論事業單位薪酬管理與激勵的改革

一、薪酬的激勵功能

首先，具有激勵作用的薪酬制度可以保證單位具有競爭性，能夠吸引優秀的、符合學校所需的人才；其次，對員工的薪酬激勵可以留住職工，提高員工工作的士氣，為單位創造更大的價值；最后，通過薪酬激勵，將單位短、中、長期經濟利益相結合，促進單位的利益和員工的利益。單位的發展目標與員工的發展目標相一致，從而促進單位與員工結成利益共同體關系，最終達到雙贏。“激勵”功能是薪酬管理的核心功能，是薪酬管理的最主要目標。

二、現階段事業單位人才激勵機制與薪酬制度的問題及其表現

事業單位現行的收入分配制度是以1993年事業單位工作人員工資制度改革方案為主體而形成的。首先，按照“政事分開”和分類管理的原則，實行與機關不同的工資制度，并根據經費來源不同，對全額、差額、自收自支的事業單位分別實行不同的管理方式；其次，引入了競爭激勵機制，工資制度由固定工資和浮動工資兩大部分構成，固定工資主要是指根據國家規定的職務序列所確定的工資；浮動工資與單位業績和個人業績掛鉤，各單位根據國家相關規定，結合本單位實際情況，制定具體辦法；第三，建立了正常工資增長機制和工資總額計劃管理辦法；第四，陸續建立了住房公積金、失業保險金和基本醫療保險金等社會保障性的福利項目。

隨著我國社會主義市場經濟體制逐步建立以及事業單位體制改革的逐步深入，收入分配制度也出現一些不容忽視的問題，亟須探索建立更加科學合理的事業單位收入分配制度。主要表現在：

1.缺乏利益動力

現行事業單位的工資增長與調整，由國家根據財政狀況、國民經濟發展統一進行，由政府職能部門統一審批管理。這種工資分配管理模式，使事業單位職工工資收入與社會服務質量、社會信譽、經濟效益脫節，缺乏激勵機制，沒有利益驅動力，難以調動單位和職工兩個方面的積極性。

2.缺乏自主分配的權力

作為獨立的法人機構和利益主體，事業單位應享有充分的分配自主權，才能制定和實施內部分配政策。高度集中統一具有剛性的工資制度、工資標準、工資政策不僅導致了分配上嚴重的平均主義，也直接干預了事業單位分配權限，使事業單位沒有充分享有分配自主權。

3.缺乏有效配置人才資源的調節能力

工資不僅是勞動者的報酬，也是對其自身價值的評價。事業單位要吸引和留住人才，構筑人才優勢，就必須尊重價值規律，根據人才供求規律，發揮工資的調節作用，按照人才價值來制定人才工資支付政策，實行人才與人才價格的匹配。而目前工資收入的調節作用卻難以發揮，更不能實現微觀層次的人才合理配置，以及人才資源的有效利用。

4.缺乏宏觀調控和約束力

一方面缺乏有效的工資總量調控機制，在事業單位基本工資管理上統得過死，直接審批到每個人，而對單位的工資總額特別是工資外收入缺乏必要的調控和處罰手段，目前的工資計劃、基金管理基本流于形式，管不住管不好。

另一方面又缺乏監督制約機制，由于不少事業單位附于機關，在財政收支特別是預算外資金使用上，缺乏必要的財政、審計監督，加之大部分事業單位沒有納稅義務，缺乏稅收約束，工資外收入的無序發放干擾了正常的工資分配秩序，引起分配不公乃至腐敗產生。

5.人員管理與工資管理脫節

以推行聘用制和崗位管理制度為重點的人事制度改革，將逐步取消事業單位的行政級別，不再按行政級別確定事業單位人員的待遇，這使得依靠職務級別確定工資水平的現行工資制度在基礎上發生較大變化，全新的用人機制呼喚全新的工資分配激勵機制和管理機制。

6.工資管理與財政預算管理不配套

國家對事業單位實行核定收支、定額或者定項補助，超支不補，結余留用的預算管理形式，這又使得依靠事業單位經費來源的性質確定事業單位津貼比例失去了支撐。將來除基礎性、公益性事業單位主要靠財政補貼外，其他不少事業單位財政補貼將逐步減少甚至為零，他們必須面向市場、適應市場，在市場競爭中獲取社會經濟效益，獲取勞動報酬，使得單一的“政府工資”分配模式需要進行調整。

三、如何發揮薪酬的激勵功能

在職工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，在一定程度上代表著職工自身的價值、代表學校對員工工作的認同，還代表著員工個人能力和發展前景。人都有一種“自我實現”的內在需求。人是在這個社會中“自我實現”的。一個人如果成為“他能夠成為的人”，那么必定會在某種程度上受到這個社會的認可和肯定。

社會的認可和肯定往往還是體現在金錢、權力和地位這些世俗的標準上。可以說，“錢”在某種意義上肯定了人的存在。因此，薪酬可以給人一種“自我實現”的感覺。而“自我實現”是人存在的終極目標。從這個角度來看，薪酬的作用是非常重要的。單位要吸引和留住人才，構筑人才優勢，就必須尊重勞動價值規律，根據人才供求規律，發揮薪酬的調節作用和激勵作用，按照市場價值來制定員工的薪酬支付政策，實行一流人才、一流業績、一流報酬。

一個成功的薪酬制度，應該是一種讓人感到受重視、受公平待遇的魅力。在實施前必須要作好大量的案前工作：首先，觀念導入，逐步滲透新的管理概念是相當重要的環節。職工觀念的改變和思想的統一是順利進行薪酬改革的保證。其次，主要業務部門必須科學合理的定員、定崗、定工作量，建立目標管理制度和績效考核制度。再次，主要業務部門必須做好大量的數據調研和測算，制定確實可行的薪酬方案。

四、改革的思路和對策

1.理順薪酬體系，建立適應不同群體的多元化分配機制

事業單位涉及的崗位繁多，單一的工資制度不能符合所有崗位特點和要求，不能合理拉開收入差距。因此，在實行崗位工資制的基礎上，應根據崗位特殊性，建立不同群體的多元化分配機制，實行分類管理，采用相應的工資結構和工資形式并運用不同的手段進行調控，以有效激勵各類崗位員工的工作積極性。

（1）崗位績效工資制，是適合專業技術人員的薪酬制度。崗位績效工資由崗位工資和效益工資兩部分組成。崗位工資是在進行崗位評價的基礎上，合理確定崗位的相對價值后確定的。它解決薪酬的對內公平性。效益工資是體現收入高低與員工績效掛鉤的部分，能升能降。

（2）實行協議工資。對重點崗位的特殊人才、技術管理人才和短缺人員，通過適當提高待遇來吸引人才、留住人才和發揮他們的作用。

（3）對各管理人員，年薪制是首選的薪酬制度。年薪制的核心內容是將單位的收益與個人收益捆在一起，使其享有剩余索取權，讓其一攬子年薪取決于整個單位的經濟效益。同時，按不同等級的管理層次，形成相應的年薪類型和結構，從而通過年薪的激勵和約束功能，充分發揮管理人員的主觀能動性。

（4）對專業技術人員可兼職兼薪。在保證完成本職工作、不斷提高工作水平、不損害本單位經濟技術利益和不違反國家有關法律法規的前提下，經本單位批準并簽訂協議后可兼職兼薪。

2.建立新型崗位管理制度

由于歷史原因，目前我國事業單位內部崗位劃分并不明確，尚沒有形成較為科學的崗位區分，標志不明顯，分配上不是按崗位來設定薪酬，而是按人的職位、稱謂來確定工資水平，這不符合現代人力資源管理的基本原則。按職位、稱謂來區分事業單位人員薪酬水平，雖然也有激勵作用，但這種激勵并不是從工作本身出發，必然偏離激勵目標，最終失去激勵作用。這種忽視崗位本身，而一味以人的外在標志為中心的激勵方式，將會促使事業單位員工去追求外在的表現形式，而將工作放在次要位置，這很不利于事業的發展。因此，以崗位管理代替職位、稱謂管理，則會形成有利于事業發展的激勵趨向，使激勵符合事業發展的目標，這是建立事業單位新型人力資源管理制度的基本前提。

3.推行全員聘用制度

在事業單位推行全員聘用制，必將打破原有事業單位員工的身份標志，將原有的固定用工方式轉變為員工與單位的平等聘用關系，這是造就人員能進能出、能上能下的主要形式，這種方式已成為現代企業主要用人方式，體現了用人的市場化原則，在事業單位推行，不僅改變了事業單位僵化的人員任用模式，更重要的是減輕了事業單位發展的包袱，有利于事業單位員工脫離“單位人”的羈絆，最終實現事業單位人事管理的社會化。

4.建立技術與管理并重多種發展通道的薪酬體系

只要員工的技術、能力提高，就可以獲得相應的報酬。在薪酬設計中，按照員工實際能力建立合理專業技術職務晉升通道。向員工傳遞以績效和能力為導向的事業文化，鼓勵員工學習，鉆研業務，不斷提高。

5.實行多元分配制度

現階段，事業單位多元分配方式可主要側重于四個方面：一是根據事業單位特點和經費來源不同，對工資總額實行分類管理，分類構筑以社會經濟效益為核心的新的工資總量決定機制。二是建立科學合理的內部分配制度，在核定的工資總額內，事業單位可根據行業特點、市場工資水平來決定其工資構成和內部分配辦法，依據員工的崗位職責、工作實績決定工資分配檔次和績效工資的發放標準，做到按崗定酬、按績定酬、薪隨崗走、崗變薪易。三是鼓勵技術要素按貢獻參與分配，事業單位可采取技術成果作價入股、技術轉讓收入提成、技術成果轉化利潤分成、期權期股獎勵等多種形式，積極鼓勵科技人員通過轉化科技成果取得合法收入。四是把經營者工資收入同單位實現利稅、凈資產及政府核定的年度社會經濟效益指標掛起鉤來，逐步建立起事業單位經營者激勵和約束制度，更好地調動事業單位經營者的積極性。

6.健全聘后考核與管理制度

事業單位人力資源管理制度能否對員工產生完全的激勵力，關鍵在聘后的績效考核。而無論是科學合理設崗、推行全員聘用制、還是實行多元分配，其目的是調動事業單位人員的積極性，更好地實現事業發展目標。事業單位聘后考核能否產生激勵力，關鍵在考核指標要科學，考核手段要合理、公平，考核結果的運用必須及時。

7.建立以市場價格為基礎的薪酬體系

在市場經濟的大環境中，外部市場已成為薪酬管理體系設計的一個重要因素。事業單位要想加強薪酬管理的合理性和外部競爭力，必須通過市場調查獲得全面而準確的薪酬信息。單位可委托專業的咨詢公司做調查，選擇的參考對象應是自己的競爭對手或同行業的類似行業，通過薪酬調查分析薪酬趨勢、職位薪酬水平、福利狀況、長期激勵等信息。單位可以根據市場薪酬數據確定薪酬的競爭策略或跟隨策略。

8.建立規范化、定量化的績效考核體系

通過目標管理、核定崗位職責、量化工作任務等方式，合理確定考核指標，以年為周期進行考核，保證工作的連貫性，使員工的收入與貢獻大小掛鉤，使薪酬中活的部分動起來，發揮激勵作用、導向作用。對單位的特殊人群，應實行針對性的考核，強化激勵的約束機制。考核中要注重過程監控和及時反饋，保證考核的有效性。

（作者單位：安徽省教育廳裝備中心）