銷售中的數字悖論

他是IDC 中國區總裁，除此之外，還擁有中國美國商會會員、美國管理協會會員、美國營銷協會會員及ESOMAR( 國際民意與市場調查協會) 會員等頭銜；在這份工作前，他一直是全球知名的側重民意測驗和商業調查的咨詢公司蓋洛普咨詢有限公司的執行董事兼總經理。

20 年的管理經驗、多達200 余項領導并參與實施的咨詢項目呈現出他卓越的能力，而他工作的開始，來自于一段當銷售的經歷……

銷售的工作好壞總是很明顯地反映在數字上。數字很重要，但數字不是萬能的，我們應該如何看這些數字呢？

在一家公司中，有些部門的工作和工作結果之間的聯系并不很明顯，比如人力資源部門和公共關系部門，但有一個部門情況特殊，那就是銷售部門。銷售的工作好壞總是很明顯地反映在數字上。

因此，有人說銷售好管理：把業績上的硬指標擺在那里，淘汰末位的10% 就可以了。但其實，以數據管理銷售看似簡單，卻也容易陷入誤區。過去，中國人不喜歡排位，一個銷售就曾和我聊過：“郭總，你能不能不給我下定額，我肯定努力做，能賺100 元絕不賺99 元9 毛9，但總給我規定數字，我壓力特別大，使不上勁兒。”這兩年，大家都漸漸認同數字化管理了，還有一些公司將數字和銷售人員的收入掛鉤，在這種情況下，很多人就學著在數字里做文章。數字很重要，但數字不是萬能的，我們應該如何看這些數字呢？

第一，要照顧到長期發展和短期業績的關系。為了完成定額，很多公司的銷售人員都會用一些“小技巧”，比如：透支客戶的預算，提前簽下一個季度或是下半年的項目；或者把一些長期的、數額大的單子集中簽在某一個關鍵時期；再或者，拼命地給低價，過度承諾。為了避免，你應該看兩個數據：第一，完成額的增長數據；第二個是在完成額中，回頭的客戶、續約的客戶比例占多少。單純只看個人業績是非常危險的，對于一些處于開拓客戶階段的公司，還應該追加客戶對銷售人員的滿意度評分。

我建議那些銷售經理人，不要只看指標。簡單粗暴的指標控制往往把自己和銷售人員逼得不得不用一些“手段”，這些手段雖然可能讓你一個季度、兩個季度完成了預期定額，但從長遠上看，將損害公司長遠利益。

第二，解讀數字時還要考慮銷售經理人對數字的影響。一些銷售人員的個人業績下降，并不一定是他本身的問題。我過去為銷售人員做咨詢，發現：假設一個過去一直比較稱職的銷售人員業績突然下降，特別是明星銷售變得不那么“明星”了，百分之八十可能是經理人的問題。

可能是銷售經理分配給銷售人員的客戶并不適合他，比如公司突然業務轉型，要增加500 萬元的銷售額，結果銷售經理派一個關系型的銷售員去開發新客戶。也有可能是銷售經理的激勵機制出現問題。很多銷售的業績下滑，與經理人對他的關心和激勵不夠有關系。我們所說的激勵，并不一定是錢，還有鼓勵、對他個人職業生涯發展的關心、個人學習與成長的促進。因為一個銷售，尤其是明星銷售，做了一段時間后都會本能地考慮：我未來的出路在什么地方？這樣做下去，將來有什么機會，能不能升遷？如果一個銷售經理人只關心數字，看銷售員這個月業績下降了，就去給他壓指標，卻不去管他是不是有一些職業發展上的問題，那么這個銷售經理人就應該對下降的數據負責，而不是責備銷售人員。