跨國公司預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)

跨國公司預(yù)算管理是對(duì)未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總 體安排，能幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績考評(píng)。預(yù)算管理可以幫助企業(yè)在不同時(shí)期，實(shí)現(xiàn)決策層的戰(zhàn)略構(gòu)想，因此，越來越多的跨國公司意識(shí)到預(yù)算管理的重要性。為了保證預(yù)算管理的有效實(shí)施，跨國公司需要確定適宜的預(yù)算管理模式，制定科學(xué)的預(yù)算編制流程，采用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法，進(jìn)行有效的執(zhí)行、監(jiān)控、考評(píng)、激勵(lì)和約束。

一、采用分散型預(yù)算管理模式

由于企業(yè)的性質(zhì)、類型、規(guī)模、管理水平和管理體制不同，因此，跨國公司需要根據(jù)自身的特點(diǎn)，同時(shí)考慮不同時(shí)期內(nèi)外部環(huán)境變化，選擇適宜的預(yù)算管理模式，使預(yù)算符合不同時(shí)期公司的實(shí)際需要，突出戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算管理模式受企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體制、管理文化、產(chǎn)品生命周期、行業(yè)及業(yè)務(wù)特點(diǎn)影響和制約。

跨國公司的子公司或分部設(shè)置在不同的國家，由于所在國的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化等方面所具有的特殊性，需要對(duì)不同地區(qū)的子公司實(shí)行分權(quán)管理。分權(quán)管理模式可以使下屬單位根據(jù)各所在國或地區(qū)產(chǎn)品市場的經(jīng)營環(huán)境、資本市場供求等發(fā)生的變化，及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，抓住機(jī)遇、避免風(fēng)險(xiǎn)，提高跨國公司整體應(yīng)變能力和總體利益。

分權(quán)型管理體制對(duì)應(yīng)的預(yù)算管理模式為分散型預(yù)算管理模式。這種模式的特點(diǎn)是：母公司預(yù)算管理的主要任務(wù)是確定預(yù)算目標(biāo)；子公司采取自下而上的方式編制預(yù)算，最后由母公司審批下達(dá)；母公司負(fù)責(zé)對(duì)子公司的預(yù)算考核和經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)；母公司負(fù)責(zé)資本競價(jià)管理，審定資本預(yù)算并分配資本。因此，跨國公司宜采用分散型預(yù)算管理模式。

二、根據(jù)所處的發(fā)展階段選擇不同的預(yù)算編制流程

跨國公司在不同的生命周期階段，管理的重點(diǎn)不同，因此，預(yù)算的編制流程不同。

跨國公司的初創(chuàng)期和轉(zhuǎn)型期應(yīng)采用以資本預(yù)算為起點(diǎn)的編制流程。跨國公司的初創(chuàng)期和轉(zhuǎn)型期需要大量的資本支出和現(xiàn)金流出，現(xiàn)金流入少，現(xiàn)金流量為負(fù)數(shù)。新產(chǎn)品開發(fā)的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有較大的不確定性，投資風(fēng)險(xiǎn)大。這時(shí)，預(yù)算應(yīng)以資本預(yù)算為重點(diǎn)。

成長期的跨國公司管理的重點(diǎn)是營銷，企業(yè)需要擴(kuò)大產(chǎn)品的市場占有率，預(yù)算編制應(yīng)以市場為依托，以銷定產(chǎn)，采用以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算編制流程。

成熟期的跨國公司通常具有較高、較穩(wěn)定的市場份額，大量的銷售和較低的資本支出使企業(yè)具有穩(wěn)定的現(xiàn)金流入。既定價(jià)格下，跨國公司的收益能力取決于成本，成本控制成為管理的核心，因此，此階段，跨國公司應(yīng)采用以成本控制為起點(diǎn)的預(yù)算編制流程。

在衰退期，跨國公司的銷售出現(xiàn)負(fù)增長，大量應(yīng)收賬款收回。監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并保證其有效地利用是跨國公司管理的重點(diǎn)，因此，預(yù)算應(yīng)采用以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的編制流程。另外，以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的編制流程也可以用于跨國公司日常財(cái)務(wù)管理，控制現(xiàn)金流入和流出。

三、根據(jù)公司的具體情況采用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法

跨國公司應(yīng)重點(diǎn)考慮經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營特點(diǎn)、成本結(jié)構(gòu)和預(yù)算編制水平，并結(jié)合各種編制方法的優(yōu)缺點(diǎn)和適用對(duì)象，選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法。

（一）采用滾動(dòng)預(yù)算法。滾動(dòng)預(yù)算是一種不管時(shí)間如何推移，始終都使預(yù)算期保持在12個(gè)月時(shí)間跨度的動(dòng)態(tài)預(yù)算法。滾動(dòng)預(yù)算有助于保持預(yù)算的連續(xù)性，預(yù)算期連續(xù)不斷，不會(huì)造成人為間斷，使預(yù)算管理模式由靜態(tài)管理轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)管理，能夠適應(yīng)跨國公司復(fù)雜多變的外部環(huán)境；同時(shí)有助于管理者把握企業(yè)未來，把企業(yè)的近期發(fā)展目標(biāo)和長期發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，更好地發(fā)揮預(yù)算管理的作用。另外，滾動(dòng)預(yù)算能夠不斷地將實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，找出實(shí)際和預(yù)算的偏差及原因，結(jié)合發(fā)生的新情況及時(shí)調(diào)整修訂，使預(yù)算更加符合實(shí)際。由于滾動(dòng)預(yù)算工作量大，企業(yè)可通過完善預(yù)算編制的組織體系，建立科學(xué)先進(jìn)的信息處理系統(tǒng)，運(yùn)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)和手段，減少手工操作量。

（二）編制彈性預(yù)算。彈性預(yù)算按照預(yù)算期可預(yù)見的各種業(yè)務(wù)水平，編制出能夠適應(yīng)不同業(yè)務(wù)量水平的預(yù)算。彈性預(yù)算能隨業(yè)務(wù)量水平的變化機(jī)動(dòng)調(diào)整。彈性預(yù)算與固定預(yù)算相比，不僅擴(kuò)大了預(yù)算的使用范圍，便于預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整，而且按不同成本性態(tài)分類列示，實(shí)際指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比較，使預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)與考核建立在更加客觀可比的基礎(chǔ)上。

（三）定基預(yù)算與零基預(yù)算結(jié)合使用。定基預(yù)算不需要在預(yù)算內(nèi)容上做較大改進(jìn)，只對(duì)需要增減的費(fèi)用項(xiàng)目在內(nèi)容和金額上進(jìn)行調(diào)整，因此，只適用于業(yè)務(wù)量基本不發(fā)生波動(dòng)或波動(dòng)程度很小的項(xiàng)目以及不太重要的項(xiàng)目。零基預(yù)算對(duì)所有預(yù)算收支均以“零”為基底，不考慮以往情況和現(xiàn)存的費(fèi)用開支水平，從實(shí)際出發(fā)，從根本上研究每項(xiàng)費(fèi)用開支的必要性及合理性，符合實(shí)際情況，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生或預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的項(xiàng)目以及間接費(fèi)用。跨國公司平時(shí)可采用定基預(yù)算，隔若干年編制一次零基預(yù)算，以后幾年略做適當(dāng)調(diào)整，既簡化預(yù)算工作量，又有效地節(jié)約費(fèi)用開支。

四、建立有效的預(yù)算監(jiān)控模式

預(yù)算監(jiān)控是對(duì)預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)、各項(xiàng)內(nèi)容實(shí)施事前、事中和事后全過程的監(jiān)控。

（一）松控制和緊控制。從財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)控力度來看有松控制和緊控制兩種。緊控制是比較傳統(tǒng)的預(yù)算控制模式，監(jiān)測實(shí)際產(chǎn)出與事先確定的預(yù)算目標(biāo)之間的差異，以消除或盡量減少偏差，各級(jí)管理者的業(yè)績主要是根據(jù)在預(yù)算期內(nèi)達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的能力來評(píng)判。緊控制能防止管理人員的浪費(fèi)和低效，促使管理者尋找新方法改善現(xiàn)有經(jīng)營。松控制源于人本主義管理思想。其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)靈活，將責(zé)任和權(quán)利適當(dāng)下放，給下級(jí)人員足夠的權(quán)力空間。松控制模式下，預(yù)算主要用作聯(lián)絡(luò)和計(jì)劃工具，預(yù)算不被看作是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者的約束和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。與緊控制以是否達(dá)到預(yù)算目標(biāo)作為考核業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)不同，松控制模式下，即使預(yù)計(jì)目標(biāo)未達(dá)到也不一定說明經(jīng)營業(yè)績不佳。跨國公司應(yīng)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)、管理體制、人員素質(zhì)選擇適宜的監(jiān)控方式。

（二）跨國公司預(yù)算應(yīng)以內(nèi)部監(jiān)控為主，以外部監(jiān)控為輔。外部監(jiān)控是預(yù)算執(zhí)行過程中上級(jí)對(duì)下級(jí)的監(jiān)控，為每個(gè)預(yù)算系統(tǒng)制定相應(yīng)的書面規(guī)章和制度，同時(shí)，通過監(jiān)控收入取得和成本發(fā)生來保證最終的財(cái)務(wù)成果。內(nèi)部監(jiān)控是每一個(gè)責(zé)任單位對(duì)自身預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控，預(yù)算目標(biāo)分解到各個(gè)責(zé)任單位，賦予其相應(yīng)權(quán)力，配以適當(dāng)激勵(lì)制度，將權(quán)、責(zé)、利三者結(jié)合，更有利于責(zé)任單位對(duì)不利偏差進(jìn)行自我糾正。跨國公司總部同各子公司空間距離較遠(yuǎn)，外部監(jiān)控不能有效實(shí)施，因此，跨國公司預(yù)算監(jiān)控應(yīng)以內(nèi)部監(jiān)控為主，輔以適當(dāng)?shù)耐獠勘O(jiān)控。

五、預(yù)算考評(píng)和獎(jiǎng)懲應(yīng)到位

（一）對(duì)責(zé)任中心、經(jīng)理人員和員工分別考評(píng)和獎(jiǎng)懲。責(zé)任中心的業(yè)績不僅僅由管理者的行為決定。許多不可控事件對(duì)子公司業(yè)績與管理者業(yè)績?cè)斐捎绊懀荒茏屪庸竟芾碚邔?duì)其不可控因素所造成的影響承擔(dān)責(zé)任，這樣才能恰當(dāng)?shù)卦u(píng)價(jià)和激勵(lì)管理者的行為。另外，考評(píng)和激勵(lì)時(shí)應(yīng)當(dāng)正確區(qū)分個(gè)人績效與集體績效。對(duì)經(jīng)理和員工考評(píng)時(shí)，不管所在部門或基層單位的業(yè)績?nèi)绾危瑐€(gè)人出色地完成了自己的工作就應(yīng)當(dāng)予以獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)融合。財(cái)務(wù)指標(biāo)忽視未來的發(fā)展能力和企業(yè)市場競爭地位，易導(dǎo)致長短期利益的失衡。非財(cái)務(wù)指標(biāo)具有過程適時(shí)跟蹤評(píng)價(jià)、便于預(yù)測未來現(xiàn)金流量、易于分清責(zé)任、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)等優(yōu)點(diǎn)。財(cái)務(wù)預(yù)算考評(píng)時(shí)，必須將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合，形成包含企業(yè)各個(gè)部門、包含整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營流程的綜合考評(píng)體系。

（三）通貨膨脹、外幣折算與轉(zhuǎn)移價(jià)格是跨國預(yù)算考評(píng)中面臨的特殊問題。通貨膨脹給預(yù)算考評(píng)帶來的不利影響有：銷售成本相對(duì)當(dāng)前銷售收入被低估，使用資本相對(duì)當(dāng)前價(jià)格被低估等。跨國公司可以通過對(duì)現(xiàn)行成本的調(diào)整辦法消除通貨膨脹的影響。跨國公司子公司的財(cái)務(wù)信息一般按當(dāng)?shù)刎泿疟硎荆虼耍鐕驹谶M(jìn)行預(yù)算考評(píng)時(shí)要對(duì)這些用外幣表示的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行折算，以利于預(yù)算考評(píng)的進(jìn)行。跨國公司出于整體利益的考慮，制定了不同的轉(zhuǎn)移定價(jià)策略。在預(yù)算考評(píng)時(shí)，一般要剔除轉(zhuǎn)移價(jià)格給子公司帶來的影響，以正確考評(píng)子公司。

責(zé)編：險(xiǎn)峰