對高校圖書館崗位設置及調整的思考

[摘要]本文指出了高校圖書館人事管理制度傳統改革方案的不足，論述了全員競聘上崗的崗位設置原則，競聘上崗的優點及其具體實施方案。

[關鍵詞]高校圖書館；崗位設置；競聘上崗

[中圖分類號]G251

[文獻標志碼]A

[文章編號]1005-6041(2008)-04-0043-03

近年來，隨著社會的進步、信息技術的不斷發展，我國高校圖書館也發生了巨大的變化，如業務范圍更大、工作流程更復雜、網絡化程度更高以及學術性更強等，由此對圖書館館員在學歷、知識、專業結構等方面提出了更新、更高的要求。所謂好馬配好鞍，高校圖書館工作人員知識結構和工作性質的專業化，必然需要人們對圖書館崗位的設置及調整提出新的思考。

1 減員增效法的弊端

許多高校圖書館為了順應時代發展的需要，都以提高效率為出發點對人事管理制度進行了改革。有的圖書館采用“減員增效法”這種傳統的人事管理制度改革方案，即從現有各部門的工作崗位一律砍去多少個百分點，崗位設置的工作就算完成了。這樣“改革”的正面效果暫且不說，它所產生的另外兩種效果卻是：其一，艱巨而復雜的人事管理制度改革“省時省力”地完成了，不需要大傷其神；其二，簡單武斷的“減員法”起不到激發館員的工作熱情和積極性的作用，激發的只是他們下崗的恐懼感。這樣做還使館員分化成為兩種人，一種是循規蹈矩，戰戰兢兢踏著前人腳印工作的人，這種人一般不會出現過失，但也不會有創造力，這種人如果占的比例過多，久而久之該圖書館必定流于平庸，失去生機活力，不能順應當今高校圖書館發展的時代要求，也就無法擔負起高校學術導航的重任；另一種人則是具有特殊能力的人，他們會不遺余力地進行“公關”，而在一波又一波的裁員風波過去之后他們都仍屹立不倒。這種沒有客觀量化標準的簡單裁員法裁去的很可能是具有創造力但卻不太馴服的“野馬”，也有可能是默默伏壢卻能行走千里的良駒，而“大浪淘沙”后的圖書館效率會怎樣呢?正如漳州師范學院高熔老師所說“效果令人生疑”。

2 競聘上崗的優點及其實施方案

時下高校圖書館人事管理制度改革的主流思想是“全員競聘上崗”，這是一種引入競爭機制的改革思想，優秀工作人員通過競聘可獲得其渴望獲得的崗位，而競聘失敗者將被安排到另外崗位，但失敗者并不會因此而被一棒子打死，只要努力，在下次的競聘中，他們也將有機會恢復其原來的崗位甚至獲得更重要的崗位。通過這種方式可有效地提高館員的工作熱情和工作能力，形成你追我趕的新氣象，從而提升圖書館的整體業務水平。

“全員競聘上崗”包括兩方面的內容，一是崗位設置，二是競聘。要實現全員競聘上崗，我們必須先從這兩個方面人手，設置合理的圖書館工作崗位和切實有效的競聘機制。下面就分別加以簡單的論述。

2.1 崗位設置

圖書館崗位設置是一件重要而復雜的事情，合理崗位的設置是合理有效工作的前提。在不合理的崗位上，再優秀的館員也很難體現其價值。要做到合理的崗位設置，必須要遵循一定的原則，有人提到了“按需設崗、按結構設崗、按發展設崗”三原則，其實歸結起來只有一個原則，那就是“按需設崗”。

“按需設崗”是指圖書館各部門根據自身的特點、工作性質在“本著合理利用資源，簡化管理層次，提高工作效率的精神”下，按實際工作需要設置崗位。不同的歷史時期和背景條件下，圖書館的工作性質和特點是不同的，因而崗位的設置也有所變化。12世紀早期的大學圖書館，如意大利博洛尼亞大學圖書館等，規模都不大，藏書主要是靠抄寫或贈送，當時手工抄寫員是圖書館的主要館員。1450年前后，德國人J.谷登堡受到中國活字印刷的啟示，用鉛、錫、銻合金制成活字版，用油墨印刷，為近代的金屬活字印刷業奠定了基礎。活字印刷術的使用對圖書館事業產生了深遠的影響。圖書再也不用靠手工抄寫了。歷史發展到現代，隨著網絡技術與信息技術的迅猛發展，圖書館的新崗位更是層出不窮，比如電子閱覽室等。縱觀圖書館的發展史，我們不難看出凡是時代需要的即是圖書館需要的，也是合理的，我們就應毫不猶豫地增設該崗位；凡是被時代屏棄的，我們就應忍痛割愛，堅決取消它。至于什么是時代需要的和不需要的，這就需要專門抽調高層次的人才成立專門的部門去感受時代的氣息，通過大量的調查研究，正確把握科技學術的前沿和趨勢，然后將出具詳盡的報告交主管領導，以作為圖書館當前和今后崗位的取舍和崗位業務工作方向的可靠依據，讓圖書館在第一時間隨時代發展而發展，不失去每一次歷史變革帶來的發展機遇。

2.2 競聘上崗

合理的崗位設置之后，如果沒有合適的崗位人選，圖書館活力的體現和效率的發揮也將無從談起，即我們還要做好競聘上崗這一環節。

以前由于體制的原因，館員從進入圖書館的那一天開始就很可能面臨在一個崗位上干一輩子的命運，即常說的一崗定終身。這往往使得各部門、各科室變得相對封閉獨立，降低了各部門間的協同工作性，甚至還會出現令不行禁不止的情況。對館員個體而言在一個崗位上的時間過長，容易失去工作的熱情、形成惰性思維、工作技能單一等弊端。所以需要注入新的活力，以改變長久以來的現狀，而“競聘上崗”機制可以做到這一點。

“競聘上崗”要從行政命令迫使館員參與，變為館員自愿參與到渴望競聘。“競聘上崗”要有原動力，光靠愛崗敬業的思想宣傳和教導是不夠的，在市場經濟時代，要有實實在在的利益激勵才行。目前一些高校正在試行的崗位等級制和崗位津貼制收到了良好的效果。即根據崗位的性質、崗位的復雜程度以及技術含量的高低或艱苦程度將不同的崗位劃分為多個等級，比如可以將專業性強的，技術含量高的崗位劃為一級、二級崗，與之對應的就是一級、二級館員，其余的崗位可定為三級、四級崗。崗位等級的設置一方面能顯示出館員的業務水平和價值，另一方面，由于崗位等級直接與崗位津貼掛鉤，實行崗變津變的原則，使得想一展自我價值和有抱負的館員以及想提高待遇的館員都找到了發揮的機會和空間，從而積極參與競聘。

怎樣對崗位競聘進行具體操作呢?許多文章已提出了不同的觀點和實施辦法。在此我的意見是引入足球聯賽的機制，即定期舉行，先打資格賽再打淘汰賽。

所謂定期舉行，是我們的“競聘上崗”要制度化，長期開展下去。競聘上崗即意味著要出現崗位輪換，輪換不宜過于頻繁，過于頻繁不利于崗位工作的熟悉和穩定，而周期太長也會影響到館員的積極性。2005年在西安舉行的“高等學校圖書館人事工作座談會”上，來自清華大學、北京大學、香港中文大學等多所高校的代表討論認為，考核換崗的周期宜為三年，但最佳競聘周期還應根據各高校圖書館自身的具體情況，通過民意調查來確定，不能一概而論。

所謂“打資格賽”，就是全體館員都有資格參加，競聘的方式是績效考核。要想競聘等級更高的崗位，首先館員要在原工作崗位滿足思想、工作、科研等方面的績效考核要求，并名列前茅才有資格參與其他或本崗位的競奪，即所說的具有參與“淘汰賽”的資格。因為要是連本職工作都還沒搞好，怎么能勝任其他工作呢?不同圖書館績效考核的標準和形式各有不同，但原則是必須要有明確的考核依據，如文章的發表，提出能使工作效率顯著提高的方法等，不能自吹自擂，也不能光由領導說了算。目前我國一些高校進行了一些績效考核的嘗試，有的高校圖書館還制定了專門的“館員工作考評細則”，而且收得了良好的效果。

最后是獲得了“淘汰賽”參賽資格的人參與下一輪的競聘，競聘的方式可以是筆試、面試、發表演說等，以展示競聘者對競聘崗位的了解程度，以及能否對此工作提出建設性的意見和建議等，最后通過公正、公平和公開的評審，優者勝晉級，獲得其想要的崗位，而失敗者可以選擇留在原工作崗位，至少可以達到保級的目的。然而，每個部門的人員編制是固定的，當有人競聘成功進入該部分超員了怎么辦?這時就要實行末位淘汰制了，即該部門在這次競聘活動的績效考核名列最后一位或幾位，自動降一級，或代替競聘成功者的原崗位。

3 結語

總之，一切改革的目的都是為了高校圖書館的長遠發展，也許目前的建議還不成熟，還有大量的細節需要處理完善，但正是因為存在不足，才需要我們花大力氣去改革，這是一件艱巨復雜而又必須去做的事情。所以我們必須要抱著長期努力的態度，避免操之過急，循序漸進地在實踐中總結經驗，以期為我們的圖書館事業做出應有的貢獻。