出版集團發展新態勢

遼寧出版傳媒成功上市，江蘇鳳凰出版傳媒及上海世紀出版集團也將陸續上市，深圳發行集團進入上游出版領域，江西出版集團、吉林出版集團兼并重組中央級出版社等消息不斷傳來，回首近幾年集團發展，可以用突飛猛進來形容。在回顧之前，黨中央國務院出臺的一系列推動改革方案，發現當年的謀劃正一步步變為現實。尤其是2006年7月，新聞出版總署根據《中共中央、國務院關于深化文化體制改革的若干意見》和全國文化體制改革會議的精神，出臺的《關于深化出版發行體制改革工作實施方案》，方案提出：要培育一批有實力、有競爭力和影響力的報業集團、出版集團公司、期刊集團公司、音像集團公司和發行集團公司，使之成為出版物市場的主導力量和出版產業的戰略投資者。鼓勵出版集團公司和發行集團公司相互持股，進行跨地區、跨部門、跨行業并購、重組或建立必要的經營性的分支機構。積極推動有條件的出版、發行集團公司上市融資。轉制為企業的發行單位要建立現代企業制度和法人治理結構，已經轉制到位的要加快產權制度改革，積極進行股份制改造，實現投資主體多元化。通過合作、兼并、重組等方式推動小型出版社和文化、藝術、生活、科技類報刊進入大型出版集團公司。總結起來，突出的變化主要體現在五個方面：發展動力、發展模式、市場格局、約束機制、經營領域。

發展動力：由政府主導趨向市場主導，從被動推進到主動出擊

在世界范圍內，企業集團的發展有兩種基本模式：一是“政府主導型”，即“日韓模式”或“日本模式”，是在政府主導下，一些符合國家產業政策或經濟發展計劃的企業，根據產業發展的需要，透過資產重組來組建企業集團；二是“市場主導型”，即 “歐美模式”，是由一些大型企業根據發展需要，透過參股及控股的方式，來控制子公司、聯盟企業公司等所形成的企業集團。我國出版集團起步于計劃經濟時代，是政府強力推行的產物。但是，隨著我國出版發行體制改革的全面深入發展，市場在出版集團的發展過程中作用日益增大。

出版集團發展模式正在經歷的轉變，根源于我國出版發行體制在尊重社會主義市場經濟規律基礎上的改革。

在體制改革的推動下，出版集團發展的市場化步伐加快，主要體現在兩個方面。首先，體現在出版集團的改制上。兩年多來，我國出版集團的轉企改制成功跨越了三大步，即轉企、股份制改造和上市。2005年11月22日，中國出版集團正式掛牌中國出版集團公司，從事業單位整體轉制為企業。四天后，上海世紀出版集團與上海大盛資產有限公司、上海精文投資公司、上海聯和投資有限公司、東方網股份有限公司、浙江出版聯合集團等國有投資主體，共同發起設立上海世紀出版股份有限公司，成為中國出版業第一個整體轉企改制的股份制公司，實現了真正以資產為紐帶的資源整合和跨地區、跨媒體的整合。2007年12月21日，遼寧出版傳媒股份有限公司在滬市公開發行A股，成為國內首家將編輯業務與經營業務合并打包上市的出版企業。

其次，出版集團的跨行業、跨地域的兼并與合作展開，突破了以前出版業按級別和地區進行條塊分布的狀況。2007年11月20日，由原深圳發行集團和海天出版社整合組建而成的深圳出版發行集團正式宣告成立，成為目前內地出版發行業唯一集出版物生產、銷售及多元文化產業發展于一體的企業實體。2007年12月7日，江西出版集團聯合中國宋慶齡基金會重組中國和平出版社方案獲批，我國出版業第一例真正意義上的跨地域兼并重組破冰，同時這也是首例由地方出版集團公司對中央部委所屬出版單位進行重組改制。2008年年初，吉林出版集團與中華工商聯合出版社達成協議，將重組成立一家出版控股公司，并得到新聞出版總署的批復。

不管未來發展如何，但這種在市場驅動下的嘗試與探索值得期待。

發展模式：由規模壯大轉向規模和效益均衡發展

伴隨著出版集團轉企以及股份制的實施，出版集團的組織結構和治理結構也發生著重大變化。相對于以前以壯大規模為主要特征的發展路線，最近兩年出版集團呈現出規模與效益共同提高的發展態勢。

從經濟角度看，出版集團化目的在于擴大出版單位的規模，實現規模經濟效益，提高市場競爭力，從而帶來整體效益的提高。但是，正像許多論者早已指出的：出版企業幾乎不存在通過技術、設備追求規模經濟效益的可能性；有時規模的擴大反而會引起規模不經濟效應。在以前政府主導模式下的出版集團化發展階段，大多數出版集團是依靠行政搓合“拉郎配’成立的，一個集團往往由同地區或者同部門的幾家出版單位聯合而成，集團成員之間缺乏資源上的互補性，集團自身也缺乏統一調配資源的機制；出版集團不是具有強大競爭實力、能實現規模經濟效益的企業集團，而是機構臃腫、多層管理的大出版單位。所以，規模和效益并沒有得以均衡發展。

在新的發展階段，出版集團主要通過組織創新和管理創新，實現規模和效益的提高。首先，通過體制和機制創新，確立了市場主體地位，并以資本為紐帶對出版組織結構和治理結構進行改造，從而帶來效益的顯著提高。例如，上海世紀出版集團打造了全國出版領域第一家股份制企業——上海世紀出版股份有限公司。通過國有多元、市宣傳文化系統控股的股份有限公司，使轉制后的企業從一開始就具備適應市場經濟體制要求的企業形態。改制后，世紀集團建立了新的管理架構和運行機制，撤銷了相應事業單位，轉為股份公司的分支機構，統一了財稅關系。對所屬單位興辦的16家三產公司進行清理，關閉了一些效益差、風險大的企業，消除了經營管理中存在的盲區。對所屬單位全面推行績效考核和崗位薪酬制度，不再實行事業單位工資體系，建立具有競爭力的激勵機制。

一些出版社在集團的扶持下，經過磨合期的沉寂之后，爆發出強大的潛能，江蘇科技出版社在集團的扶持下，推出為農村服務的金陽光系列一百多種，安徽文藝出版社、安徽科技出版社、黃山書社等在集團的政策、資金的扶持下找到了自己的著力點，逐漸形成了獨有的特色。集團的規模效益逐漸顯現。

市場格局：從區域壟斷到競爭與壟斷并存

伴隨著出版集團化的深入發展，出版產業的市場結構也將發生深刻的變革。在計劃經濟年代所形成的小而散、多而濫、條狀分割、重復設置、地區壟斷的市場結構，一直延續到21世紀，嚴重制約了出版產業的發展。

但是，在集團化發展的新階段，隨著政府職能的轉變、出版集團的集約化經營以及跨地域、跨媒體的兼并重組等行動的興起，由行政壟斷所引發的出版業市場的行業壟斷和地區壟斷的局面被逐漸打破，取而代之的是由資本力量所引發的地區性壟斷和全國性競爭加劇的雙重局面。

單一媒體的、地區和行業壟斷的市場結構被打破，全國性的市場競爭將加劇。轉制后，大部分出版集團都采用多元化的經營模式，基本上沿著出版業-傳媒業（報、刊、影視、網絡）-其他行業的發展路徑，拓展經營范圍，加強了出版產業與文化產業甚至其他產業之間的融合，拓展了出版業的產業邊界。同時，出版集團也通過多種方式，通過跨地域經營，參與到全國的出版市場競爭中。江西出版集團和中國宋慶齡基金會重組中國和平出版社、吉林出版集團重組中華工商聯合出版社的成功實施，則表明：出版集團的發展已經擺脫了主管主辦部門對其經營行為保護和束縛，從而進入到一個開放的市場競爭環境中。可以預料，隨著出版市場的行政壁壘、地域壁壘、單一（圖書）媒體壁壘的逐漸消退，全國將形成一個統一的出版市場，并在一個時期內，不同的出版集團將在激烈競爭的市場中獲取各種資源。

此外，出版集團開始跨出封閉的國內市場，參與到國際出版市場競爭中。近兩年，出版集團紛紛通過各種形式，加快向海外市場的進發。2007年，中國出版集團公司靈活運用“借船出海”和本土化戰略，分別與法國博杜安出版公司、澳洲多元文化出版社簽訂協議，在法國巴黎和澳大利亞悉尼注冊成立三方合資出版社“中國出版（巴黎）有限公司”和“中國出版（悉尼）有限公司”，準備根據海外市場的需求直接進行出版策劃。鳳凰出版傳媒集團與美國麥格勞—希爾教育出版公司在南京簽訂戰略合作協議，雙方將就基礎教育和職業教育等方面的圖書出版、產業研究、戰略投資進行深度合作，并且攜手向國外介紹江蘇，推介中國文化，推出優秀出版物。出版集團對海外市場的開拓，國家大力推行的“走出去”戰略是其外部誘因；國內市場競爭的加劇和資本自身的擴張本性，則是其內在動因。沿著這一方向，我國出版集團的海外市場日益廣闊，中國將不再僅僅是海外出版集團的市場。

然而，在以省級行政區劃為單位的地區出版市場，壟斷正在被人為的加劇。由于受前些階段出版集團化模式的影響，地方的省級出版集團基本上是所在省（直轄市）原出版總社的翻版，或原出版局所轄出版單位的聯合體；在多元化和一體化的發展戰略下，不少出版集團又把所在省市的國營發行系統和印刷系統納入其內，從而完成了地方出版集團的橫向一體化和縱向一體化，進而控制整個地區出版物的出版、流通和發行，對其他競爭對手形成排他性優勢，造成地區出版市場的進一步壟斷格局。

約束機制：從對政府負責到對投資者和政府同時負責

2007年，從新華傳媒的借殼上市、新華文軒在港上市到遼寧出版集團整體上市，還有“預計未來會有13家新聞報業、出版發行集團”先后上市。

上市為集團帶來好處是明顯的。一是通過證券市場在較短的時間內可以籌集到一筆可觀的資金，用這些資金或補充自有資金的不足，或開發新產品、上新項目，有利于迅速增強公司實力。二是有利于國有企業轉變機制。傳統經濟體制下，國有企業具有行政權、所有權，上市后實行了三權分立和企業自主經營，從根本上實現了產權的人格化和多元化。三是企業產權貨幣化和商品化，可以打破所有制、地區和行政隸屬關系的界限，實現生產要素的合理流動。還有最重要的是企業上市直接促進了集團外部約束機制的形成和內部制衡機制的完善。既然是一種籌集資金和轉變經營機制的行為，必然要在集資決策和投資決策中采取有效的方法，在證券吸引力與籌資成本、在經營風險與經濟利益之間尋求一種合理的平衡。各投資主體直接代表了各方的利益，基于對自身經濟利益的維護，密切關注企業行為和經營效果。各層次的相互約束形成一個有機統一的制衡整體。

出版集團上市之前只需對上級主管部門、對政府負責，以實現兩個效益為目標，但上市之后既要對政府負責更要對投資者負責。要對投資者負責就要獲得資本市場的認可。獲得資本市場的認可，就要保證未來的持續的盈利能力。目前，中國的出版業中教育類圖書出版量占中國圖書出版量的比重超過70%。教育類圖書是中國出版企業的主要利潤來源。出版過于依賴教材，一旦實行教材改革，就會影響集團收入。上市之后集團的贏利模式亟待重構。上市之后公司的經營狀況、管理決策、信息披露對投資者要公開透明，否則他們會用“腳”投票，因為有上市也會有退市。

對投資者負責，還要提高抗風險能力，除了經營的風險還有政策的風險，政策的一點風吹草動都會給集團帶來滅頂之災。防范政策風險其實也就是對上級主管部門負責對黨中央負責，所以上市更加大了經營管理的難度，從傳統出版體制中摸爬滾打出來的領軍人物是否能盡快轉變為一個出版概念上市公司的“操盤者”，需要時間來驗證。遼寧出版集團在出版傳媒上市之前，在公司章程中設計了特別條款，通過獨立董事、監事會、管理層考核等手段，確保國有出資人即使是在股權被稀釋的情況下，也不會喪失對董事會的控制力。文件還明確了黨管干部原則，股份公司的董事長、當然董事、監事會主席和若干專職監事均需經宣傳部門審定，方能由集團委派。股份公司董事長、當然董事的任期目標和考核指標中不僅包括國有資產保值增值的任務和指標，還包括政治導向、社會效益方面的任務和指標。

喻國明認為，上市即意味著原有贏利模式的重構，如果上市之后融來的錢花不出去，恰恰證明這個行業的規模還很小，資源的流動性遠遠不夠。他不贊成所有的媒介都以上市的方式來解決它的社會化、市場化問題，其他的比如私募的方式，還有員工持股的方式，可能煥發出來的積極性一點也不比上市少。

經營領域：大出版大傳媒產業鏈正在打通

最近，出版介入大傳媒的個案不斷被提及。云南出版集團與南方報業傳媒集團合作，推出了《云南信息報》、安徽出版集團投資拍攝電影《美麗的村莊》、做大動漫產業等等，出版集團在圖書出版主業之外向報刊、影視、網絡、手機、戶外媒體拓展。產業鏈正在不斷被延伸。

安徽出版集團今年成功主辦了首屆中國國際動漫創意產業交易會，為出版與動漫搭建交易平臺，打通了印刷、紙業、貿易等產業鏈。湖南出版投資控股集團公司在整體轉制后，通過內部資源整合，組建湖南新華印刷集團公司，實現了集約經營和規模效益；成立湖南新華書店集團公司，初步實現全省新華書店業務統一調度和信息共享；組建華瑞物流公司，建成現代化的第三方物流中心，整合了集團公司原分散于各成員單位的物流業務，并且成為德國郵政物流公司在中國中部地區的戰略合作伙伴。不僅如此，集團公司還通過加速跨媒介擴張，優化了產業結構，形成了圖書、報紙、期刊、音像、電子、網絡等門類齊全的多媒體產業體系，實現了由單一的圖書出版商向多介質的綜合傳媒經營商的重大轉型。

也有出版集團除了向傳媒領域的拓展，甚至還向地產、金融探索，重慶出版集團在重慶大學城征地三百畝，計劃做卡通動漫創意產業基地；之前的鳳凰出版傳媒集團、河南出版集團都也建了產業園或產業基地，鳳凰出版傳媒集團在金融投資項目、重慶出版集團在地產方面的斬獲幾乎與出版主業接近甚至超過。

出版主業正在萎縮而其他短平快項目更受青睞。盡管對于集團的考量，主管部門一直明確要將出版主業所占的比例作為考核指標，但大量的改制成本、人員開支等都需要有強有力的經濟支撐，不靠來錢快的項目而指望圖書的贏利“遠水解不了近渴”。

出版集團出版是根，沒有了根也就沒有了成長的土壤。即便是上市，投資者更關注的是上市公司的主營業務收入和主營業務的持續增長能力，而對營業外的收入并不認可。

在跨出圖書業打通產業鏈進程中，也有一些問題值得關注，比如人才缺乏的問題，出版業市場化程度、體制機制明顯滯后于其他傳媒產業，缺少品牌優勢等問題， 出版集團“要立足自己的優勢，不可盲目切入各個領域，先把概念和品牌等無形價值做大，為進一步的轉化做準備”。所以，出版集團的跨行業之路并不平坦。