小企業的制度成本

新的營銷策略制定出來了，在公司大會上明確傳達下去，可是一開始執行就走樣了。各個部門看上去也是按照這個策略開展工作的，但是效果就是不盡人意；報銷管理制度出臺了，每一筆經過嚴格審核，年終核算時發現費用不減反升，銷售量卻無突破；績效考核制度實施了，辦公室里似乎每個人都很忙，只是看不到成效。一件小事吩咐下去3個月還解決不了，也沒有主動反饋，要等到老板過問才知道……

作為老板，你當然知道，要讓公司正常、高速運轉，制度化管理勢在必行。但是制度在制定、執行時所消耗的資源實際上卻成為了公司成本的一部分，這種成本我們稱之為“制度成本”。

而你也一定在思考，是什么原因讓公司陷入怪圈——制度不斷出臺，造成的新麻煩比解決的問題還多；一個好的想法總產生不了預期效果；還有，制度成本怎樣控制。

制度成本是變化的

我們可以把公司看作人類社會活動的縮影，它是一種組織架構，靠制度來維持秩序和運轉。制度無疑是一種約束，它覆蓋范圍內的一切事物和活動都必須接受控制。制度確立的前提是，約束對象必須具備“常態”(穩定性)，因此它在先天上抗拒變革。

但社會組織同時又時刻處在變化中，“常態”隨時都有被打破或具有被打破的趨勢，因此制度在實際約束過程中(管理)，必須在這種動態中追求平衡，即制度要達到的不是簡單的靜態平衡而是一種動態平衡，隨著時間、空間、管理者和被管理的不同而變化。與此同時變革便產生了——它總希望擺脫原有束縛，形成新的規范——新的制度。所以在公司活動過程中，始終貫穿著制度和變革的沖突。

我上個月到一個門店學習，遇到一個顧客來投訴。他在店里買了一支洗面奶，比沃爾瑪貴了一毛錢。按門店打出的口號“買貴了差價雙倍奉還”，應該獲得兩毛錢的賠償。店長幾句話把顧客忽悠走了，兩毛錢當然沒賠，顧客也不在乎這點錢，于是事情了結。因為公司的報銷程序很麻煩，層層簽字很費事。

雙倍還差價是公司的制度，但在執行中變形，最后消失于無形。店長有自己不執行的理由。比如：程序麻煩，浪費了時間；如果自己掏腰包，損失了自己；顧客多半會接受解釋；店長不會因為沒有遵守制度而受處罰；更何況這些小問題不會暴露到公司層而，所以他并不認為執行這個制度是件多么重要的事情等等。總之，員工認為執行這個制度付出的成本高于收益，自然會選擇更經濟的做法。

但一個管理者可能不會認為這項制度成本高。他看到的是不能得罪顧客。按美國著名推銷員拉德的理論，每一位顧客身后大體有250名親朋好友。如果你贏得了一位顧客的好感，就贏得了250個人的好感；反之，你得罪一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。店長看似為公司節約了2毛錢，卻有可能從此失去這個顧客和顧客身后的消費群體。管理者還會認為，雙倍還差價的制度是小的“品類殺手”型門店與沃爾瑪類“巨無霸”競爭的有效手段，從大局來講制度的收益絕對大干執行的成本。

于是賠與不賠就成了一種現實困境，當然制度的成本到底高不高，和面對的具體問題有關。只補償兩毛錢的時候看似不合理，但如果賠償金額是幾元、幾十元、成百上千呢?還與執行的時段有關，業務繁忙時，向顧客解釋花的時間還要少些，用簽字花費的時間賣出更多東西，不管是對公司，還是對拿提成的店長，都更有好處。但是處于淡季的時候，繁復的報銷程序又不是那么不可接受了。

這些臨時的不確定因素產生的成本，挑戰著制度的合理性，破壞著平衡。當制度原有的穩定和平衡不能適應外部形勢變化的要求時間，就必須通過變革來扣破它們。就上而例子來說，公司可以出臺補充制度，比如調整補償上報金額、對店長自己掏錢的金額進行統計給予補償等。新的制度調和了原有制度的剛性，有了彈性來適應管理的“模糊地帶”。但應該強調的是，打破原有的穩定性和平衡不是目的，建立適應新的外部形勢的穩定和平衡才是。

制度化陷阱 盧 周

在理想狀態下，公司的一切都可以由制度約束。各個制度像齒輪一樣緊密咬合，運轉有序；然后員工在制度允許的范圍內游刃有余，自由發揮。當我們不顧一切地向這種理想靠攏叫，卻忽視了前進路上的陷阱一高額成本。

在建立制度之初，我們就應該考慮到可能產生的成本是否會抵消獲得的收益。

家公司發生了一起文件丟失事件，老板認為必須建立一套安全保衛制度。于是將辦公樓外門換成裝有自動識別系統的保安門，每個員工配備裝有識別芯片的胸卡，一共花了50萬。保安門安裝后一直出問題反復維修，前后又花近10萬元。某天晚上老板的辦公室竟然被撬了。后來查出作案者是原保安部經理，此前保安門老出問題也是他干的。他覺得一旦保安門真起作用了，就不需要保安，更沒有保安部經理了。折騰一番后，起作用的仍然是掛大鐵鎖的里門以及原來制定的員工保密制度。至此，那一系列制度和所化去的60萬元便成為了一種永遠不會產生收益的成本。

每一項制度的立或廢，都涉及到利益格局的重新調整。因此，利益受損的一方很可能有意阻撓不利于他們的改革。相比前期固定的顯性成本，這種隱性成本總容易被忽略。

而一項制度從建立到完全起作用，需要一段很長的時間。在這段時間內，還要不斷付出新的成本。這種成本就是新制度的“貼現率”。有時，往往是因為貼現成本太高，即使所建立的制度再好，也可能成為不堪承受之重。這也是很多項目最后的費用總是超出預算的一個重要原因。

還有的成本是在流程中產生的。流程需要時間。而不同時間里各個崗位都有不同的事。當人員鑼齊鼓不齊之時，事情就做不成。

陷入制度化陷阱的改革似乎是因為混淆了追求制度化的手段和目的，說到底就是沒有算明成本與收益賬。尤其是用建立某項制度的方法來防范偶然性事件，其成本可能遠遠高于其收益。

制度成本是進步的必然代價 李剛乾

其實，適用于大企業的系統縝密的規范化制度通常不適合小企業，老板作為小公司的關鍵人物，靠經驗指揮更有效。當公司發展到一定階段，生存期的痛苦逐漸遠去，內部管理成本便開始不斷擴大：組織層級變得復雜，崗位增多，責任不清，相互推諉的現象增多，組織中的流程鏈在變長，效率降低，此時系統性的管理就顯得日益重要。

這種內部管理水平相對滯后與企業規模擴大相對超前之間的不平衡所產生的成本，造成公司的成長瓶頸。公司之所以存在，從經濟學角度就是企業存在的內部交易成本小于市場交易成本，由于管理能力及水平的滯后，內部交易成本不斷上升，公司存在的價值被質疑的程度就會增大，面臨的風險亦增大。如果不能夠突破這個瓶頸，不管小企業還是大企業，短命是必然的。所以，制度化勢在必行。

小公司在制度化過程中付出制度成本的代價，也是必須經歷的陣痛。代價這個概念，可以概括為公司在發展過程中所付出的努力、犧牲以及所造成的消極后果。我們不應該只看到付出的代價(即成本)，還應該看到代價與發展的辯證關系。可以說，付出代價(成本)獲得發展就是世界的一條鐵律。

制度化是每個企業的追求。一個公司，只有人治比重不斷減少，制度比重不斷增大才能謂之成熟，并不斷由低級向高級轉變。制度管理比重增大，當然需要付出成本。任何創新都可能犯錯誤。認為制度成本都是無用功，肯定是有問題的。這就像有人吃飯是吃三碗才飽，你不能說我早知道就不吃第一、二碗，直接吃第三碗就行了。

制度化是一個過程，要經過若干時間段的不斷試用優化，經過強制性的自我突破與反復試驗后，適合企業實際狀況的制度化管理才會逐步顯示出收益。

作為老板，我們要做的是，不要怕犯錯誤付出代價，但是不要局限于花錢買了個教訓。制度成本一定要付出，只是我們必須考慮怎樣以最小的代價來完成它。

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不被執行的制度分類

首先是制度本身不存在問題，但是因潛規則形同虛設：

一是制度擺在那里，但需要根據領導的態度來決定執行與否。人們會站在自己的角度假定領導的好惡，并且用實踐去小心求證。大家辦事都不依制度而依“慣例”、“潛規則”；

二是制度擺在那里，卻按另外某種規律來執行。這一規律在中國叫做“風向”，被制度制裁了的叫做“撞槍眼上了”。

而有些制度明顯屬于不合理制度：

一是人們知曉制度的內容，但是制度的規定不如經驗有效；

二是制度的規定顯然比經驗有效，但是執行起來難度過大；

三是制度與經驗不存在優劣之比，但是執行流程不合理，或者關鍵流程環節總是模糊化；

四是“休眠”制度，根本解決不了問題，或者是因為離現實距離太遠，或者是執行制度的部門反感，發下去之后有的簡單傳達一下，有的根本不傳達，只在文獻里能看到。

編輯 唐 婷