如何駕馭“百萬富翁”員工？

員工表現出色一定是好事嗎？對自己要求高的員工總是對領導要求更高，你將疲于滿足他的理想主義期望。

蘇西·韋特勞弗一度以蘇西·韋爾奇(杰克·韋爾奇的妻子)的身份為“圈外人”所共知， 但她真正富有魅力的身份是《哈佛商業評論》前執行主編。

她曾經在2000 年寫過一篇名為《誰愿意管理百萬富翁》的文章，文章討論的是如何管理年薪百萬( 美元) 的超級明星員工，這個話題今日一如既往地困惑著所有高階管理者，這篇文章即對她當年話題所做出的延續討論。

這個曾經讓你最引以為豪的員工走進了你的辦公室，提出辭職，你知道，和這樣杰出的人才注定難以相伴終生，不過這還是太突然了。更突然的是，他的理由是厭倦了工作，有全新的工作想讓他嘗試，或者可能只是想休息一段時間。這樣的事情在今日越來越多。他們因工作杰出掙來的獎金讓他們有能力不受困擾的做出任何抉擇；他們取得過成功，知道掌聲為何物，名譽沒有辦法再刺激他們；他們大多數還是千禧一代，親眼看到自己的父母辛辛苦苦大半生在一家企業里工作到退休，然而最后卻從公司一無所獲。對于這樣的員工，企業一向重視，但是他們為什么還要離開？可能，是你對待他們的思維模式出現了偏差。

轉換思路

從父與子的忠誠到情人的忠誠

在不斷要求員工對企業的“忠誠性”的同時，嘗試問自己這樣一個問題：管理層會對只忠誠于自己職業發展的員工感到滿意嗎？如果這個人才真的珍貴、稀少，那么注定他的市場價格會升高，注定他會流向那些自己價值和價格能最大限度統一的地方。在現在的雇傭關系中，最好采用市場驅動的方法，也就是假設是所有員工的長期忠誠既不可能也不必要。

你是否在強調單一忠誠的父子關系？在成人世界，無論一方再如何優秀，也難以保證長久的忠誠。雇主和雇員之間必須從傳統的父子關系轉變為一種成人之間的關系。并且如同善于把握男女關系的人所教的那樣，越想留住的東西反倒容易失去，當你把目光集中在讓這些員工不離開的時候，你就已經淪為被動的一方，并且跑偏。事實證明，你必須確立的思路是，一旦你成為市場競爭中的常勝者，一旦你維持極高的業績水平，這些優秀的人就更愿意留在這里。

不過，如果你真的只想要忠誠的員工，并下決心為忠誠的人而放棄出色的人，請參考下面這點——

切記

在招聘的時候就了解他們

忠誠是一種性格，很難后天利用組織的力量使它改變，你唯一的辦法就是在招聘的時候就了解他們。盡管這些人懷抱著改變世界的目的，但是你還是可以從面試中看出一些他是否容易離職的潛臺詞，“他們對自己財務回報的關注程度更甚于對企業遠景、使命和自我角色的關注，他們會問很多關于股票交易的問題。他們希望知道更多關于他們退休金權利構成的細節，或者他們會問，‘如果我從原來公司離職要交納一筆賠償金，你們會給我補貼嗎？’他們希望得到保障。我們決不能讓這樣的人進入亞馬遜公司，他們會損害我們的事業，我們希望成為長遠發展的公司”亞馬遜公司資深的管理者喬伊·科維說(《誰愿意管理百萬富翁》，蘇西·韋特勞弗)。

盡量少問他是不是一個忠誠的人，毫無疑問他會回答是的，你可以從他過去的行為中找到答案，比如留意他說“我”的頻率是否太多，這個小細節的判斷準確性遠遠高于其他。

轉換思路

從艷陽之時看到陰影

我們假設高階管理者Max 給了人事經理June一項新工作，讓她為擴充出來的團隊找一個新的辦公室并裝飾。在事情告一段落后，June 說：“整件事情太令人興奮了，我喜歡做這件事。”

大多數的Max 們會覺得：嗯，好！而一個敏銳的注意人才動向的高階管理者會警覺，他會想得更多，他會問：“為什么你認為這個工作這么有趣呢？”“這與你每天的工作有什么不同呢？”他知道，一個員工覺得新的工作特別有趣，極有可能是她對原有工作不滿的潛意識表達。

一個思路正確的高階管理者當聽到會議上一個員工輕輕嘆氣或欲言又止的時候，他不會覺得這又是普通的一天，而是會請嘆氣和欲言又止的人把心中的話說出來，并且無論他們說什么，都保證自己不說“但是”。

就像陰影的產生是因為光一樣，高階管理者應該能在表達正向觀點的時候聽出弦外之音，因為這些人一旦提出離開，你的任何挽留都沒有效果，只能讓他們對自己更有把握，離開得更堅決。

切記

出色不等于快樂

有些高階管理者的假設是，如果員工工作出色，那么他就能夠從工作中得到快樂，這是一個亟待糾正的思路。

一個人工作出色，那么可能是他的技能和天賦適合這項工作，但是除了技能和天賦，人還有一種原始的興趣在很大程度上影響著他是否愿意長期做這樣的工作，并不是所有覺得自己做得好的人就會感覺到成就感，要理解那些覺得自己做得舒服才會感覺到存在感的人。

一項值得你投資的工程是，和你的人力資源師一道重新審核你公司的員工自我評估系統，你的公司也許規模不大，在人力資源方面難以做出數額龐大的投資，但是你至少可以和人力資源師們建立一個全面平衡的自我評估系統，除了了解影響員工效率和成功的因素，也了解影響他們快樂的因素到底是什么，讓人力資源部門明確這樣的意識。能力和技術可以讓一個員工把他的價值發揮到100%，但興趣卻能讓他把價值發揮到120%。

轉換思路

從“要留住”，到“要留住多久？”

的確曾經有不少文章指出，我們要留住金字塔頂端的員工，似乎只要掌握好他們，就可以高枕無憂了，高階管理者需要轉變的另外一個思路就是，重新審視他們的公司結構，他們會發現，企業更加無法承受因忽視其他員工的貢獻而付出的代價，僅關注績優者可能打擊組織中其他員工的士氣，進而損害企業的總體業績。

一個聰明的做法是，根據企業對人的需求差別，給他們假定出所留時間的長短，一旦知道了需要保留哪些員工以及可以保留多長時間，你就可以用各種機制鼓勵他們留下來。任何企業都想留住有天賦的工程師、極富感染力的對外關系主管、具有創造性的產品設計師或者受到客戶尊敬的一線人員，還有一些人，在短期或者一定時間內保留他們對企業非常重要，比如目前市場中短缺的擁有特殊技能的人才，比如設計一個新產品或者安裝新的信息系統的小組成員。還有一些人，盡管非常優秀，但其所在職位非常容易找到合適的后備人選，那么招新人就成為比留住老人要簡單多的事了。

華爾街的投資公司曾經因為無規律的、不可預測的人員流動而大傷腦筋。為了解決這個問題，投資公司要求自己的分析員在3 年后離職。用強迫人們離職的辦法解決人員流動問題似乎很奇怪，但實際上非常有道理。畢竟困擾公司的不是初級分析員離開公司，他們中的許多人不得不到商學院繼續深造，而是公司不知道哪些人在什么時候會離開，項目組經常人手不足，最終導致項目拖延和質量問題。現在公司知道了初級分析員會在第3 年末離開，就可以針對他們的在職時間設計項目。而這種3 年工作期的限制也成為了行業標準，它還能保證員工干滿期限，因為如果一名初級分析員沒有工作滿 3 年，他再找工作時就會困難重重。

“百萬富翁”員工的特點

■ 95% 是卓越，5% 是災難。

■他們與其他員工不同，他們會“表現出某種權利意識，他們要完成自己的工作，但是也想使自己的心、思想和心靈融入工作之中”。

■如果“哭泣”時“母親”沒有來安慰他，他就會離開這個家。

切記

發展員工非正式關系網絡更待何時？

我上個月應邀走進一家世界著名投資銀行的辦公樓，這家在頻出問題的2007 年金融市場取得良好業績的嚴謹公司和大多數頂尖投行一樣，辦公室里掛著藝術品。但同時，它的走廊里還掛著員工們參加公司組織的各種各樣社會慈善項目的照片，以及制作成著名電影海報樣式的員工和自己導師的合影；他們還提到，在公司中，只要你有任何問題，都可以向任何地方的任何人求助，你以為這是為了什么？花費他們“日進斗金”的時間互相幫助嗎？還有更直接的原因：建立除了工作關系這種正式關系網外的非正式關系網。

通過鼓勵在關鍵員工之間建立非正式社交圈，企業可以大幅度降低那些緊缺人才的流動率。離開公司也就意味著離開這些由公司資助的社交圈、離開他們曾經花費心思建立起來的溫暖和信賴。建立非正式的社交圈還可以讓員工對工作的承諾性有所提高，企業還會得到另一個結果：降低長期復雜性。

此外，對社會資本的研究凸顯這樣一個問題：頂尖人才要在各類員工充滿活力的內部網絡中工作才會更高效。當這樣的社會網絡缺失或隔絕時，業績也會受損。

轉變思路

離開也許是更好的選擇

也許離開是好的，因為沒有辭職的他們會對工作提出非常高的要求，他們會迫使你——老板使工作一直保持挑戰性和使自己有所提高，甚至要求工作既簡單又有趣，要求你能聽進他們的話、花更多的時間和他們在一起。“這些員工傾向于強迫你成為最好的管理者，否則他們就會離開。”英特爾公司人力資源主管帕蒂·默里說。

總有一些人最容易離開公司，那不是你的錯誤。

在和他們“離別”的時候給予最真摯的祝福，就像杰克· 韋爾奇認同的那樣，離別時，不要說再見，而是應該說，期待我們下次再見。然后告訴他即將加入公司的首席執行官，你得到了一位千金難換的人才。

假惺惺嗎？至少不會讓他堅決地跳到競爭對手那里去，或者即便去了，也不會在那邊蓄謀給你致命一擊。