大學社集團化何去何從

在去年9月份由教育部與新聞出版總署召開的“第6次全國高校會議”上，強調要通過改革建設中國特色高校出版體系，形成“大而強”的集團化高校出版社與“專精特”的高校出版社并存互補的多層次出版格局。

教育部社會科學司徐維凡副司長曾指出，大學社的集團化主要有兩種模式，一種是通過整合學校的資源，形成內涵式擴張的集團；另一種則是通過適當的方式，幾家大學社聯合形成資本融合式集團。大學出版社由于分屬于各高等院校，分設在全國各地區，很難形成資本融合式的出版集團。于是，通過積聚自身力量內涵式發展，成了大學社較為可行的集團化模式。目前在大學社中，已成立集團的陜西師范大學教育出版集團和北京師范大學出版集團，都屬于這種模式。

“內涵式擴張”為大學社集團化主流模式

去年7月份成立的北京師范大學出版集團，通過整合北京師范大學下屬的北京師范大學出版社、北京師范大學音像出版社、京師印務公司和《大學出版》雜志等單位組建而成，以北京師范大學出版社為主體。集團成立后，在出版社原有的教材分社與教輔分社的基本上，又新增成立了高等教育分社、職業教育分社。據悉，現在各分社實行獨立營銷、獨立核算。現在北京師范大學出版集團剛剛成立不久，可以說各部門之間還在適應與磨合期，目前還不足以談其成效如何。

另外，由大學社發展而來且成立較早的，就是2005年初成立的陜西師范大學教育出版集團。這家集團是由陜西師范大學出版社、陜西師范大學雜志社、陜西師范大學電子音像出版社為核心成員的集書、刊、音像電子產品出版為一體的綜合出版機構。集團成立之初的目標在于在整合出版資源，走集約化發展之路，打造書刊盤網一體、產品服務研發互動的，具有獨立知識產權的核心競爭力。現在出版業人士說起此集團，除了名字有變化外，其影響力并不見擴大，也遠遠沒有達到其當初設定的目標。

由此可以看到，大學社的集團之路大家都在探索之中，還沒有成功的模式供大學社借鑒與學習。目前的集團也僅僅是以原有出版社為核心，吸納了所屬大學的相關資源，其規模與經營范圍并沒有太大變化。雖然現在已掛版成立集團的大學社僅兩家，但一些規模較大的大學社已開始在做著集團化的準備。“我們出版社從一開始就在向著集團化發展，現在出版社由14個法人實體構成，本身就是一個集團構架。等出版社轉制結束，相關條件成熟后，我們就會開始集團運作。”從廣西師范大學出版社社長肖啟明的話中，不難看出集團化發展的計劃。

華東師范大學出版社也曾嘗試成立分社，為集團化做準備。華東師大社副社長繆宏才說，在成立分社過程中，也遇到過一些問題，如總社與分社的財務關系、人事任免權等。他強調如果成立分社，就要真正地把權利下放給分社，如果所有的還是總社一把抓，那就不是真正的分社。對于大學社成立集團，他認為當一個出版社發展到足夠大時，不設立分社、不實行集團化管理就會影響其發展，此時向集團化發展就成了主動需求。但他同時也指出，集團化需要設立各種分社與部門，這就需要出版社有足夠的人才貯備，當這些條件都成熟時，華東師大社的集團化也會“水到渠成”。

外延式集團化模式的幾種探索

高校教材圖書市場在快速發展的同時，也存在著嚴重的不規范和混亂，大學出版社尤其是一些相對弱小的大學社，單槍匹馬地去應對十分困難。于是一些大學社也開始嘗試走與外部聯合的外延式發展道路，但“大學社產權是屬于大學，讓幾家社分別出資、出人成立集團，從目前的條件看還是不現實的。所以目前這些聯合體的嘗試，并不是真正意義上的集團。”中國大學出版社協會副秘書長岳鳳翔說，這只能是外延式集團化發展的一種探索。現在大學聯合的模式主要有兩種。

模式一：弱弱聯合。為共同抵御市場風險，去年7月份，四川省內的西南交通大學社、西南財經大學社、四川大學社、電子科技大學社4家大學社以及成都地圖社，聯合成立了四川省版協高校出版社工作委員會，簡稱“四川省高校出版社聯盟”。 “一個介于行業協會與集團之間的，相對比較松散的組織。”是聯盟成員對自己的定位。據了解，聯盟在財務、物流、出版、發行方面成立了工作組，工作組的工作以各成員單位之間的交流為主，并沒有真正形成合力。但在有些方面，聯盟也在嘗試統一運作：在物流上，聯盟進行聯合招標，遴選了兩家物流公司代五家社發書，這樣能節約運輸成本；在印制上，聯盟準備通過招標的方式，選定印廠；以后，聯盟還會參加一些大型的招標活動，進行聯合招標，增加中標概率，獲得統一談判帶來的折扣優勢。據悉，聯盟還將共同篩選、維護優秀經銷商，在回款上聯合行動，把信用差的經銷商列入共同的‘黑名單’，這樣就可以增強回款保障。另外，還將在圖書的營銷上互相借力，一起開發、構筑、管理發行渠道，并將統一圖書的發貨折扣、統一退貨、統一回款、統一服務，以增強對渠道的控制力。

由于聯盟并不是一個實體，這種類似協會的、松散的模式究竟能形成多大的合力，能對各弱小社的發展帶來多大的促進作用，需拭目以待。我們期待中小社能找到一種適合自己發展的集團化新模式。

模式二：強弱聯合。也有人把這種強弱社的聯合稱為“衛星式”發展模式，就是由一家實力較強的出版社牽頭，聯合幾家有特色的中小社，一起應對市場。

曾經在書業挑動起很多話題的高等教育出版社與地方大學社的合作，可以說是強弱聯合模式的一種嘗試。2003年4月，高等教育出版社宣布與中山大學出版社、吉林大學出版社、天津大學出版社簽署協議，共同籌建高等教育出版集團。據了解，按當時的設想，合并后，集團業務將以高教社為核心展開，在管理上，將增加高教社為各大學社的主辦單位之一，并在董事會中占多數，保證高教社51%控股地位和管理權。幾家大學社的人事將主要由董事會任命，所在大學也可以推薦人選，但是決定權在高教社手中。財務上，大學社獨立自主經營，并享有獨立的法人地位。對于高校，高教社承諾，原來出版社應上繳給所在高校的費用還繼續交，同時高校還可以有利潤分成。

可以說這是大學社外延式集團化發展中，最接近集團化實質的一次探索。但遺憾的是這些設想最終并沒有實際運作，最后是不了了之。現在有業內人士分析認為，這次嘗試的失敗，主要是時機不成熟，當時大學社的轉企改制還沒有開始，把隸屬大學下面的出版社集中整合，會牽動教育、出版等部門的神經，受到多方的限制。也許放在大學社進入轉企進行時的今天，或者再晚一點，高教社的嘗試也許就會走下去、走開去。

北方交通大學出版社于2001年初成立后，即開始與清華大學出版社的合作。在北方交大社與清華大學出版社簽訂的協議上，明確指出兩社將聯合出書，由清華大學社發行，北方交大社只負責提供作者用書和直銷。可以看出，這二者力量對比懸殊，是一種類似樹與藤的關系，但從而也形成了一種較為穩定的合作關系。

可以看出，在大學社集團化過程中，大家更愿意采取內涵式發展模式，即通過內部擴張成長起來。但是從長遠來說，此現象勢必影響我國出版業真正實現做大做強的目標。經濟學家施蒂格勒曾說過，美國大公司基本上都是通過某種程度、某種形式的兼并收購而成長起來的，沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來的。通過兼并與收購實現資產的擴大，對于行業的發展是一條極其重要的途徑，但并購的實現應該出自于企業雙方的自由選擇，而非政府的強制力量。依靠政府力量實現的兼并進而實現的重組，在很大程度上也只能是形式上的重組，對打造出版強勢企業集團并非最好的選擇。