雙重職業通道：企業專業技術人員激勵的有效途徑

［摘 要］ 企業傳統的單一的管理職業通道在很大程度上阻礙了專業技術人員的向上發展。建立雙重職業通道，為專業技術人員打開職業發展的上行通道，對于企業保持核心競爭力、員工提升個人專業技能都具有特別重要的意義。基于此，本文詳細論述了專業技術人員雙重職業通道的具體設計步驟，包括等級數量、名稱的確定，等級能力標準的設置，管理等級與能力等級的匹配，以幫助企業做好專業技術人員雙重職業通道的設計工作。

［關鍵詞］ 雙重職業通道；專業技術人員； 激勵

［中圖分類號］F272.92［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2008）05-0078-03

知識經濟時代，以專業技術人員為主體的人才團隊在企業中所占比重有了大幅度提高，其所發揮的作用也日益巨大。專業技術人員非常注重自己的職業發展并使自身才能得以施展。但傳統意義上的晉升，往往會使專業技術人員陷入事業困境：一方面，如果接受企業的安排，進入管理職業發展道路，勢必要放棄專業，很難在自己的專業領域內繼續發展；另一方面，如果繼續從事專業，走技術路線，很多企業的技術通道沒有打開，技術職業生涯路徑的報酬、地位偏低，而且發展機會相當有限，晉升路徑很短。因此，很多企業對專業技術人員的獎勵往往就是將其提拔到管理層，使他們脫離專業發展道路。這可能使那些不愿進入管理層的技術人員被迫離開組織。并且，一個優秀的技術人員如果成為管理者，一方面會荒疏專業技能，另一方面又可能因為缺乏領導才能而導致組織績效的整體下降，從而造成企業與個人的雙重損失。

為了避免上述情況的產生，以更加有效的方式激勵專業技術人員，企業就必須科學構建雙重職業通道，為專業技術人員提供與管理人員平等的地位、報酬和更多的職業發展機會。具體來說，完善技術發展路徑，構建兩條平行的職業生涯路徑，即管理通道和技術通道。在兩條通道的平行層級結構中，相同級別的人員享有同樣的地位、報酬和獎勵。這可以使得走技術通道的人享有與管理人員同等的發展機會和發展層級，允許專業技術人員根據自身的職業興趣和技能，自行決定其職業發展方向，他們可以繼續沿著技術通道發展，也可以轉入管理通道發展。

一、設計技術通道

（一）確定技術等級數量和名稱

1. 設置等級數量。設置等級數量主要是考慮從事技術崗位系列的員工職業生涯周期和能力成長特點，等級設置要與等級晉升可能需要的年限相匹配。假定一般員工職業生涯周期為25年左右，等級晉升可能需要年限為2~4年，則可以設7個等級。對于一些知識更新周期快、受年齡制約大的行業，如IT行業，職業生涯周期考慮必須短一些，年限可以不作為等級晉升的基本要求。每個等級的設置保證技術人員有了明確的職業晉升路徑，這必然可以使得他們對自身的職業生涯發展路線有一個清晰的認識，并從心理上認同企業重視人才的文化價值觀。

2. 確定各等級的名稱。對各等級名稱的確定，企業可采用一些通用性名稱，如工程技術類等級分為技術員、助理工程師、工程師、高級工程師、專家等。但在實際操作中，等級名稱最好區別于現有的國家專業技術資格和職業資格名稱，因為職業發展通道中各等級能力要求是企業對各等級設定的專有標準，同專業技術資格、職業資格等一些通用標準有較大的差別，如果沿用這些名稱，很容易產生誤解和混淆。因此可以將專業技術類的員工設為普通職員、一級職員、二級職員、三級職員、資深職員、高級職員、關鍵職員等，既可以區別于專業技術資格，又可以讓人很清楚其崗位特點。

（二）設置各技術等級的能力標準

能力等級標準設置是通道設計中的重點，它區別于崗位任職條件。崗位任職條件是崗位任職的一般能力要求或最低要求，能力等級標準是在崗位任職需要最低要求和最高可能上劃分出等級，主要是考慮各級員工的能力特點，重點突出核心能力和貢獻區域，體現各等級的差異性，在實際中要容易判定和操作。能力等級標準設計主要是對技術系列等級進行定性描述，表1是某企業員工能力等級標準，可作為參考。

能力等級標準是基于技能、行為還是績效、資歷或者學歷等，是設置中需要解決的關鍵問題。英美專家一致發現，以員工持續產生高績效所需要的關鍵行為為核心的能力標準，最能客觀評價任職者的勝任程度。一方面，基于行為能力形成的評價標準既客觀，也具有很強的操作性；另一方面，行為是產生績效的最直接因素，行為能力評價綜合考慮了員工的累積績效貢獻及在完成工作之中的過程行為。此外，以行為能力為核心，將資歷、經驗等作為參考項，擺脫了傳統的“論資排輩”。行為標準的設計可以遵循以下3個基本原則：是否相互獨立而不重疊，是否屬于該等級中的關鍵行為，是否在員工的具體工作中找到判定的依據。為了方便操作，在設置完等級標準后，還需要設計關鍵行為標準的舉證庫（如表1）。

二、確立技術通道與管理通道的聯系

管理通道在金字塔型的組織結構中是顯而易見的，與企業的組織結構相對應即可，這里不再贅述。要想建立雙重職業道路，就必須在上述兩條獨立的通道之間建立橫向聯系，其實質就是要在不同管理等級與能力等級間實現相互匹配。要想完成兩個通道間對應等級的匹配工作，就要進行管理與技術通道之間職位的關聯度分析。對選定的兩個職位的相對價值分別進行量化，根據最終得到的分數來判定它們是否在同一層級上。在進行職位匹配時，可以考慮兩種方法：一是評價所有職位的相對價值，二是選擇幾組有代表性的職位進行評價比較。我們可以采用要素計分法進行職位價值評價。一般步驟是從兩種職位的崗位要求入手：首先是選取報酬要素；其次是界定要素，即進行準確的定義；第三是確定等級，應限制在可以清楚區分開職位之間差異的水平上，即等級劃分的結果應能夠將不同職位在該要素上的差異體現出來；第四是確定要素的相對價值（權重），對不同的職位來說，有些要素比其他要素重要。一般來說，一個管理職位的責任比技能和解決問題重要，而一個技術職位的職責不及技能與解決問題重要，因此要對不同職位的要素賦予不同的權重。企業可以根據自身的具體情況通過經驗或數學統計的方法得出權重。

不同的企業，其業務流程不同，戰略重心不同，評價要素的選取也不盡相同，權重的分配也會有所差異（如表2）。

以三級職員為例，根據能力等級標準分別對各要素選取不同的等級，將等級所對應的分數與權重相乘，然后將各要素所得的分數進行相加求和，得出它的量化分數。對所估計的與它大致相當的管理職位主管（高級）也進行同樣程序的量化評估，最后對比兩個職位所得的分數。若不對等，可向上或向下選取職位進行比較，尋找得分比較相近的兩對職位。經過3~4次的反復比較，確定管理系列的高級主管與之相對應。按照上述步驟，分別在兩個不同系列中找到得分相近、價值對等的職位，初步建立兩個系列的對應關系。對于上述理論性結果，還要進行實踐檢驗、修改。主要包括兩步：一是聘請外部職位分析專家，對上述職位相對價值的計算進行審定，確保職位相對價值計算的科學準確；二是匯集內部員工包括中高層管理干部、專業技術人員代表對上述方案進行討論，重點在于已經建立匹配的兩兩職位其相對價值是否相當。經過內外兩次修正后，最終提出適合本企業的雙重職業通道（如圖1所示）。

三、設計中應注意的問題

在設計雙重職業通道時要注意如下問題：

1. 保證兩條通道之間的平行、平等。技術通道應為專業技術人員提供與管理通道平行平等的非管理型發展之路和晉升階梯，處在同一層級的人員享有同樣的地位、報酬和獎勵。并且，技術人員可以在兩個通道的同層級之間橫向移動，但并非是自由無阻的，必須在轉換通道上設立相關的通道濾網，通過績效考核、能力評價使那些能力與業績優秀的人員通過“天橋”，實現崗位轉換。

2. 確保技術通道的信譽，不能將技術通道作為安置失敗的管理人員的“收容所”。如果技術通道被濫用，技術通道的價值和激勵作用就無從體現。管理人員原則上不允許轉向技術通道，除非通過相應技術職位等級認證。

3. 面向全體員工開放通道。要讓員工了解和熟悉整個雙重職業通道。特別是在通道晉升資格認證中，應將程序公開化，對企業所有員工充分公正公開，以員工實際的勝任能力為根據，秉公辦事，不搞暗箱操作，切實體現程序公正和事實公正。

依據上述步驟，企業能夠建立與管理通道相匹配的平行平等的技術通道。其中能力等級標準是設計中的重點，管理通道與技術通道各職位之間的匹配是設計中的難點。雙重職業通道建立后，專業技術人員可以自由選擇職業發展道路，有效解決繼續從事專業與晉升之間的矛盾，從而實現對該類人員的充分有效激勵。通過雙通道的職業選擇，專業技術人員可以在適合的職業發展平臺上盡情地發揮自身的潛能，而企業也可以在他們的努力下實現高速發展，最終實現企業與員工的共贏。

主要參考文獻

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