論中美人力資源管理思想與實(shí)踐的比較

一、中美人力資源管理的思想源泉

（一）中國(guó)人力資源管理思想源泉——“仁”與“和”

中國(guó)古代人力資源管理思想主要是在對(duì)于人性的哲學(xué)認(rèn)識(shí)上的兩大陣營(yíng)上的斗爭(zhēng)，即“人性本善”與“人性本惡”。后來(lái)，隨著封建社會(huì)的建立和統(tǒng)治階級(jí)的愚民政策為主的各種統(tǒng)治手段變化中，崇尚人善論，主張“仁政”與“德治”的孔孟之道最終占領(lǐng)中華民族的思想陣地。

孔子以“仁”為核心，以禮為準(zhǔn)則，以“和”為目標(biāo)，崇尚中庸之道的倫理思想是其管理思想的精髓。“和為貴”“和氣生財(cái)”的觀念是一種普遍的生意經(jīng)。中庸之道講究認(rèn)識(shí)和掌握事物的“度”。孟子的觀點(diǎn)主張以性善論作為哲學(xué)基礎(chǔ)，以“仁政”為管理核心，以“義利統(tǒng)一”為價(jià)值觀，高度重視管理者的人格修養(yǎng)，主張“以德服人”的情感管理，同時(shí)強(qiáng)調(diào)權(quán)變觀念。孟子“天時(shí)不如地利，地利不如人和”，主張企業(yè)進(jìn)行和諧管理；“以佚道使民”，實(shí)行彈性管理；“隱惡而揚(yáng)善”，實(shí)行正面激勵(lì)；“以德服人，中心悅而誠(chéng)服也”，加強(qiáng)感情投入，培養(yǎng)員工的歸屬感；“家必自毀，而后人毀之”，培養(yǎng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神等等人力資源管理思想。管子〈心術(shù)上〉“心之在體，君之位也。九竅之有職，官之分也。”明確指出國(guó)家管理與人體結(jié)構(gòu)的相似性，主張以天地為心，治國(guó)以法，治人以德。同時(shí)在微觀層面，管子對(duì)人力資源管理主張“敬而待之，愛(ài)而使之”。

后來(lái)，中國(guó)建立以中央集權(quán)為核心的封建社會(huì)，科舉制度的建立和完善，各種官吏管理制度的建立，以及對(duì)廣大的勞動(dòng)人民進(jìn)行愚民政策，中國(guó)人力資源思想沒(méi)有取得突破性的發(fā)展，依舊是為統(tǒng)治階級(jí)服務(wù)。直至近代西方思想潮流進(jìn)入中國(guó)，尤其是馬克思主義關(guān)于人全面發(fā)展的觀點(diǎn)對(duì)中國(guó)人力資源思想有了促進(jìn)作用，調(diào)動(dòng)了人民的主觀能動(dòng)性和生產(chǎn)積極性。

（二）美國(guó)人力資源管理思想源泉——系統(tǒng)思維

柏拉圖是國(guó)外最早試圖解釋人類(lèi)社會(huì)的政治、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)秩序形成的哲學(xué)家，也是第一個(gè)將系統(tǒng)理論應(yīng)用于社會(huì)管理。亞里士多德提出“整體大于部分之和”及“有機(jī)整體”的著名論斷。法國(guó)哲學(xué)家和社會(huì)學(xué)家孔德把生物學(xué)原理引入社會(huì)學(xué)領(lǐng)域，提出“社會(huì)有機(jī)體論”。到古典管理理論時(shí)代，泰勒在《科學(xué)管理原理》中認(rèn)為，雇傭雙方的利益是可以一致的，即強(qiáng)調(diào)應(yīng)用科學(xué)創(chuàng)造集體的協(xié)調(diào)和合作。法約爾在《工業(yè)管理和一般管理》中談到員工的穩(wěn)定性原則以及韋伯的理想行政組織理論。德國(guó)心理學(xué)家、群體動(dòng)態(tài)理論的創(chuàng)始人卡特.勒溫對(duì)人力資源系統(tǒng)理論作了可貴的探索，提出了著名的行為公式B=F（P，E），即人的行為是個(gè)人與環(huán)境相互作用的函數(shù)或結(jié)果。

現(xiàn)代系統(tǒng)理論是20世紀(jì)40年代末由貝塔朗菲創(chuàng)立的一門(mén)新學(xué)科，后來(lái)演化成眾多流派。管理過(guò)程學(xué)派代表人物哈羅德#8226;孔茨在《管理學(xué)》中指出，一個(gè)有組織的企事業(yè)單位的生存與發(fā)展是依賴(lài)于外界環(huán)境的，是許多較大系統(tǒng)里的一個(gè)部分。經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的彼德#8226;德魯克認(rèn)為，管理人員有兩項(xiàng)特殊的任務(wù)，一是創(chuàng)造出一個(gè)大于其各個(gè)組成部分之和的真正的整體，二是在其每一項(xiàng)決定和行動(dòng)中協(xié)調(diào)當(dāng)前要求和長(zhǎng)期要求。社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派韋爾弗雷多#8226;博拉德給組織的定義是，組織是一個(gè)協(xié)作的系統(tǒng)。人際關(guān)系學(xué)派的梅奧認(rèn)為，必須面對(duì)實(shí)際生活中人際關(guān)系的復(fù)雜性進(jìn)行深入探討，并且指出如何協(xié)調(diào)好適應(yīng)性社會(huì)中的人際關(guān)系是文明世界面臨的一項(xiàng)重大問(wèn)題。權(quán)變理論學(xué)派洛西和莫爾斯在《超Y理論》中主張人力資源管理的方式要因人、因事而宜，即人力資源管理系統(tǒng)要有動(dòng)態(tài)適應(yīng)性。

綜上所述，國(guó)外人力資源管理的系統(tǒng)理論的發(fā)展歷程基本上表現(xiàn)在兩個(gè)方面：①對(duì)人性方面，由“經(jīng)濟(jì)人——社會(huì)人——超Y理論——復(fù)雜人”的認(rèn)識(shí)過(guò)程；②對(duì)人的管理體系方面，由“官制體系——上下信息交流的對(duì)話體系——高度協(xié)調(diào)、高度激勵(lì)和合作的、與環(huán)境相互作用的開(kāi)放系統(tǒng)”的過(guò)程。在當(dāng)今社會(huì)環(huán)境變化復(fù)雜的情況下，各派的理論融合是順理成章的事情，這是因?yàn)槿肆Y源系統(tǒng)是自生秩序與創(chuàng)生秩序的綜合集成體。

當(dāng)代國(guó)外人力資源管理思想在向人本管理的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，其思維方式表現(xiàn)出現(xiàn)以下特征：①理性與非理性的結(jié)合；②正式組織與非正式組織的結(jié)合；③系統(tǒng)性、計(jì)劃性與靈活性、權(quán)變性相結(jié)合。而團(tuán)隊(duì)工作設(shè)計(jì)、彈性工作制等正是當(dāng)代最新系統(tǒng)思維思想在人力資源管理實(shí)踐中的生動(dòng)體現(xiàn)。

二、中美人力資源管理實(shí)踐的特征

（一）中國(guó)銀行業(yè)人力資源管理特點(diǎn)

中國(guó)歷來(lái)重視人才和人力資源管理。1978年以前，中國(guó)人力資源管理是典型的傳統(tǒng)人事管理階段，國(guó)家、企業(yè)、社會(huì)對(duì)勞動(dòng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是非市場(chǎng)性質(zhì)的，個(gè)人與國(guó)家和企業(yè)是一種“依附”關(guān)系，沒(méi)有流動(dòng)性。人事制度依次經(jīng)歷了“統(tǒng)包統(tǒng)配，固定工資”、“廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制、按勞分配、記件工資、獎(jiǎng)勵(lì)制度的前蘇聯(lián)模式”、“廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制、職工代表大會(huì)制、職工參與的民主管理”、“強(qiáng)化‘鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資’的三鐵時(shí)期”的變化。十一屆三中全會(huì)以來(lái)，尤其是進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，我國(guó)更加重視人力資源管理，特別是管理人才的培養(yǎng)。在我國(guó)的商業(yè)銀行主要是在80年代以后發(fā)展起來(lái)的，相對(duì)來(lái)講還是比較重視人力資源的管理。具有以下管理特點(diǎn)：

1.工資分配制度

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行目前實(shí)行的主要是行員等級(jí)工資制。其中行員等級(jí)工資是按照職務(wù)大小劃分七個(gè)等級(jí)，每個(gè)職務(wù)等級(jí)含有若干檔次，與行齡（工齡）掛鉤。不同級(jí)別、不同檔次對(duì)應(yīng)不同的工資額。國(guó)有商業(yè)銀行的分配一般以人員為導(dǎo)向，與人員所做的工作關(guān)系不大，分配平均，與員工工作的成效關(guān)系不大，因此存在以下問(wèn)題：

2.崗位配置機(jī)制

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行員工調(diào)配由各行人力資源或人事教育統(tǒng)一管理，統(tǒng)一負(fù)責(zé)全體員工的招聘和員工的崗位配置。每年根據(jù)內(nèi)部人員流動(dòng)、退休、辭職、解雇等人員減少情況，確定員工招聘和崗位調(diào)動(dòng)安排。

3.晉升機(jī)制

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行員工晉升途徑有三條：一是行政級(jí)系列，二是技術(shù)職稱(chēng)系列，三是行員等級(jí)系列。行政級(jí)別包括：副科、正科、副處、正處、副局、正局，行政職級(jí)的晉升與行政職務(wù)相一致。職稱(chēng)系列主要有會(huì)計(jì)員、助理會(huì)計(jì)師、會(huì)計(jì)師、注冊(cè)會(huì)計(jì)師、或是經(jīng)濟(jì)系列、工程系列等。

4.考核機(jī)制

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行對(duì)經(jīng)營(yíng)單位執(zhí)行的是目標(biāo)考核，往往把考核理解成為員工的評(píng)價(jià)，為員工的工資發(fā)放和晉升提供依據(jù)，忽視了考核的本身目的在于提高員工的個(gè)人績(jī)效水平，不注重主管與員工的經(jīng)常性溝通。且考核大多進(jìn)行到科室，未與員工個(gè)人實(shí)績(jī)掛鉤，缺乏科學(xué)的考核辦法和依據(jù)，最終考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲機(jī)制掛鉤落實(shí)不到位，員工工資依然是能多不能少，或者象征性地扣點(diǎn)工資，考核難以起到“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”的激勵(lì)作用。

（二）美國(guó)銀行業(yè)人力資源管理特點(diǎn)

所謂的美國(guó)人力資源管理模式是指以注重勞動(dòng)力資源的市場(chǎng)配置、任意就業(yè)政策、實(shí)行制度化的管理、對(duì)抗性的勞資關(guān)系和強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)的工資制度為特征的人力資源管理模式，是在19世紀(jì)末20世紀(jì)初形成的，其銀行業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)是：

1.工資分配制度

美國(guó)銀行一般執(zhí)行市場(chǎng)決定的談判工資制。市場(chǎng)為招聘者和應(yīng)聘者提供了可以參考的相似崗位的工資率，以這一工資率為基礎(chǔ)，雙方進(jìn)行談判直到雙方滿(mǎn)意為止，工資的增長(zhǎng)則根據(jù)工作完成的情況確定，以崗位為導(dǎo)向，以績(jī)效為導(dǎo)向。

2.崗位配置機(jī)制

美國(guó)銀行崗位配置的依據(jù)是詳細(xì)的崗位說(shuō)明書(shū)，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要以及業(yè)務(wù)流程明確各個(gè)崗位任職資格的要求。公開(kāi)對(duì)內(nèi)對(duì)外招聘，尋找適合于某崗位工作的員工，招聘最終由提出需求的部門(mén)主管決定。

3.晉升機(jī)制

美國(guó)銀行晉升渠道主要有兩條：一是與業(yè)務(wù)技能相應(yīng)的corporate title，如經(jīng)理助理、經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理、副總裁、總裁；另一渠道是與職務(wù)相應(yīng)的fuctional tite，如小組主管、部門(mén)主管、副行長(zhǎng)、行長(zhǎng)。兩種晉升完全取決于工作成果和業(yè)績(jī)表現(xiàn)。兩種渠道并行發(fā)展，不存在嚴(yán)格關(guān)聯(lián)。

4.考核機(jī)制

美國(guó)銀行執(zhí)行的目標(biāo)管理方式，每年年初都會(huì)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，制定目標(biāo)體系，然后主管與下屬進(jìn)行有效的溝通，確定個(gè)人的工作任務(wù)和目標(biāo)，簽定工作任務(wù)說(shuō)明書(shū)，年終則根據(jù)簽訂的任務(wù)書(shū)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和訓(xùn)練，改善員工的個(gè)人績(jī)效。

三、啟發(fā)與思考：對(duì)銀行業(yè)人力資源管理研究與實(shí)踐的借鑒

比較研究是探討我國(guó)銀行業(yè)管理方向，建立中國(guó)特色的管理思想和方法的一條捷徑。“他山之石可以攻玉”，通過(guò)對(duì)各國(guó)銀行業(yè)管理制度、管理方法等方面的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)比較，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，評(píng)價(jià)他們的優(yōu)缺點(diǎn)，揭示銀行業(yè)管理的規(guī)律性和學(xué)會(huì)善于利用這些規(guī)律，將國(guó)外人力資源管理先進(jìn)技術(shù)和方法廣泛的應(yīng)用到我國(guó)的銀行業(yè)實(shí)踐，“博采眾長(zhǎng)，為我所用”。

（一）比較的結(jié)論

1.中美人力資源管理思想源泉比較評(píng)述

中美人力資源管理思想的差異可以從各自的哲學(xué)基礎(chǔ)、時(shí)間維度、社會(huì)形態(tài)、經(jīng)濟(jì)背景、思維特點(diǎn)、研究角度及分析方法等七個(gè)方面進(jìn)行比較，具體見(jiàn)表1。

相比較來(lái)講，對(duì)于中國(guó)人力資源管理思想的探討沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的涉及到，多是停留在一種對(duì)中國(guó)古代名人名家言論的評(píng)述，沒(méi)有上升到中國(guó)人力資源管理思想的高度，缺乏系統(tǒng)性。因此，中國(guó)在人力資源管理方面的理論目前尚未成型，大部分是在國(guó)外理論基礎(chǔ)上，結(jié)合中國(guó)實(shí)際情況，進(jìn)行相關(guān)變化而來(lái)的。美國(guó)人力資源管理理論的縱向比較如表2。

中美價(jià)值觀之間最根本的差異在于“個(gè)人至上”和“集體主義”，在西方國(guó)家講求“能力主義”，造成勞資雙方對(duì)立，溫情管理難以見(jiàn)效；在東方國(guó)家講求“和諧”、“秩序”和“仁愛(ài)”、“禮義”等，企業(yè)組織中往往遵循各種無(wú)形的秩序，追求穩(wěn)定。另外，中美人力資源管理實(shí)踐在管理目的、管理方式、管理內(nèi)容、激勵(lì)方法、部門(mén)地位、業(yè)務(wù)性質(zhì)、管理深度及員工關(guān)系等方面也存在較大的差距。（表3）

（二）比較的啟發(fā)

1.轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理思想，提高商業(yè)銀行綜合管理效益

我國(guó)商業(yè)銀行在人力資源管理制度的制定上要轉(zhuǎn)變以往的舊觀念，采取以人為導(dǎo)向的管理模式，變“讓干什么干什么”的雇用關(guān)系為“為每個(gè)人提供發(fā)展機(jī)會(huì)”的合作關(guān)系，給每個(gè)人在職業(yè)上的發(fā)展提供更多的機(jī)會(huì)和更好的環(huán)境，以最終達(dá)到員工和銀行企業(yè)共同合諧發(fā)展的目的，提高綜合管理效益。為此可以做的事情比如做好員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)工作：

（1）拓寬員工的發(fā)展渠道。將人員培養(yǎng)分為兩類(lèi)：一類(lèi)是管理型人才，一類(lèi)是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，將不同類(lèi)的員工劃分不同的業(yè)務(wù)技術(shù)等級(jí)，每類(lèi)人員都有各自的發(fā)展渠道和發(fā)展空間，拓寬員工發(fā)展渠道，避免全員走行政職級(jí)這條道路，這有利于國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行將來(lái)實(shí)現(xiàn)“專(zhuān)家治行”目標(biāo)，使各類(lèi)人才都能找到自己的發(fā)展機(jī)會(huì)。

（2）規(guī)范用工形式，建立流動(dòng)機(jī)制。在全行推行勞動(dòng)合同制，改變過(guò)去傳統(tǒng)的固定用工形式，建立銀行與員工的雙向選擇的制度，有助于員工合理流動(dòng)和員工隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定，確定崗位競(jìng)聘和擇優(yōu)上崗機(jī)制，同時(shí)也能夠更好地維護(hù)銀行和員工的利益，真正做到員工“能進(jìn)能出”。

2.細(xì)化人力資源管理制度，提高商業(yè)銀行員工滿(mǎn)意度

縱觀以上的比較分析，不難看出，人力資源管理的重點(diǎn)從單純注重滿(mǎn)足員工物質(zhì)利益需求轉(zhuǎn)向更注重滿(mǎn)足員工心理需求，企業(yè)人力資源管理也逐步融合西方的系統(tǒng)思維和東方和諧思想，形成以員工滿(mǎn)意為核心的人力資源管理模式，改進(jìn)和提高員工工作生活質(zhì)量成為企業(yè)人力資源管理新的價(jià)值取向。比如在激勵(lì)考核方面，做到保證情感激勵(lì)的同時(shí)，堅(jiān)持以物質(zhì)激勵(lì)為核心的原則：

（1）明確工作崗位，進(jìn)行職務(wù)分析，做好人力資源管理基礎(chǔ)工作，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，明確工作崗位，并對(duì)崗位進(jìn)行工作分析，對(duì)崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作量、職位數(shù)、權(quán)力關(guān)系、考核要求進(jìn)行清晰的描述，有助于崗位人員的配置和培訓(xùn)以及考核。

（2）完善績(jī)效考核制度。根據(jù)崗位工作性質(zhì)的不同，將崗位分類(lèi)，不同的類(lèi)別，工作績(jī)效的表現(xiàn)方式不一樣，因此針對(duì)不同的崗位，制定不同的績(jī)效評(píng)估辦法。完善領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任目標(biāo)考核制度，細(xì)化各職能科室員工的工作質(zhì)量和工作效率的考核辦法，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)操作類(lèi)員工的工作量核算，對(duì)業(yè)務(wù)操作類(lèi)團(tuán)體的考核，真正做到干多干少、干好干壞不一樣。

（3）改革收入分配制度，合理拉開(kāi)收入分配差距。分配以崗位為主要依據(jù)，根據(jù)崗位的技術(shù)含量、崗位責(zé)任、市場(chǎng)的替換成本對(duì)崗位進(jìn)行分級(jí)，不同的崗位，待遇不一樣。實(shí)行“定崗定薪、異崗異薪”。對(duì)于那些績(jī)效易于評(píng)估，并且有很多職位數(shù)的崗位，則主要根據(jù)績(jī)效付酬，加強(qiáng)對(duì)工作量的考核，拉開(kāi)干多干少、干好干壞的收入差距，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后。

3.施戰(zhàn)略人力資源管理，提高商業(yè)銀行的整體競(jìng)爭(zhēng)力

加入WTO，也給國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行提供了機(jī)遇，未來(lái)的幾年或者更長(zhǎng)時(shí)間，是我國(guó)銀行業(yè)走向國(guó)際的黃金時(shí)期，能否適應(yīng)這一變化并抓住機(jī)遇滿(mǎn)足國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行客戶(hù)需要是決定國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行能否在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳步跟的關(guān)鍵。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將是質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，而對(duì)質(zhì)量和服務(wù)起決定性作用的是——人才的競(jìng)爭(zhēng)。因此，將人力資源管理與組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理，從戰(zhàn)略的高度和企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的角度來(lái)審視企業(yè)人力資源及人力資源管理的價(jià)值，全盤(pán)考量人力資源管理對(duì)銀行業(yè)未來(lái)發(fā)展的重大意義和作用，不遺余力的爭(zhēng)奪、培養(yǎng)、使用和激勵(lì)優(yōu)秀人才，并借此提高整體競(jìng)爭(zhēng)力。為此首要做的是制訂符合業(yè)務(wù)變化的戰(zhàn)略人力資源培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)工作即是要敏銳察覺(jué)到客戶(hù)需求的變化，并明確滿(mǎn)足客戶(hù)新需求所需的知識(shí)和技能，培養(yǎng)新型的信貸業(yè)務(wù)以及國(guó)際結(jié)算等人員，滿(mǎn)足業(yè)務(wù)同步發(fā)展的需要。培訓(xùn)的重點(diǎn)由過(guò)去的單純的業(yè)務(wù)技能轉(zhuǎn)換為以員工素質(zhì)教育為主，開(kāi)發(fā)員工的潛能，滿(mǎn)足員工發(fā)展的需要。

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（作者單位：長(zhǎng)沙市商業(yè)銀行）