如何設(shè)計基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效評價體系

題要：

●《財富》雜志公布的世界1 000強公司中，約有80%采用了平衡計分卡系統(tǒng)。

●希爾頓酒店賓館部總裁說：“平衡記分卡的使用不僅使公司戰(zhàn)略具體化，而且為股東帶來良好回報，還使我們團(tuán)結(jié)起來，用這個體系推動公司發(fā)展。”

一、設(shè)計平衡計分卡戰(zhàn)略績效評價體系應(yīng)遵循的原則

（一）應(yīng)當(dāng)基于企業(yè)戰(zhàn)略，自上而下地分解、編制績效計劃

平衡計分卡績效管理首先強調(diào)的是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與集體、個人業(yè)績的承接，因此首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來編制平衡計分卡績效評價的計劃，并將其層層分解至部門及員工個人，最終形成相互關(guān)聯(lián)、相互支持的績效計劃體系。

（二）應(yīng)當(dāng)著眼于績效的提高，而不僅僅是評價

由于平衡計分卡績效管理強調(diào)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，著眼于員工乃至企業(yè)整體績效的提高，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。因此，在績效管理的實施活動中，各級經(jīng)理、主管不僅要關(guān)注對員工的考核，更應(yīng)把工作的重點放到如何提高下級員工績效上來。換言之，考核不僅僅是做為懲罰的依據(jù)，更重要的是提升員工的戰(zhàn)略意識。

（三）應(yīng)當(dāng)理解績效管理的實踐不僅是人力資源部門的工作

人力資源部并不是員工日常績效的最直接的管理者，它在平衡計分卡績效管理的實踐過程中更多地承擔(dān)著系統(tǒng)建設(shè)的組織者、方法的提供者以及實施監(jiān)督者的角色。由此可見，平衡計分卡績效管理的實踐不應(yīng)當(dāng)僅僅是人力資源部門的工作，而是企業(yè)各級主管和員工共同參與執(zhí)行的工作。

（四）應(yīng)當(dāng)將公司整體利益與個人利益結(jié)合

當(dāng)員工個人利益與公司整體利益沒有得到合理地結(jié)合時，員工的主觀能動性就不能得到有效的發(fā)揮。實現(xiàn)考核結(jié)果與員工個人利益掛鉤實質(zhì)上是一個將員工個人利益與公司整體利益緊密結(jié)合的過程，即通過利益的驅(qū)動，激勵員工主動朝著公司共同的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。

（五）應(yīng)當(dāng)著眼于員工的學(xué)習(xí)發(fā)展

在平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)建設(shè)活動中還應(yīng)當(dāng)著眼于公司員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展，提高員工能力。當(dāng)績效目標(biāo)明確后，應(yīng)當(dāng)要求公司各級經(jīng)理、主管，根據(jù)下級員工個人知識、技能現(xiàn)狀與實現(xiàn)其績效目標(biāo)所需知識與技能的差異，制訂員工學(xué)習(xí)發(fā)展計劃，并進(jìn)行指導(dǎo)與檢查，確保員工“實際能力”與“所需能力”相符合。

二、設(shè)計平衡計分卡戰(zhàn)略績效評價體系的前期準(zhǔn)備

前期準(zhǔn)備是平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)設(shè)計的第一步。平衡計分卡與績效管理準(zhǔn)備階段工作的好壞，將直接影響以后階段的工作成效。

（一）組建推進(jìn)團(tuán)隊

推進(jìn)團(tuán)隊的組建往往是項目實施成敗的關(guān)鍵，因為一切管理系統(tǒng)的建設(shè)都是由人來完成的。筆者認(rèn)為，一個合格的平衡計分卡績效管理推進(jìn)團(tuán)隊必須具備以下的職能：擁有建設(shè)平衡計分與績效管理所需要的組織權(quán)力；團(tuán)隊成員的組合應(yīng)能了解公司整體的運作情況，熟悉各個職能領(lǐng)域的現(xiàn)狀；擁有平衡計分卡績效管理建設(shè)所需要的專門知識與技術(shù)。推進(jìn)團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)一般由指導(dǎo)委員會和工作小組兩部分構(gòu)成，為保證推進(jìn)團(tuán)隊的權(quán)威性，應(yīng)讓企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)參與進(jìn)來。

（二）編制推進(jìn)計劃

推進(jìn)計劃的編制是十分重要的前期準(zhǔn)備內(nèi)容，計劃的好壞在一定程度上決定了所要完成的項目是否能夠有條不紊。

（三）進(jìn)行前期調(diào)查

前期調(diào)查的重點是了解企業(yè)各個管理層級的人員對這一管理系統(tǒng)認(rèn)知、了解和接受的程度，同時還要掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀，其主要目的是為了掌握平衡計分卡績效管理的現(xiàn)狀，以便于發(fā)現(xiàn)體系的弱點，進(jìn)行改善。

前期調(diào)查的方法有很多種，例如訪談、問卷調(diào)查等，無論選擇哪一種方法都要考慮調(diào)查對象的全面性和代表性，即對企業(yè)高層、中層、基層3個層面的人員都需要涉及。

（四）開展宣傳、培訓(xùn)

組織宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)工作也是前期準(zhǔn)備工作的重點，特別要注重對企業(yè)中層管理者的培訓(xùn)。因為中層干部若不掌握平衡計分卡與績效管理的技術(shù)與方法，將無法直接參與到該體系的設(shè)計與實踐中來。

（五）收集資料并進(jìn)行分析

平衡計分卡績效管理所需要的資料收集對于企業(yè)后期戰(zhàn)略研討、計劃制定等工作產(chǎn)生很大影響，這些工作都必須在正式工作開始之前完成。但是資料收集上來后，還需要進(jìn)行前期分析，了解企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境。這些工作的成果將引導(dǎo)企業(yè)順利進(jìn)入平衡計分卡與績效管理的世界。

三、設(shè)計平衡計分卡的戰(zhàn)略績效評價體系

基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效評價體系就是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，它將財務(wù)指標(biāo)、顧客滿意程度、市場占有份額、質(zhì)量和服務(wù)、經(jīng)營效率和創(chuàng)新等非財務(wù)指標(biāo)有機結(jié)合，綜合反映企業(yè)業(yè)績的新型業(yè)績評價系統(tǒng)。筆者認(rèn)為基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效評價體系應(yīng)包括以下5個方面：

（一）對企業(yè)財務(wù)業(yè)績的評價

財務(wù)業(yè)績指標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略的概括性的衡量，用以綜合反映企業(yè)財務(wù)性經(jīng)營成果。一般來說，主要包括：收入增長指標(biāo)、生產(chǎn)率增長指標(biāo)和資產(chǎn)利用指標(biāo)。

平衡計分卡的財務(wù)指標(biāo)以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，財務(wù)目標(biāo)是實現(xiàn)股東價值最大化。股東利益通過銷售額的增長和利潤兩方面的提高來實現(xiàn)。因此，還可以設(shè)置新產(chǎn)品銷售比例（新產(chǎn)品銷售量與全部產(chǎn)品銷售量之比）等指標(biāo)來監(jiān)測企業(yè)保持銷售增長的潛力。利潤方面則可以通過對每股盈利（稅后利潤與股份總數(shù)之比）和銷售凈利率（稅后利潤與平均銷售額之比）等指標(biāo)來衡量企業(yè)在利潤方面對股東價值的貢獻(xiàn)。通過投資回報率（返還給股東的利潤與股東投資額之比）反映股東收回投資的可能性。其他的具體指標(biāo)可以根據(jù)公司具體要求設(shè)置。

（二）對企業(yè)與客戶關(guān)系的評價

在買方市場環(huán)境下，提供高質(zhì)量的客戶服務(wù)、培養(yǎng)和維護(hù)企業(yè)品牌在客戶心目中的形象是企業(yè)成功的關(guān)鍵。因此，企業(yè)必須關(guān)注的問題就是如何吸引住顧客、如何留住客戶。

為此，應(yīng)設(shè)置客戶關(guān)系評價指標(biāo)。主要包括：

1.市場份額：反映企業(yè)在一定的銷售市場上所占的業(yè)務(wù)比例，市場份額可以通過客戶數(shù)量或銷售的數(shù)量來計算。

2.客戶保持率：指企業(yè)爭取到的客戶繼續(xù)保持交易關(guān)系的部分所占的比例，這是客戶保持市場占有率的基礎(chǔ)。

3.客戶滿意程度：指客戶對企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)等一系列經(jīng)營活動是否滿意及滿意程度，它是企業(yè)贏得客戶，留住客戶，提高市場份額的關(guān)鍵因素。

（三）對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程的評價

1.創(chuàng)新指標(biāo)下設(shè)：研究開發(fā)增長率、新產(chǎn)品銷售額在總銷售中占有的比重、新產(chǎn)品進(jìn)入市場的時間等指標(biāo)。

2.經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)下設(shè)：時間指標(biāo)——經(jīng)營周轉(zhuǎn)效率；質(zhì)量指標(biāo)——產(chǎn)品合格率、返修率、廢品率等；成本指標(biāo)；效率指標(biāo)——生產(chǎn)能力利用率、設(shè)備利用率、設(shè)備完好率等。

3．售后服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)下設(shè)：產(chǎn)品保修期限、產(chǎn)品維修天數(shù)、產(chǎn)品退貨等。

（四）對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長的評價

公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力，是與公司的價值直接相連的。也就是說，只有持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為顧客提供更多價值并提高經(jīng)營效率，公司才能打入新市場，增加收入和毛利，才能發(fā)展壯大，從而增加股東價值。具體指標(biāo)有：員工滿意程度、員工流動率、員工知識水平、員工培訓(xùn)次數(shù)、參與培訓(xùn)的員工百分比、內(nèi)部信息系統(tǒng)溝通能力等。

（五）對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展能力的評價

企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展能力是企業(yè)通過自身的生產(chǎn)經(jīng)營活動，不斷擴大積累而形成的發(fā)展?jié)撃堋０l(fā)展能力的形成主要依托于企業(yè)所創(chuàng)造的利潤。同時對高科技等智力成本的引進(jìn)和開發(fā)程度也是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ闹匾蛩亍Ｒ虼耍褜ζ髽I(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿σ沧鳛闃I(yè)績評價的指標(biāo)顯得非常必要。為此，筆者認(rèn)為可設(shè)置資本積累率、智力資本比例、智力資本投資比例等指標(biāo)來評價企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的能力。

責(zé)編：夢超