“一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，兩個(gè)服務(wù)”：建行集團(tuán)客戶的經(jīng)營(yíng)寶典

2007年底，在本刊主辦的首屆\"金融營(yíng)銷十佳獎(jiǎng)\"頒獎(jiǎng)典禮上，建行參選的“中國移動(dòng)資金管理網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷”等三項(xiàng)營(yíng)銷案例分獲2007年度“中國金融營(yíng)銷十佳獎(jiǎng)”及“中國金融營(yíng)銷十佳獎(jiǎng)優(yōu)秀獎(jiǎng)”，并獲得組委會(huì)特別頒發(fā)的“中國金融營(yíng)銷十佳獎(jiǎng)公益營(yíng)銷獎(jiǎng)”。

這些案例看似是個(gè)案，但實(shí)際上代表了建行近年來在服務(wù)大客戶大項(xiàng)目方面所取得的喜人成績(jī)。僅在2007年，集團(tuán)客戶部就與12家優(yōu)質(zhì)大客戶簽訂了銀企戰(zhàn)略合作協(xié)議；為30多家集團(tuán)客戶組建資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)；作為國內(nèi)首家開辦汽車銷售金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的銀行，共搭建20多個(gè)汽車銷售金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；大力推廣了GTS業(yè)務(wù)并已成功營(yíng)銷4家企業(yè)等等。與此同時(shí)，建行所經(jīng)營(yíng)的4000多家集團(tuán)大客戶貸款余額1萬多億，不良率不到1%。在這方面負(fù)責(zé)集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理的總行集團(tuán)客戶部功不可沒。

建設(shè)銀行為何要成立集團(tuán)業(yè)務(wù)部？它是如何運(yùn)營(yíng)的？有著什么樣的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)？為什么他們?cè)诩瘓F(tuán)客戶市場(chǎng)能夠取得如此驕人的成績(jī)？帶著這些疑問，我們?cè)L問了中國建設(shè)銀行集團(tuán)客戶部總經(jīng)理章更生先生。

《》：據(jù)我們所知，在總行層面，成立集團(tuán)客戶部的銀行并不是太多，中國建設(shè)銀行成立這個(gè)部門主要出于什么樣的考慮？

章更生：就我個(gè)人理解，建行集團(tuán)客戶部的成立總結(jié)起來有四方面的原因：一是要“以客戶為中心”；二是要發(fā)揮建行的經(jīng)營(yíng)特色，保持建行的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)；三是要防范集團(tuán)客戶的風(fēng)險(xiǎn)；四是把集團(tuán)客戶作為一個(gè)綜合業(yè)務(wù)平臺(tái)進(jìn)行專門管理。具體說來，第一，是要樹立“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，將大的集團(tuán)客戶由一個(gè)部門專門經(jīng)營(yíng)管理，便于更好地為客戶提供服務(wù)。

第二，集團(tuán)客戶部掛牌成立和原來的戰(zhàn)略和自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)是相輔相成的。建設(shè)銀行于1954年成立，初衷是為國家大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù)，管理國家財(cái)政用于基本建設(shè)的撥款，一直到商業(yè)化改革前都是做專業(yè)銀行的事情。幾十年來建行長(zhǎng)期為大的企業(yè)和項(xiàng)目提供服務(wù)，在人才培養(yǎng)和制度建設(shè)等各方面都相應(yīng)地積累了這方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位。當(dāng)面臨專業(yè)銀行將要進(jìn)行商業(yè)化改革的時(shí)候，考慮到自身的歷史特點(diǎn)和背景，建設(shè)銀行具有超前性地于1994年成立了直接服務(wù)大客戶的總行營(yíng)業(yè)部，繼而當(dāng)時(shí)的行領(lǐng)導(dǎo)又提出了“雙大戰(zhàn)略”（大行業(yè)、大企業(yè)），說明對(duì)大行業(yè)、大企業(yè)非常重視。實(shí)事求是地說，建行的“雙大戰(zhàn)略”曾為建行的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。2005年新的一屆班子上任后，認(rèn)為一方面要進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，加快發(fā)展建行的對(duì)私業(yè)務(wù)，另一方面集團(tuán)性的大客戶業(yè)務(wù)是建行的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，這一優(yōu)勢(shì)需要保持并加強(qiáng)，于是2005年6月1日集團(tuán)客戶部掛牌成立。

第三，大客戶的風(fēng)險(xiǎn)不得不防。2005年以前，一些集團(tuán)客戶，比如新疆德隆、上海華源等，出現(xiàn)了較大的風(fēng)險(xiǎn)。雖然在大客戶風(fēng)險(xiǎn)事故中建行的損失相對(duì)其他銀行較少，集團(tuán)客戶部管理的貸款不良率不到1%，但這些風(fēng)險(xiǎn)事故一旦發(fā)生，一是數(shù)額大，二是影響比較大，所以這部分客戶的風(fēng)險(xiǎn)需要專門管理。

第四，集團(tuán)客戶是一個(gè)綜合的業(yè)務(wù)平臺(tái)。集團(tuán)客戶部在建設(shè)銀行的對(duì)公業(yè)務(wù)中有很大的份額，約占市場(chǎng)40%多，直接利潤(rùn)貢獻(xiàn)很大。更為重要的是，集團(tuán)客戶是一個(gè)綜合業(yè)務(wù)平臺(tái)，幾乎所有的銀行業(yè)務(wù)都可以在這個(gè)平臺(tái)上做，信貸以外的業(yè)務(wù)非常廣。因此，間接利潤(rùn)貢獻(xiàn)潛力巨大。近年來，我國的銀行正在進(jìn)行轉(zhuǎn)型，需要從中間業(yè)務(wù)上獲取收益，同時(shí)，隨著資本市場(chǎng)的發(fā)展，金融脫媒的加快，集團(tuán)客戶的需求正在朝多樣化、綜合化方向發(fā)展，因此適應(yīng)這種需求的變化，需要集團(tuán)客戶部統(tǒng)一管理、統(tǒng)一營(yíng)銷。只要平臺(tái)搭建好，那么投行業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)、年金業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)、個(gè)人高端客戶業(yè)務(wù)、個(gè)人住房按揭業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)等等許多業(yè)務(wù)就都好做了。

《》：集團(tuán)客戶部和營(yíng)業(yè)部的主要區(qū)別是什么？

章更生：集團(tuán)客戶部與總行營(yíng)業(yè)部現(xiàn)在是一套班子，兩塊牌子。但是內(nèi)部人員在崗位上是有區(qū)別的。營(yíng)業(yè)部是總行直接經(jīng)營(yíng)的營(yíng)業(yè)性機(jī)構(gòu)，可以自己吸收存款、發(fā)放貸款和辦理結(jié)算等對(duì)公業(yè)務(wù)；而集團(tuán)客戶部則是總行的一個(gè)職能部門。營(yíng)業(yè)部一般直接為總部在北京的一些特大型的集團(tuán)公司提供直接對(duì)公業(yè)務(wù)服務(wù)。而總行集團(tuán)客戶部是全行大的集團(tuán)客戶的經(jīng)營(yíng)與日常管理部門。具體來說，集團(tuán)客戶部的工作主要有兩個(gè)方面：一是在全行牽頭對(duì)集團(tuán)客戶全系統(tǒng)的營(yíng)銷和直接對(duì)集團(tuán)總部的營(yíng)銷；二是負(fù)責(zé)全行系統(tǒng)的集團(tuán)大客戶的管理，包括額度授信、出具承諾書、組建資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)、簽訂銀企戰(zhàn)略合作協(xié)議、日常職責(zé)范圍內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理，等等。

《》：在傳統(tǒng)上集團(tuán)客戶以國有企業(yè)為主，隨著中國經(jīng)濟(jì)多種所有制格局的形成，建行是否已經(jīng)或正在開發(fā)其他所有制形式的集團(tuán)客戶呢？

章更生：雖然從業(yè)務(wù)量上來看，國資委管理的中央企業(yè)和地方政府管理的國企占到集團(tuán)業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)總量的絕大多數(shù)，也就是說國有或國有控股企業(yè)集團(tuán)是我們的主要集團(tuán)客戶，但我們開展業(yè)務(wù)并沒有因所有制而有所區(qū)別，大而好的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)也是我們的營(yíng)銷對(duì)象和業(yè)務(wù)對(duì)象。當(dāng)然，世界五百強(qiáng)中的在華跨國公司也是重點(diǎn)，其中，韓國、中國臺(tái)灣、中國香港、新加坡等亞洲地區(qū)的大企業(yè)由于文化同中國差異較小，且離的也較近，相對(duì)于其他國家和地區(qū)的外企來說業(yè)務(wù)稍多一些。

《》：集團(tuán)客戶是各銀行的必爭(zhēng)之地，中國建設(shè)銀行在這方面有經(jīng)驗(yàn)，也有基礎(chǔ)，但如何保持持續(xù)優(yōu)勢(shì)而立于不敗之地呢？

章更生：銀行商業(yè)化改革以后，競(jìng)爭(zhēng)在加劇，各家銀行的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都在相互滲透，我們?cè)谙蚱渌y行的強(qiáng)項(xiàng)滲透，同樣，其他銀行也在盯著我們的大客戶和大項(xiàng)目。不過目前總的來說，建行在大客戶、大項(xiàng)目上仍有一定的優(yōu)勢(shì)。

第一，過去的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)是內(nèi)在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如，在項(xiàng)目評(píng)估和工程造價(jià)咨詢等業(yè)務(wù)一直是我們的特色、特長(zhǎng)。

第二，建設(shè)銀行具有整體意識(shí)的文化是強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。建設(shè)銀行從專門從事?lián)芸罴啊鞍胃馁J”的財(cái)政性很強(qiáng)的銀行，轉(zhuǎn)變?yōu)橐患覈鴥?nèi)所有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)都能做的商業(yè)銀行，在這個(gè)過程中建行人經(jīng)歷了許多甜酸苦辣，從而變得更加堅(jiān)強(qiáng)和團(tuán)結(jié)，更加有整體性。整體性強(qiáng)是很重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這不是一天兩天可以打造出來的，原因在于我們的出身和有好多屆好班子及好的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)。這個(gè)文化是在長(zhǎng)期的發(fā)展過程中，受到全體員工認(rèn)同并付諸行動(dòng)后所形成的。

第三，在管理和營(yíng)銷中我們摸索了一套較好的管理理念和管理方法。建行集團(tuán)客戶部成立的第二天，就召開全體員工大會(huì)，在會(huì)上我們就提出以“一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，兩個(gè)服務(wù)”作為我們的定位。“一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)”是指自始自終要把風(fēng)險(xiǎn)防范貫徹到工作的全程。集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)從損失率上來看和其他類型的業(yè)務(wù)比起來并不大（不良率相對(duì)于中小企業(yè)要低得多），不過一旦出現(xiàn)，其金額和影響卻很大，會(huì)引起廣泛的關(guān)注，甚至中央領(lǐng)導(dǎo)的注意（中小型企業(yè)由于規(guī)模較小，即使某個(gè)企業(yè)倒閉了，也難以引起人們的注意）。因此風(fēng)險(xiǎn)管理必須抓好。“兩個(gè)服務(wù)”就是“服務(wù)分行，服務(wù)客戶”。所謂服務(wù)分行就是總行集團(tuán)客戶部要做好對(duì)分支行的服務(wù)，改變以前“門難進(jìn)、臉難看、事難辦”的機(jī)關(guān)作風(fēng)，主動(dòng)為基層服務(wù)，想分行之所想，急分行之所急。服務(wù)客戶是我們競(jìng)爭(zhēng)力的核心。怎樣才能服務(wù)好客戶？首先，我們加大了對(duì)集團(tuán)客戶總部的服務(wù)。由于商業(yè)交易存在對(duì)等意識(shí)，在對(duì)一些集團(tuán)客戶總部營(yíng)銷方面，總行集團(tuán)客戶部出面就比較方便，比較對(duì)等。因此，集團(tuán)業(yè)務(wù)部對(duì)建行系統(tǒng)內(nèi)一些較大的集團(tuán)客戶統(tǒng)一營(yíng)銷和管理，從而有效改善了對(duì)集團(tuán)客戶總部的關(guān)系。其次，提供好符合集團(tuán)客戶需要的產(chǎn)品。現(xiàn)在集團(tuán)客戶的需求越來越多樣化，越來越追求效益。為此我們就必須為客戶提供全方面的服務(wù)，量身定做一些個(gè)性化的產(chǎn)品。有人說產(chǎn)品研發(fā)難，我認(rèn)為其實(shí)說難也不難，客戶的需求就是產(chǎn)品，量身定做出的個(gè)性化產(chǎn)品就是最好的產(chǎn)品。令人欣慰的是，“一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，兩個(gè)服務(wù)”的提法已經(jīng)被集團(tuán)客戶的管理層和全體員工接受。雖然可能在實(shí)際操作中離要求還有較大的距離，但應(yīng)該看到我們的確在朝這個(gè)方向努力。

第四，團(tuán)隊(duì)精神和經(jīng)理團(tuán)組制讓我們的業(yè)務(wù)更加高效。行領(lǐng)導(dǎo)要求實(shí)現(xiàn)全行上下不同層級(jí)之間和橫向各部門之間，要實(shí)現(xiàn)無縫隙的對(duì)接，不能有層級(jí)的觀念。按照這個(gè)精神，我們?cè)趦?nèi)部實(shí)行了客戶經(jīng)理團(tuán)組制，制定了《跨區(qū)域集團(tuán)客戶經(jīng)理團(tuán)組管理辦法》。集團(tuán)客戶就好像一棵大樹，其每個(gè)樹枝（不管大小）都有我們相關(guān)層級(jí)行的客戶經(jīng)理對(duì)應(yīng)著。在團(tuán)組制下，這些客戶經(jīng)理都在一個(gè)團(tuán)組內(nèi)，服從統(tǒng)一的要求，這樣整體性就很強(qiáng)。這是我們根據(jù)自身特點(diǎn)而做的發(fā)明創(chuàng)造。

第五，從業(yè)務(wù)能力、思想建設(shè)等方面培養(yǎng)和打造一支特別能戰(zhàn)斗的客戶經(jīng)理隊(duì)伍。集團(tuán)客戶的營(yíng)銷和管理主要在于要有一支過硬的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，需要客戶經(jīng)理在業(yè)務(wù)和思想上過硬，為此我們特別注重對(duì)客戶經(jīng)理的培養(yǎng)。在提高業(yè)務(wù)水平方面，主要有兩個(gè)方法，一是每年都要辦一些不同形式、不同層次的培訓(xùn)班；二是通過做實(shí)際項(xiàng)目來培訓(xùn)。比如有一個(gè)核電項(xiàng)目要投標(biāo)了，我們就把以前做過這類項(xiàng)目的經(jīng)理抽調(diào)過來，同時(shí)將正在規(guī)劃核電項(xiàng)目的分支行的客戶經(jīng)理也都抽調(diào)過來，組成一個(gè)項(xiàng)目組，以老帶新。這相當(dāng)于現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，非常有效。在思想建設(shè)上，我們集團(tuán)客戶部對(duì)客戶經(jīng)理也積極進(jìn)行正面引導(dǎo)，努力建立集體歸宿感和集體榮譽(yù)感。我們積極組織員工參加行內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)，增強(qiáng)凝聚力，同時(shí)還能培養(yǎng)員工敢于競(jìng)爭(zhēng)，敢于勝利的勇氣。我們的員工多才多藝，在行內(nèi)外各種比賽中表現(xiàn)突出，對(duì)此我也非常自豪。此外，作為管理者，我們不只是簡(jiǎn)單地向下級(jí)管理者和員工提要求，而且還要教方法。集團(tuán)客戶部每周有一次例會(huì)，一是布置任務(wù)，二是交流工作方法、技巧和經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)整個(gè)隊(duì)伍的成長(zhǎng)。雖然集團(tuán)客戶部人不多，客戶經(jīng)理才44個(gè)，其中有13個(gè)來了只有一兩年，但是戰(zhàn)斗力非常強(qiáng)。

《》：集團(tuán)客戶在國內(nèi)外有廣泛的分支網(wǎng)絡(luò)，也就需要銀行分支機(jī)構(gòu)提供相應(yīng)的服務(wù)，同時(shí)集團(tuán)客戶的需求也涉及到行內(nèi)不同的部門，銀行內(nèi)部的利益協(xié)調(diào)可能對(duì)于集團(tuán)客戶營(yíng)銷非常關(guān)鍵，那么你們采取何種利益分配機(jī)制？

章更生：坦率地說，在按客戶記賬核算和按部門記賬核算還沒有完成實(shí)現(xiàn)的情況下，這一問題到現(xiàn)在也沒有完全解決好，我們靠?jī)蓷l：一方面靠大局觀和整體意識(shí)；另一方面盡可能地按照一定的原則將內(nèi)部各部門及各分支機(jī)構(gòu)的利益協(xié)調(diào)好。在內(nèi)部利益分配機(jī)制探索方面，我們已經(jīng)做了一些工作，而且效果較好。比如在貸款業(yè)務(wù)中，我們采用內(nèi)部銀團(tuán)的辦法，來有效地配置信貸資源，平衡各分行間的利益，以充分調(diào)動(dòng)各分行的積極性，促進(jìn)集團(tuán)客戶條線的業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)。至于具體的比例怎么分配？我們一般按照下列原則：第一，看業(yè)務(wù)是誰爭(zhēng)取到的；第二，看誰的貢獻(xiàn)度大，起到關(guān)鍵作用；第三，一定要考慮到調(diào)動(dòng)各方面（主辦行與協(xié)辦行）的積極性，方便客戶關(guān)系維護(hù)。這雖然不一定完全科學(xué)，但按照這個(gè)原則來做，能解決一些問題。

我們有一個(gè)重要客戶服務(wù)系統(tǒng)（VSS），即為跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)提供資金歸集、查詢、付款等服務(wù)。以中國移動(dòng)為例，每天他們所有資金通過網(wǎng)絡(luò)歸集到總部，而分行只是負(fù)責(zé)資金的歸集，因此總行要按一定的計(jì)算規(guī)則補(bǔ)償分行。通過這個(gè)機(jī)制，現(xiàn)在總分行利益協(xié)調(diào)的矛盾有所緩解。有的業(yè)務(wù)的確不好處理，比如發(fā)卡業(yè)務(wù)，營(yíng)銷的時(shí)候是對(duì)公部門做的，但具體發(fā)卡是對(duì)私部門做的，利益怎么協(xié)調(diào)是一個(gè)難題；再比如發(fā)短期融資債，大都是集團(tuán)客戶部負(fù)責(zé)營(yíng)銷或者是在集團(tuán)客戶內(nèi)做的，而其他工作又是別的部門做的，那么內(nèi)部在利益上如何記賬和怎么分配？這些都將有賴于銀行的績(jī)效考評(píng)體系的進(jìn)一步完善。

《》：集團(tuán)客戶既是銀行綜合貢獻(xiàn)度較高的客戶，也是銀行重要風(fēng)險(xiǎn)客戶，國內(nèi)外許多銀行曾因大客戶出了問題而受拖累，那么建行集團(tuán)客戶部在風(fēng)險(xiǎn)管控中是如何做的？

章更生：截止到2007年12月末，集團(tuán)客戶部所轄客戶不良率僅為0.96%，與年初相比，貸款不良額減少14.86億元。總體來看，集團(tuán)客戶是低風(fēng)險(xiǎn)的客戶，因?yàn)椋旱谝唬蟮募瘓F(tuán)企業(yè)其資金實(shí)力相對(duì)于小企業(yè)雄厚，企業(yè)大回旋的余地也大；第二，大的企業(yè)他有條件配備各方面的人才（有的有自己的研究所），其對(duì)于市場(chǎng)研判、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力相對(duì)較強(qiáng)，而中小企業(yè)由于受規(guī)模的限制，就不可能養(yǎng)更多的分析研究人員；第三，中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)走強(qiáng)，在基本面很好的背景下，集團(tuán)客戶的風(fēng)險(xiǎn)更是較小。當(dāng)然，如果經(jīng)濟(jì)走弱，風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)增加。不過，我認(rèn)為中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展期至少還有10～15年。綜合起來看，集團(tuán)客戶這塊兒風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)很高，但是一旦出問題，規(guī)模和影響卻很大，所以我們提出“一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)”，要自始自終把風(fēng)險(xiǎn)防范貫徹到工作的全程。具體的做法是：

第一，客戶經(jīng)理在營(yíng)銷的時(shí)候做好客戶的判斷。就是要把好第一道風(fēng)險(xiǎn)關(guān)。這一點(diǎn)對(duì)經(jīng)驗(yàn)的要求很高。營(yíng)銷的時(shí)候，如果客戶情況不好，就一定不能做。商業(yè)銀行不是做風(fēng)險(xiǎn)投資的，需要審慎、穩(wěn)健。商機(jī)漏掉十個(gè)八個(gè)沒有關(guān)系，但是一出問題就是大問題，做壞一筆業(yè)務(wù)，等于是幾十筆同等規(guī)模的業(yè)務(wù)白做了（需要其他業(yè)務(wù)來彌補(bǔ)）。營(yíng)銷時(shí)搜集到的材料一定要真實(shí)，如果材料出問題，就會(huì)影響后面一系列的判斷。這是風(fēng)險(xiǎn)控制的最基本前提。材料搜集好以后，還要按照行里的相關(guān)辦法進(jìn)行評(píng)估。只有初評(píng)通過的，我們才報(bào)貸審部門審批。

第二，是審慎審批。這是第二道風(fēng)險(xiǎn)關(guān)，這是后臺(tái)的事，就不多說了。

第三，客戶經(jīng)理在日常管理中要持續(xù)關(guān)注企業(yè)的情況。這是第三道風(fēng)險(xiǎn)關(guān)。關(guān)注和及時(shí)分析企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表是日常工作的一部分，為此我們有相應(yīng)的操作規(guī)程。我們更強(qiáng)調(diào)的是要密切關(guān)注企業(yè)的信息，尤其企業(yè)的人事變化、大的業(yè)務(wù)行動(dòng)等。企業(yè)中最重要的是領(lǐng)導(dǎo)人，有時(shí)侯很好的企業(yè)由于錯(cuò)換一個(gè)一把手企業(yè)就有可能倒掉，不好的企業(yè)因換對(duì)了一把手而變得充滿生氣和活力。此外，收購、重組等大的變動(dòng)，需要提前探知、早作預(yù)案，一旦發(fā)生就要在第一時(shí)間內(nèi)立即分析研究，結(jié)合預(yù)案、立即應(yīng)對(duì)。

對(duì)此，談點(diǎn)個(gè)人體會(huì)。我比較喜歡和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人聊天，了解他們的思路、對(duì)企業(yè)的駕馭能力，營(yíng)銷和培訓(xùn)怎么樣？比如從培訓(xùn)上可以看出這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人是否有長(zhǎng)期打算，這個(gè)企業(yè)是否有后勁。還有員工怎么激勵(lì)的？管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)都到位了沒有等等。這樣可以看出很多問題，從而更加有效地控制風(fēng)險(xiǎn)，提高業(yè)務(wù)質(zhì)量。嚴(yán)格來講，如果完全只靠后臺(tái)的審批就不一定管用，因情況是在不斷變化的，還得通過第一線的現(xiàn)場(chǎng)接觸來看風(fēng)險(xiǎn)。就風(fēng)險(xiǎn)防范而言這是商業(yè)銀行的一篇大文章，在這里只能是簡(jiǎn)單地提一提。