對商業銀行電子銀行部門績效評價的思考

1995年10月，第一家網上銀行—美國安全第一網上銀行在美國誕生（簡稱SFNB）。隨后，國內絕大部分有影響的商業銀行都陸續建立了自己的包括網上銀行、電話銀行、手機銀行等產品在內的電子銀行產品體系，電子銀行業務已逐步成為商業銀行重點發展的業務。為適應業務發展的需要，各商業銀行紛紛成立了電子銀行部門，主管電子銀行業務的開拓、維護。電子銀行部門作為新興業務部門，其績效如何評價一直是各商業銀行關注的重點。目前，各商業銀行對其電子銀行部門的績效評價都處于起步階段，主要的評價方法有：單一指標評價法、多指標綜合評價法。

1.單一指標績效評價法

評價指標主要是電子銀行收入、客戶增長數量，評價辦法是單一指標的實際完成情況與計劃完成情況進行對比。

2.多指標績效評價法

選取電子銀行收入、客戶增長數量、動戶率、產品推廣、業務管理、綜合管理等六項評價指標，然后，對六項指標根據以往經驗主觀分配權重。最后，按照各項指標的權重與各項指標的實際完成情況進行綜合加總，得出該部門的評價結果。

這兩種評價方法簡單易行，在電子銀行業務發展的初期階段對推動業務的開展起到積極作用。但隨著業務發展的加速，該評價方法的不足也逐漸暴露，主要體現在以下方面：

1.長期戰略與短期行為的失衡

現行的電子銀行績效評價方法都是以電子銀行收入及客戶增長數為核心指標來建立的，重點強調短期財務評價，與長期戰略目標的實現聯系不緊密，從而在戰略的設計和實施之間留下缺口，造成戰略制定和戰略實施嚴重脫節。使管理人員過于專心致志于短期財務目標的實現，而不關注于策略和發展方向。結果使得發展戰略成為一紙空文，只是各種大、小會議上的口號，無法與現實工作相聯接，造成了長期戰略與短期行為的嚴重失衡。

2.全面發展與短期利益的失衡

目前，電子銀行績效評價方法中，客戶新增數量和電子銀行收入作為核心評價指標權重高達70%。為追求短期績效的提高，各行都將工作重心向客戶的拓展上傾斜，忽視業務的全面發展。雖然都提出“以客戶為中心”的口號，但實質上并不關注客戶滿意度的高低，因為該項因素并不包含在績效評價內。對員工的培訓力度也不斷降低，認為該項工作不在工作重點之中，可以暫時擺一邊。導致出現一方面客戶數量大幅增多，電子銀行部門績效大幅提高，另一方面員工業務素質卻不斷降低，客戶的售后工作停滯不前，客戶滿意度不斷下降的現象。

3.事后評價與事前控制的失衡

現行的電子銀行部門績效評價中，僅包含結果性指標，只能對業務的發展結果做出事后評價，實質上忽視了影響結果性指標的若干因素。從而無法把握業務發展的關鍵因素，預測業務的未來發展，更無法控制業務的發展，導致事后評價與事前控制的失衡。

4.主觀與客觀的失衡

現行的電子銀行部門績效評價中，指標的權重分配還處于“拍腦袋”階段，依據主觀設想確定各項指標的權重，評價結果缺乏客觀可信依據。

針對目前電子銀行部門績效評價方法中存在的不足，本文試圖運用平衡計分對電子銀行部門進行績效評價。

平衡計分卡，即經營績效平衡表，是20世紀90年代由卡普蘭和諾頓開發的一種企業績效衡量系統和管理系統。它的基本原理是：以企業的戰略和遠景目標為核心，把企業的長遠目標具體化為企業的行動策略，即尋找企業成功的關鍵因素，并進一步轉化為可以度量的財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層次的績效衡量指標體系。平衡計分卡模型考慮到了可持續發展的需求，將測評的目光引向了未來，突破了過去重視短期效益的局限。將單一財務指標與非財務指標有機地結合，更全面、客觀地對企業進行綜合評價。該模型提出后，以其簡單，易操作等優點獲得了廣泛的認可。

1.構建電子銀行部門績效評價指標體系

運用平衡計分卡評價電子銀行部門績效，首先從戰略出發，從四個層次構建評價指標體系。每個層次都由一個關鍵的問題所定義。

電子銀行部門做為新興業務部門，主要職責在于促進商業的業務轉型；在發展電子銀行客戶的同時，多渠道、多形式增加電子銀行收入。因此財務層次的績效評價指標應與電子銀行部門的發展目標相關。

誰是電子銀行部門的客戶?本文認為電子銀行部門的客戶分為潛在客戶和拓展客戶，潛在客戶指已在商業銀行開戶，但僅辦理傳統業務的客戶；拓展客戶指尚未在商業銀行開戶的客戶。這兩類客戶都是電子銀行部門關注的客戶。為了實現愿景，商業銀行應采取加強宣傳、創新產品等方式拓展客戶群體，因此，客戶層次的績效評價指標應與客戶市場的拓展及維護相關。

“為滿足股東和客戶的需求，我們必須優化哪些流程?電子銀行部門應該怎樣優化業務流程，提高客戶的滿意度。在內部流程這一層次的績效評價指標應與電子銀行業務的流程優化相關。

“為了實現愿景，如何持續地提升我們的能力?”電子銀行部門的從業人員是否具備專業知識、技能和才干，是否有條件持續地提升自己的能力?在學習與成長這一層次的績效評價指標應與電子銀行部門從業人員的專業知識、技能和其得到的待遇相關。

通過以上分析，可得出電子銀行部門績效評價指標體系的主體框架圖：

2.構建電子銀行部門績效評價指標體系的具體步驟

首先，從發展戰略出發，明確發展愿景和戰略重點。通過戰略研討會，確定商業銀行電子銀行部門的發展愿景為：擴大電子銀行客戶市場規模，促進商業銀行經營模式和服務方式的轉型，使電子銀行成為規模與效益統一、速度與質量和諧，具有核心競爭力的重要業務。

第二，繪制戰略規劃圖，利用《戰略重點轉換表》確定電子銀行部門戰略目標為：增加電子銀行收入，提高電子銀行業務離柜率；提升客戶市場占有率，關注客戶滿意度；提高從業人員能力素質，提高員工滿意度。

第三，戰略目標確定后，開始挑選戰略評價指標。戰略評價指標的挑選分兩步。第一步，使用《戰略目標轉換表》直接從戰略目標中提煉評價指標如下：電子銀行收入率、安全運行率、離柜業務率、市場占有率、客戶滿意率、售后服務率、員工業務達標率、員工滿意率等；第二步，使用《關鍵流程指標分析表》找出與戰略直接相關聯的流程績效評價指標如下：電子銀行收入率、離柜業務率、安全運行率、產品應用率、產品美譽度、客戶增長率、客戶保持率、市場占有率、優質客戶占比、電子銀行客戶與傳統客戶占比、客戶滿意率、新業務收入率、動戶率、業務合規率、售后服務率、員工培訓率、員工保持率、員工滿意率、員工晉升率等。

第四，利用價值樹模型找到以上指標之間的因果關系。通過《因果關系分析表》最后確定電子銀行部門的績效評價指標體系：電子銀行收入率、離柜業務率、安全運行率、客戶增長率、客戶保持率、市場占有率、客戶滿意率、新業務應用率、動戶率、售后服務率、業務合規率、員工保持率、員工業務達標率、員工晉升率、員工滿意率。

指標體系構建后，可采用層次分析法確定各層次指標之間的權重。最后對各層次指標進行綜合加總，得出電子銀行部門的績效評分。

運用平衡計分卡評價電子銀行部門績效，避免了依靠主觀意愿選擇指標及指標間權重確定的隨意性。通過戰略目標轉換表、關鍵流程指標分析表、價值樹模型圖及因果關系分析表等工具構建的電子銀行部門績效評價指標體系，提高了績效評價指標體系的科學性。采用層次分析法對已構建的評價指標體系的各層次指標進行權重分配，提高了績效評價指標體系的合理性，對促進電子銀行部門績效評價規范化有較大的指導意義。

參考文獻：

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[2]秦楊勇. 平衡計分卡與績效管理. 中國經濟出版社， 2005.

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（作者單位：中國工商銀行股份有限公司湖南省分行營業部）