非正式關系網力量大

大多數大型企業的員工都處在兩種關系網中，一種是正式的層級結構，統領B，向A 匯報;還有一種是非正式的關系網，員工根據性情投契程度自發組成圈子。

你以為自己企業的運行是建立在前者之上的嗎？其實后者才能更好地激發員工的分享和協作天性，釋放員工的最大價值。

Cole 在一家能源公司工作，在公司的正式層級結構中，他只不過是勘探部門、地質組中小小一分子，和其他7 個同事并沒有什么兩樣。如果哪一天Cole 有一個好主意想上報給負責這個業務單元的高級副總裁Jones 的話，正式的上報流程是這樣的:他應該先上報給勘探部主管Williams，然后再由Williams 上報給Jones（見圖1）。但在非正式關系網中，Cole 要和Jones 分享這個主意就簡單多了。我們在圖中可以看到，在非正式關系網中，Cole 因為他的某些特質，成為一個連接很多人的核心人物，他除了直接認識Jones 之外，還認識了很多連Jones 都不認識的員工，他們來自生產部門、鉆井部門、儲存部門等等。從這點上說，Cole 甚至扮演著比他的老板Jones 還重要多得多的角色——Jones 只與這個非正式關系網中的兩個人有聯系，而這兩個人還都在勘探部門——如果沒有Cole，他們就會和生產部門脫節。

這種情況在當今不斷擴張的大型企業中變得越來越普遍。非正式關系網(通過私下渠道)跨越地域、產品、客戶群體和職能的界線，甚至穿透了以垂直為導向的組織里堅固的部門壁壘。一旦高階管理者做出更多的努力來發揮這些非正式關系網的力量，他將親身體會到自己的組織的活力。

當務之急，利用非正式關系網

大多數大型企業都有數十個(如果不是數百的話)非正式關系網，員工們通過移動電話、黑莓手機、社交網站和其他數字工具互相溝通。隨著關系網不斷地擴展和深化，處于核心地位的員工甚至可以動員整個企業的人才和知識。

在研究這些非正式關系網時，我們驚奇地發現:通過非正式關系網傳遞的信息和知識如此之多，而通過正式層級結構流動的信息和知識相比之下卻少得可憐。讓人不由得懷疑，企業的正式結構能不能支持大部分日常工作被順利完成。

因此，當企業越來越依靠有才能的員工來創造價值的時候，如果高階管理者不能利用非正式關系網的力量，那損失無疑是巨大的。而且這些非正式關系網顯然也有不足之處需要高階管理者規避:比如非正式關系網會增加公司結構的復雜性，通常都是在管理層監視范圍之外的活動等。

高階管理者并非沒有辦法，他們可以結合非正式關系網設計新的正式結構，新結構應該能提高非正式關系網的作用，并且能促進內部垂直部門之間的有效橫向聯系。如何趨利避害利用非正式關系網，建立新的正式關系網，這是我們后面將一一討論的主題。

避害，注意非正式關系網的缺點

盡管非正式關系網能形成便利的溝通，但它們也帶來一些令人頭疼的問題。由于大家都在尋求有價值的個人關系，希望成為這種非正式關系網的核心，所以他們制造了超負荷的電子郵件、語音郵件和會議，這無疑讓大型企業變得更復雜和低效。

我們對一家大型企業位于世界各地的部門進行了一次關系網互動分析，在參與分析的1000 多名員工中，他們有一半的互動不能形成商業規劃或決策。這項分析表明，企業不得不重新設計流程以減少或消除非核心互動，以此節省數千萬美元并縮短決策所用的時間。

而且，由于很多非正式關系網都是基于某一議題而存在的，從未整合到一起，所以某些擁有恰切知識和技能的人可能并沒有加入最適合他們的關系網。

另外，企業通常在讓關系網高效運行方面投入不足。非正式關系網通常都有關鍵成員，比如前面說到的Cole，這些關鍵成員在連接參與者方面起到中心樞紐的作用。但是，如果關鍵成員超負荷工作;起看門人的作用，阻礙關系網的擴大;集結知識以獲取權力;離開企業，他們就可能對該關系網構成障礙，甚至破壞該關系網(圖2)。

非正式關系網的最大局限性是不能被管理。對于管理層來說，這些結構可能是看不到的;即使看得到，也很難充分利用。無意識的障礙、企業政治以及簡單的忽視都會妨礙自然關系網的繁榮發展。最壞的情況是，非正式關系網可以通過增加復雜性、混淆職責或增加企業政治的強烈程度使本已功能失常的組織更加不正常。

趨利，確定負責人將非正式系網正式化

將非正式關系網正式化可以部分解決上面說到的問題。那么如何將非正式關系網正式化呢？

企業必須確定誰來領導這個關系網——也就是確定這個關系網的負責人，由該負責人來不斷地投入，促進成員之間的互動、激勵知識的創造、維護該關系網的知識領域，并幫助該關系網的成員更加有效和高效地完成他們的工作。企業可以通過建設場外社群，嘉獎為關系網貢獻特別知識的成員，來促進正式關系網的發展。

這種正式關系網和公司層級結構的一個區別是，關系網的負責人不是上司，而是“仆人式負責人”——他一不監督成員的工作，二不管理或評價成員的業績。正式關系網的負責人主要負責:組織支持關系網的基礎成員，制定維護關系網知識領域的議程，編制培訓計劃，召集會議為成員是否具備專業能力提供資格論證。

盡管正式關系網的負責人層級權力有限，但是，此人卻應該與一線管理層一起對該關系網的表現負責。畢竟，他在幫助成員改進績效方面擁有巨大的能力，并且可以用這種能力塑造組織。

負責人的影響力主要來自于他對關系網的投入以及他組織的活動，這些投入和活動使關系網更為有效;負責人的影響力在很大程度上來自于該負責人激勵和說服他人的能力。

在長期運用正式關系網的公司中，有才能的負責人與表現平平的負責人總是一望便知。盡管責任相同，但是有才能的負責人總是能創造出更活躍、更令人心潮澎湃的新奇做法。因此，即使負責人沒有直接管理成員的權力，但讓他們對該關系網的表現負責是完全適宜的。

讓關系網提供便于專業工作的結構

就像正式層級結構定義出誰是管理者一樣，正式關系網所定義出的是協助管理者的專家。因為這樣的特性，在較大關系網中還可以建立小型的、專注的興趣團體，以克服成員人數巨大的問題，比如在專業是金融服務的關系網中建立批發和零售銀行業務的次級子關系網。員工要參加多少關系網由員工自己決定，只有核心成員參與關系網的數量是被限定的。

每個成員在參與正式關系網的時候，都會隨之建立起一個個人社交關系網，社交關系網的特點取決于每個成員的角色和專業興趣。

通過同時參加一個以上的關系網，有才能的員工可以更好地整合知識，還可以接近不同關系網中的人才。例如，一個參與零售銀行業關系網的員工還可以參與品牌社區的關系網，通過他，零售銀行業的部分知識會被帶到品牌社區關系網中去。

一家企業可以容納多少個正式關系網呢？管理層對關系網的投入是唯一會影響這個數量的指標。關系網的數量和規模會隨著它們為成員服務的優劣而變化——有效的關系網在成員數量和互動方面將會增長，而無效的關系網在這兩個方面都會減少。正式關系網以這種方式進行自我調節。快速的增長可證明一個關系網、關系網的負責人以及投入到該關系網資金的價值。

當今的超大型機構擁有容納數千個正式關系網的空間。假設一家擁有10萬名員工的企業，每一名專業人員和管理人員都只參加兩個關系網的話，那么，這家企業就可以擁有2000 個關系網，每個關系網有100 人。

寬泛的關系網，比如在金融業和IT業，可能有數千名成員;而專業化的關系網，比如一個土耳其興趣團體，可能只有幾十個人。正式的關系網不僅可以圍繞客戶群、產品、地域和職能線組成，還可以圍繞綜合性交叉主題——例如風險管理和全球力量、納米技術和不斷變化的人口狀況來組成。

正式關系網并不是通過層級型矩陣來推銷知識和人才，而是讓員工把這些必要的知識和人才吸引到自己身邊來。

本文實習生王越亦有貢獻

本文經麥肯錫咨詢公司授權刊登。原載于《麥肯錫季刊》，http://China.mckinseyquarterly.com 。第一作者LowellBryan 是麥肯錫紐約分公司資深董事;EricMatson 和Leigh Weiss分別是麥肯錫波士頓分公司咨詢顧問和副董事。