是，經歷了三年的高速發展期后，它輕松超過了路易威登。

整個公司的銷量增加了三分之一以上，同時，營業收益上漲了兩倍。分析師稱，現在除了圣羅蘭以外，所有品牌都在贏利。目前，圣羅蘭的損失已經減少了三分之二，未來兩年內還可能再挽回一些損失。

同時，公司的利潤率也整體呈上漲趨勢，從2003年的10%，漲到了2006年年末的16%，2007年利潤率達到18%。

現任巴黎春天集團總裁兼首席執行官弗朗索瓦·亨利·皮諾，對于波雷特上任后所取得的成績，感到非常欣慰。目前，古琦公司的表現已經超過波雷特2004年的預期。

巴黎春天集團的股票，在他上任時曾跌得一塌糊涂，而自從超越對手路易威登后，其股票就上漲了50%。皮諾說，波雷特“表現得太棒了” ，以致他愿意原諒波雷特在里斯本會議上過早地離席。

最初對波雷特上任持懷疑態度的人，也陸續轉變了態度。第五大道百貨公司總裁羅納德·弗萊舍（Ronald Frasch）說：“多明尼科離開以后，每個人都有點緊張，但是事實證明，這種擔憂是多余的。波雷特給我留下了深刻的印象。我發現他思想非常開明，非常直接，思路非常清晰，是個很好的商業合作伙伴。”第五大道曾經捧紅了許多公司的品牌。

然而，波雷特上任3年內所取得的巨大進步，并沒有說服所有人。一些人爭辯說，波雷特是靠他的前輩們留下的遺產而發展的。紐約市時尚預測公司Doneger Group創意總監大衛·烏爾夫說，古琦品牌已經不再像湯姆·福特做設計師時那樣，容易引起公眾的注意。

他說：“只要媒體不再大肆宣揚，它的影響力就不再會有那么大，銷量也受到影響。”他認為，古琦“已經跌出了時尚的邊緣”，即使他承認“流行的消亡會經歷很長的時間” 。

2004年，波雷特還把原先負責管理圣羅蘭品牌的馬克·李調過來，管理古琦旗艦店。他任職后，古琦的銷量比2006年上漲了16%。

“整個行業都認為，該品牌沒有希望，缺少領導力和創造力。” 馬克·李說，“但是，看到古琦在2005年和2006年的迅猛發展勢頭后，他們都不得不承認，自己的判斷是錯誤的。”

然而，波雷特目前面臨著一個問題：美國經濟的衰退，以及美元的不斷貶值。這對整個公司有一定的影響，因為公司的大部分成本，都是用歐元計算的，但是只有不到一半的利潤，是用歐元計算的，美元占了整個收入的20%。同它的競爭對手一樣，古琦公司也通過提高商品價格來應對幣值波動。

第五大道總裁弗萊舍說，他已經看到了“明顯的”價格上升：幾乎所有的商品價格都提高了15%。只要需求上漲，價格就會上漲，隨之而來的是，整個產業都面臨恐慌：低速發展期可能就要到來了！

皮諾承認：“我們不能隨意抬高價格。”但是他仍然保持樂觀，“我們并不擔心美元。”“即使在短期內，看到了紐約奢侈品行業方面的不景氣，即使匯率在短期內總是動蕩，我們在2007年也是有巨幅增長的。”

波雷特不對外公布任何的財務分析，但是如果問他從接手公司以來還有什么沒有見到收效，他會簡單地回答“匯率問題”。

不過，他已經意識到，目前最大的問題是“滿足于現狀，我們太自信了”。如果成功沒有沖昏他的頭腦，他的確允許自己有片刻的滿足，描述一下關于2005年在迪拜召開的產業年會。

會上，波雷特是主要發言人。《國際先驅論壇報》首席時尚記者蘇絲·麥肯絲（Suzy Menkes）介紹了他，麥肯絲是該產業的老前輩了。她介紹的要旨是：我們都嘲笑你是“急凍奇俠”（一部電影中的主人公），你卻證明我們都錯了。

“那真的是個很美妙的時刻。” 波雷特說，“這讓我感覺很好。”

注重實效的管理風格

2003年11月，當從事全球高管搜尋和評估的公司雷諾仕總裁貝里尼，與波雷特首次在阿姆斯特丹會談時，波雷特的第一句話是“我是一個現代吉卜賽人。”

他出生于馬來西亞首都吉隆坡，在倫敦和荷蘭上了中學，拿到了美國俄勒岡州大學頒發的MBA學位證書后，又被聯合利華公司派到了比利時和馬來群島。他估算了一下，自己已經輾轉11個國家了。

貝里尼非常看好他的職業背景和職業經歷。巴黎春天集團就是要尋找一個首先具有國際化背景，然后有管理和組織品牌經驗的人。毫無疑問，波雷特具備這樣的素質。

他無視周圍人的嘲笑。聯合利華的冰激凌部門當時的營業額是110億美元，比古琦公司現在的營業額兩倍都多。而在波雷特執掌古琦后的3年中，公司的營業毛利從3%漲到了15%。

“大家對于這個工作的性質，有著特別嚴重的誤解。其實，我們不是要選擇一個人來設計服裝。”時任巴黎春天集團首席執行官，現在仍然是古琦公司董事的瑟奇·文伯格（Serge Weinberg）說。

巴黎春天集團的創始人弗朗索瓦·皮諾（Francois Pinault）和他的兒子亨利·皮諾（Francois-Henri Pinault）以及文伯格，廣泛地搜索合適的人才，目標不局限于流行行業的人才，還包括生活消費品公司的首席執行官。

在湯姆·福特和多明尼科·迪梭掌權的3年間，古琦公司事實上發生了巨大變化。其間，它并購了圣羅蘭等7個品牌。長期以來，皮諾家族一直想幫助多明尼科·迪梭，1999年，迪梭邀請皮諾父子作為“白色爵士”，去跟路易威登公司競購古琦。

整個競購過程是痛苦的，持續了很久。競購一結束，巴黎春天集團就開始擔憂，它到底得到了什么。

“古琦是一個難以操控的組織，內部實行集權化管理。” 文伯格說，“要想在設計師和管理者之間找到一種權力的平衡，是完全錯誤的，而想要走一條合理的商業路線也是不可能的。”

亨利·皮諾則補充說：“迪梭在古琦表現得一直很不錯，但是他并沒有管理品牌的經驗。”

迪梭卻不贊同上面的判斷：“公司的經營取得了巨大的成功。”他說，“1994年，該公司還一文不名，我們把它賣到了十幾億美元的價格。”而對于公司的團隊，他同樣認為“我們有支特別優秀的團隊”。

波雷特很小心地盡量不加入這場辯論，而且故意不去觸碰前輩們留下的規章制度。他上任的第一天，就給迪梭打了電話，并且去迪梭在南卡羅來納州的家里拜訪了他。“了解古琦公司的文化，以及這種文化有什么特別的含義，是很有意義的。” 他說。

他有足夠的理由認真做好調查：迪梭以前在古琦公司的時候，和下屬關系非常融洽，經常在晚上收工后，把他們都聚在一起，帶他們去吃晚餐。現在，他是一個遠近聞名的律師，擁有一家自己的公司，而且還把在古琦公司時許多關系不錯的員工招致自己的麾下。

波雷特注重實效的管理風格的形成，主要緣于他自己的工作經歷。他在聯合利華積累了早期的經驗，在35歲的時候，就被派去負責聯合利華在馬來群島的工作。波雷特至今還記得，當時的形勢有多么嚴峻：縮水的稅收，不足的利潤，混亂的董事會，這個董事會中，中國、馬來西亞和德國的股東關系很不融洽。

有一天，面對一個特殊的難處理的事情，波雷特給聯合利華總部打電話求助。回復很簡單：拿一張紙，寫下所有可能的事項，然后選擇最優的那項。

“第二天早晨，我對妻子說：‘他們的建議是對的。’”波雷特回憶說，“那些特殊的經歷能幫助你快速成長。”

波雷特很快就發現了實踐的快樂。簡·吉達佛德曾經兩次在聯合利華做他下屬，現在是公司北非和中東事務總裁的吉達佛德，回憶了波雷特在上世紀90年代中期是如何做決策，生產人造奶油的。

雖然當時的老板不同意他的點子，但他還是自作主張，背地里買了臺機器，并且在一個現成的工廠后面，建立了自己的生產線。人造奶油很快就引起了轟動。波雷特說：“事后請求寬恕，比事前請求允許容易些。”

吉達佛德回憶說：“波雷特討厭那些條條框框，他喜歡簡化程序。”

勇于挑戰極限

同樣的自主和勇于挑戰極限的精神，已經在古琦公司蔚然成風。在精簡之后的倫敦總部，IT、環球通信、人力資源等職能部門，依然保持著相互協作關系，但是其他所有部門都已經歸由集團旗下各個品牌管理，它們對各自的利潤和產品負有完全責任。

新制度規定，各個品牌的首席執行官們，必須簽訂一份兩頁紙的協議，清晰地指出哪些事情應該放在公司的戰略高度去解決；他們每年都要和波雷特一起，通過一份未來3年的戰略計劃；每月，他們都要向他提供一份詳細的財政計劃。

同時，公司的高層領導一年要聚四次，這僅僅是正式的碰頭。波雷特稱這種制度是“有限制的自由”。首席執行官們說，他們需要時間來適應這種新的制度，因為這種管理方法，與大多數奢侈品公司的管理方法完全不同。

這也是對過去的一次突破。“以前迪梭管理古琦公司時，如果你有問題，就去找他，他會用電話在極短的時間內解決這個問題。”以前的一個首席執行官說，“而對于波雷特，如果你撿到一個包，必須先匯報到意大利總部，然后再自己解決。”

私生活至上

如果問波雷特，在什么事情上他是個堅持己見的人，那就是關于他的私生活。事實上，他說，“家庭永遠是第一位的。”他稱自己83歲的父親是他“生活的教練”。他父親是一個商人，做過多年的日本戰俘。父親總是提醒波雷特，在周五晚上關掉他的黑霉手機，到周一早晨才能開機。

在度假中，波雷特拒絕被打擾，除非遇到真實的緊急情況。有一次，當他和全家一起在博茨瓦納度假時，被從事全球高管搜尋和評估的雷諾仕公司的貝里尼跟蹤。事后，古琦公司有人告訴貝里尼說，她不應該那樣做。

甚至在波雷特進入古琦公司前，他說，自己已經在聯合利華工作了26年，是離開的時候了，因為“我在那里感受不到我所需要的法人的自由”。

進入新公司的3年中，他時刻表現出自信。不論是和同事面對面地交談，還是打電話，甚至是大家戲稱他為“急凍奇俠”的時候，他都顯得很自信。

但是當大家問他，為什么要轉行時，波雷特回答說，“我不喜歡基礎性的管理工作，而我在聯合利華所做的80%工作，都是重復性的工作，都是關于如何領導和培訓員工的。”

奢侈品行業就是在生產優質的產品。但是他說，“我還不能夠辨別出優質產品和劣質產品。”這樣的回答可能會激怒內行人。然而，波雷特目前的表現證明，即使在最自命不凡的企業中，真正重要的東西不是經驗本身，而是確確實實做出了成績。

作者：Peter Gumbe

出處：《財富》2008年1月9日

編譯：曹惺璧