對家族制經營模式現實合理性的分析

摘 要：從路徑依賴、信任資源角度論證了家族制經營模式存在的合理性，經由家族制經營模式對最優決策和新型企業文化的生成，對家族制經營模式予以重新的中性界定，論證了企業家族制經營模式的合理性更多的依賴于現實情境的共同作用而非理論的簡單肯否。 

關鍵詞：家族制；路徑依賴；信任資源

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）02-0140-01

1 民營企業家族制經營模式現實合理性的理論分析

1.1 基于路徑依賴理論的分析

（1）民營企業治理模式轉型對初始所有權結構的路徑依賴。

路徑依賴理論認為，初始制度安排一旦形成后，會形成與初始制度安排共生共榮的組織和集團，他們對這種制度有著強烈的需求，總是努力去維護和強化這一制度，使它沿著既定的軌道持續下去。我國大多數民營企業治理采取的初始制度安排是典型的家族主導型，在這種情況下，家族成員的利益與企業緊緊地聯系在一起，當企業制度變遷損害了家族成員的利益時，為維護其自身的利益，他們將阻礙制度的變遷。

這種對初始產權結構的過度依賴使得公司治理停留在原有的“所有權和經營權不分，決策權、執行權、監督權合一”的原始模式之中，初始所有權的持久存在直接制約著公司治理結構的選擇，影響了公司的發展壯大和運行效率。

（2）民營企業治理模式轉型對傳統文化的路徑依賴。

諾斯將非正規約束的文化視為路徑依賴性的重要來源。中國文化傳統眾的個體在交往過程中，注重關系網絡，而較少按法律、契約辦事。這種傳統文化的積淀反映在民營企業中便是：企業主是這個企業的核心，環繞著這個核心的是與企業主有血緣關系的管理層，再向外推進，則是更低級的管理人員和具體的工作人員。這樣一個組織結構的運轉靠的不是一般的業務關系，而是特殊的人際關系，即家族的親屬關系。在企業的經營理念中，經營者“一把手”觀念根深蒂固，親屬網、關系網在企業中具有強大的支配力量。在這種企業文化基礎上，強調分權與制衡的治理結構顯然缺乏生長壯大的文化環境。

（3）民營企業治理模式轉型對企業家行為傾向的路徑依賴。

企業是在企業家的領導下從事某種生產經營活動的、證明企業家的市場存在的一種載體，企業家的行為選擇對企業的績效和發展有著至關重要的作用。從整體層面看，企業存在本身不僅是企業家行為選擇的具體表征，而且是過去時段內企業家行為選擇的直接結果。作為企業家的選擇行為，更多的是企業家的認知能力、價值觀念和行為偏好的綜合作用。基于民營企業家在創業的過程中積累了豐富的企業管理經驗，形成了相對穩定的思維方式和行為偏好。

1.2 基于信任資源的分析

通過考察民營企業的發展史就會發現，在以家和家族為核心的特殊信任機制的基礎上，我國社會發展出了一整套超越狹隘的家族信任的規則，即泛家族的信任資源。泛家族信任的演進機制是：中國人在合作互動的歷史實踐中不斷地將與他們有著聯系的外人予以“家人化”，信任邊界在不斷擴展著。近代以來的企業之所以能發展到相當大的規模，主要是得到了傳統社會信任資源的有力支撐。這種社會信任資源的特征是：在血緣基礎上形成的以家族及泛家族信任為核心內容的倫理信用規則，以及以這種規則所形成的幫、會、社等社會關系網絡。盡管這種倫理信任并未能支撐中國的傳統企業成長為現代化大企業，但這不明證明這種特殊信任機制的無力，可能的解釋是：在這種傳統文化中的人治特征的倫理信任基礎上所形成的企業融資的廣度和有效度，低于在市場經濟中的契約化的制度信任的條件下的企業融資。

2 民營企業家族制經營模式現實合理性的實踐分析

2.1 家族制經營模式的產權制度保證了最優決策的制度可能性

家族制企業產權制度的特征是家族成員擁有企業財產所有權，而這種產權制度比較有利于企業在制度層面做出最優決策。即產權制度通過對決策者的約束，使得決策者必須對決策的后果負責，這種有著直接利益關系的產權制度是減少企業決策失誤的重要保證。相對于所有權與經營權分離的經理式公司，這個特征就更加明顯。

在市場中，人與人之間以交易制度為基礎形成了一個制度化的社會交易網絡，而在家族企業內部，基于家族成員之間共同的信仰和價值觀形成了人格化的交易網絡。這兩種交易網絡相比較，后者比前者的交易范圍要窄許多，但家族成員間共同的價值取向降低了企業內的委托——代理成本和監督成本。用制度經濟學的語言來描述就是：在特定條件下，家族成員及其之間的忠誠關系作為一種節約交易成本的資源進入企業，家族倫理約束簡化了企業的監督和激勵機制，這時家族企業就能成為有效率的經濟組織。所以，從產權制度層面來說，家族企業有利于降低代理成本。

2.2 家族化經營模式造就了利益共享，風險共擔的企業文化

家族企業的一個重要特征就是其主要成員有著相互的血緣關系，企業的存在和發展與其家族利益是緊密相聯的，他們可以為家族利益而不斷拼搏，這種精神和企業文化是一般的非家族企業所難以具備的。如克林·蓋爾西克《家族企業的繁衍》一書中所說的那樣，“家族企業從家族成員共有經歷、身份及共同語言中汲取特別的力量。當主要經營者是親屬時，他們的傳統價值觀念都來自于同一源頭。口頭的和非口頭的信息能在家族內迅速傳遞…最重要的是，在整個家庭利益的名義下，可以要求承諾，甚至是自我犧牲。”而且家族企業的這種奮斗精神往往會自覺地維護企業內部的權威，從而減少了內部的管理協調費用；家族企業內決策者的權威地位更多地由血緣關系決定；因此，家族企業往往表現出一種團結一致、同舟共濟的企業精神，這是一種特殊的、優秀的企業文化。

3 民營企業家族化經營模式的現實選擇

民營企業在發展壯大以后，普遍面臨著一個選擇：是繼續采用家族制管理還是進行現代企業制度改革。著名經濟學家鐘朋榮認為，一個企業選擇家族制管理模式還是現代企業制度，應考慮企業規模、產業特點、對人力資本的依存度、外部環境和家族對市場的可控性五個因素。。作為一種組織形式，家族制企業本身不一定是低效率的，在特定的情況下甚至比市場更有效率和競爭力。家族成員的參與常常是創業初期最需要的低成本組織資源：家族成員更易建立共同利益和目標，從而更易進行合作；家族制企業的性質更能保證企業領導的權威，有更強的凝聚力。作為一種企業制度，家族制更適合市場經濟的初創階段。而在企業發展的更高階段，家族制企業也能降低交易成本和代理成本，自發形成優秀的企業文化。從這個層面上，我們可以把家族制企業理解為一種中性的組織形式，其合理與高效，取決于企業特定的規模要求、產品特征、技術特征、資金需求和市場競爭態勢等條件而非簡單的價值判斷和情感取舍。所以，對家族制經營模式的選擇或放棄不是一個理論的問題，而是現實條件的綜合選擇。

參考文獻

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