小企業(yè)的制度成本

新的營(yíng)銷策略制定出來(lái)了，在公司大會(huì)上明確傳達(dá)下去，可是一開(kāi)始執(zhí)行就走樣了。各個(gè)部門看上去也是按照這個(gè)策略開(kāi)展工作的，但是效果就是不盡人意；報(bào)銷管理制度出臺(tái)了，每一筆經(jīng)過(guò)嚴(yán)格審核，年終核算時(shí)發(fā)現(xiàn)費(fèi)用不減反升，銷售量卻無(wú)突破；績(jī)效考核制度實(shí)施了，辦公室里似乎每個(gè)人都很忙，只是看不到成效。一件小事吩咐下去3個(gè)月還解決不了，也沒(méi)有主動(dòng)反饋，要等到老板過(guò)問(wèn)才知道……

作為老板，你當(dāng)然知道，要讓公司正常、高速運(yùn)轉(zhuǎn)，制度化管理勢(shì)在必行。但是制度在制定、執(zhí)行時(shí)所消耗的資源實(shí)際上卻成為了公司成本的一部分，這種成本我們稱之為“制度成本”。

而你也一定在思考，是什么原因讓公司陷入怪圈——制度不斷出臺(tái)，造成的新麻煩比解決的問(wèn)題還多；一個(gè)好的想法總產(chǎn)生不了預(yù)期效果；還有，制度成本怎樣控制。

制度成本是變化的

我們可以把公司看作人類社會(huì)活動(dòng)的縮影，它是一種組織架構(gòu)，靠制度來(lái)維持秩序和運(yùn)轉(zhuǎn)。制度無(wú)疑是一種約束，它覆蓋范圍內(nèi)的一切事物和活動(dòng)都必須接受控制。制度確立的前提是，約束對(duì)象必須具備“常態(tài)”(穩(wěn)定性)，因此它在先天上抗拒變革。

但社會(huì)組織同時(shí)又時(shí)刻處在變化中，“常態(tài)”隨時(shí)都有被打破或具有被打破的趨勢(shì)，因此制度在實(shí)際約束過(guò)程中(管理)，必須在這種動(dòng)態(tài)中追求平衡，即制度要達(dá)到的不是簡(jiǎn)單的靜態(tài)平衡而是一種動(dòng)態(tài)平衡，隨著時(shí)間、空間、管理者和被管理的不同而變化。與此同時(shí)變革便產(chǎn)生了——它總希望擺脫原有束縛，形成新的規(guī)范——新的制度。所以在公司活動(dòng)過(guò)程中，始終貫穿著制度和變革的沖突。

我上個(gè)月到一個(gè)門店學(xué)習(xí)，遇到一個(gè)顧客來(lái)投訴。他在店里買了一支洗面奶，比沃爾瑪貴了一毛錢。按門店打出的口號(hào)“買貴了差價(jià)雙倍奉還”，應(yīng)該獲得兩毛錢的賠償。店長(zhǎng)幾句話把顧客忽悠走了，兩毛錢當(dāng)然沒(méi)賠，顧客也不在乎這點(diǎn)錢，于是事情了結(jié)。因?yàn)楣镜膱?bào)銷程序很麻煩，層層簽字很費(fèi)事。

雙倍還差價(jià)是公司的制度，但在執(zhí)行中變形，最后消失于無(wú)形。店長(zhǎng)有自己不執(zhí)行的理由。比如：程序麻煩，浪費(fèi)了時(shí)間；如果自己掏腰包，損失了自己；顧客多半會(huì)接受解釋；店長(zhǎng)不會(huì)因?yàn)闆](méi)有遵守制度而受處罰；更何況這些小問(wèn)題不會(huì)暴露到公司層而，所以他并不認(rèn)為執(zhí)行這個(gè)制度是件多么重要的事情等等。總之，員工認(rèn)為執(zhí)行這個(gè)制度付出的成本高于收益，自然會(huì)選擇更經(jīng)濟(jì)的做法。

但一個(gè)管理者可能不會(huì)認(rèn)為這項(xiàng)制度成本高。他看到的是不能得罪顧客。按美國(guó)著名推銷員拉德的理論，每一位顧客身后大體有250名親朋好友。如果你贏得了一位顧客的好感，就贏得了250個(gè)人的好感；反之，你得罪一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。店長(zhǎng)看似為公司節(jié)約了2毛錢，卻有可能從此失去這個(gè)顧客和顧客身后的消費(fèi)群體。管理者還會(huì)認(rèn)為，雙倍還差價(jià)的制度是小的“品類殺手”型門店與沃爾瑪類“巨無(wú)霸”競(jìng)爭(zhēng)的有效手段，從大局來(lái)講制度的收益絕對(duì)大干執(zhí)行的成本。

于是賠與不賠就成了一種現(xiàn)實(shí)困境，當(dāng)然制度的成本到底高不高，和面對(duì)的具體問(wèn)題有關(guān)。只補(bǔ)償兩毛錢的時(shí)候看似不合理，但如果賠償金額是幾元、幾十元、成百上千呢?還與執(zhí)行的時(shí)段有關(guān)，業(yè)務(wù)繁忙時(shí)，向顧客解釋花的時(shí)間還要少些，用簽字花費(fèi)的時(shí)間賣出更多東西，不管是對(duì)公司，還是對(duì)拿提成的店長(zhǎng)，都更有好處。但是處于淡季的時(shí)候，繁復(fù)的報(bào)銷程序又不是那么不可接受了。

這些臨時(shí)的不確定因素產(chǎn)生的成本，挑戰(zhàn)著制度的合理性，破壞著平衡。當(dāng)制度原有的穩(wěn)定和平衡不能適應(yīng)外部形勢(shì)變化的要求時(shí)間，就必須通過(guò)變革來(lái)扣破它們。就上而例子來(lái)說(shuō)，公司可以出臺(tái)補(bǔ)充制度，比如調(diào)整補(bǔ)償上報(bào)金額、對(duì)店長(zhǎng)自己掏錢的金額進(jìn)行統(tǒng)計(jì)給予補(bǔ)償?shù)取Ｐ碌闹贫日{(diào)和了原有制度的剛性，有了彈性來(lái)適應(yīng)管理的“模糊地帶”。但應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，打破原有的穩(wěn)定性和平衡不是目的，建立適應(yīng)新的外部形勢(shì)的穩(wěn)定和平衡才是。

制度化陷阱 盧 周

在理想狀態(tài)下，公司的一切都可以由制度約束。各個(gè)制度像齒輪一樣緊密咬合，運(yùn)轉(zhuǎn)有序；然后員工在制度允許的范圍內(nèi)游刃有余，自由發(fā)揮。當(dāng)我們不顧一切地向這種理想靠攏叫，卻忽視了前進(jìn)路上的陷阱一高額成本。

在建立制度之初，我們就應(yīng)該考慮到可能產(chǎn)生的成本是否會(huì)抵消獲得的收益。

家公司發(fā)生了一起文件丟失事件，老板認(rèn)為必須建立一套安全保衛(wèi)制度。于是將辦公樓外門換成裝有自動(dòng)識(shí)別系統(tǒng)的保安門，每個(gè)員工配備裝有識(shí)別芯片的胸卡，一共花了50萬(wàn)。保安門安裝后一直出問(wèn)題反復(fù)維修，前后又花近10萬(wàn)元。某天晚上老板的辦公室竟然被撬了。后來(lái)查出作案者是原保安部經(jīng)理，此前保安門老出問(wèn)題也是他干的。他覺(jué)得一旦保安門真起作用了，就不需要保安，更沒(méi)有保安部經(jīng)理了。折騰一番后，起作用的仍然是掛大鐵鎖的里門以及原來(lái)制定的員工保密制度。至此，那一系列制度和所化去的60萬(wàn)元便成為了一種永遠(yuǎn)不會(huì)產(chǎn)生收益的成本。

每一項(xiàng)制度的立或廢，都涉及到利益格局的重新調(diào)整。因此，利益受損的一方很可能有意阻撓不利于他們的改革。相比前期固定的顯性成本，這種隱性成本總?cè)菀妆缓雎浴?/p>

而一項(xiàng)制度從建立到完全起作用，需要一段很長(zhǎng)的時(shí)間。在這段時(shí)間內(nèi)，還要不斷付出新的成本。這種成本就是新制度的“貼現(xiàn)率”。有時(shí)，往往是因?yàn)橘N現(xiàn)成本太高，即使所建立的制度再好，也可能成為不堪承受之重。這也是很多項(xiàng)目最后的費(fèi)用總是超出預(yù)算的一個(gè)重要原因。

還有的成本是在流程中產(chǎn)生的。流程需要時(shí)間。而不同時(shí)間里各個(gè)崗位都有不同的事。當(dāng)人員鑼齊鼓不齊之時(shí)，事情就做不成。

陷入制度化陷阱的改革似乎是因?yàn)榛煜俗非笾贫然氖侄魏湍康模f(shuō)到底就是沒(méi)有算明成本與收益賬。尤其是用建立某項(xiàng)制度的方法來(lái)防范偶然性事件，其成本可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其收益。

制度成本是進(jìn)步的必然代價(jià) 李剛乾

其實(shí)，適用于大企業(yè)的系統(tǒng)縝密的規(guī)范化制度通常不適合小企業(yè)，老板作為小公司的關(guān)鍵人物，靠經(jīng)驗(yàn)指揮更有效。當(dāng)公司發(fā)展到一定階段，生存期的痛苦逐漸遠(yuǎn)去，內(nèi)部管理成本便開(kāi)始不斷擴(kuò)大：組織層級(jí)變得復(fù)雜，崗位增多，責(zé)任不清，相互推諉的現(xiàn)象增多，組織中的流程鏈在變長(zhǎng)，效率降低，此時(shí)系統(tǒng)性的管理就顯得日益重要。

這種內(nèi)部管理水平相對(duì)滯后與企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大相對(duì)超前之間的不平衡所產(chǎn)生的成本，造成公司的成長(zhǎng)瓶頸。公司之所以存在，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度就是企業(yè)存在的內(nèi)部交易成本小于市場(chǎng)交易成本，由于管理能力及水平的滯后，內(nèi)部交易成本不斷上升，公司存在的價(jià)值被質(zhì)疑的程度就會(huì)增大，面臨的風(fēng)險(xiǎn)亦增大。如果不能夠突破這個(gè)瓶頸，不管小企業(yè)還是大企業(yè)，短命是必然的。所以，制度化勢(shì)在必行。

小公司在制度化過(guò)程中付出制度成本的代價(jià)，也是必須經(jīng)歷的陣痛。代價(jià)這個(gè)概念，可以概括為公司在發(fā)展過(guò)程中所付出的努力、犧牲以及所造成的消極后果。我們不應(yīng)該只看到付出的代價(jià)(即成本)，還應(yīng)該看到代價(jià)與發(fā)展的辯證關(guān)系。可以說(shuō)，付出代價(jià)(成本)獲得發(fā)展就是世界的一條鐵律。

制度化是每個(gè)企業(yè)的追求。一個(gè)公司，只有人治比重不斷減少，制度比重不斷增大才能謂之成熟，并不斷由低級(jí)向高級(jí)轉(zhuǎn)變。制度管理比重增大，當(dāng)然需要付出成本。任何創(chuàng)新都可能犯錯(cuò)誤。認(rèn)為制度成本都是無(wú)用功，肯定是有問(wèn)題的。這就像有人吃飯是吃三碗才飽，你不能說(shuō)我早知道就不吃第一、二碗，直接吃第三碗就行了。

制度化是一個(gè)過(guò)程，要經(jīng)過(guò)若干時(shí)間段的不斷試用優(yōu)化，經(jīng)過(guò)強(qiáng)制性的自我突破與反復(fù)試驗(yàn)后，適合企業(yè)實(shí)際狀況的制度化管理才會(huì)逐步顯示出收益。

作為老板，我們要做的是，不要怕犯錯(cuò)誤付出代價(jià)，但是不要局限于花錢買了個(gè)教訓(xùn)。制度成本一定要付出，只是我們必須考慮怎樣以最小的代價(jià)來(lái)完成它。

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不被執(zhí)行的制度分類

首先是制度本身不存在問(wèn)題，但是因潛規(guī)則形同虛設(shè)：

一是制度擺在那里，但需要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度來(lái)決定執(zhí)行與否。人們會(huì)站在自己的角度假定領(lǐng)導(dǎo)的好惡，并且用實(shí)踐去小心求證。大家辦事都不依制度而依“慣例”、“潛規(guī)則”；

二是制度擺在那里，卻按另外某種規(guī)律來(lái)執(zhí)行。這一規(guī)律在中國(guó)叫做“風(fēng)向”，被制度制裁了的叫做“撞槍眼上了”。

而有些制度明顯屬于不合理制度：

一是人們知曉制度的內(nèi)容，但是制度的規(guī)定不如經(jīng)驗(yàn)有效；

二是制度的規(guī)定顯然比經(jīng)驗(yàn)有效，但是執(zhí)行起來(lái)難度過(guò)大；

三是制度與經(jīng)驗(yàn)不存在優(yōu)劣之比，但是執(zhí)行流程不合理，或者關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)總是模糊化；

四是“休眠”制度，根本解決不了問(wèn)題，或者是因?yàn)殡x現(xiàn)實(shí)距離太遠(yuǎn)，或者是執(zhí)行制度的部門反感，發(fā)下去之后有的簡(jiǎn)單傳達(dá)一下，有的根本不傳達(dá)，只在文獻(xiàn)里能看到。

編輯 唐 婷