對中小企業分配的動態平衡、信息不對稱和企業文化建設的思考

摘要：當前的中小企業普遍存在分配機制不盡合理(具體體現在利益的分配、決策權的分配和決策者注意力的分配三個方面)、信息不對稱情況嚴重(具體體現在信息共享不及時、不充分和對信息的整理、分析不規范導致信息失真兩個方面)和企業文化建設缺乏力度三大方面問題。在詳細分析了以上問題并列舉了一些有代表性的具體事例后，又提出了相應的對策。

關鍵詞：中小企業分配；信息不對稱；企業文化建設

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673－291X(2008)03－0033－03

一、對分配機制、信息不對稱及企業文化的說明及舉例

企業管理的對象可以分為人、信息、資金和物資，而人又兼有管理的對象和管理的主體的雙重地位，是最重要也是最特殊的，而人的問題又集中反映在分配機制上。

(一)分配機制不盡合理一般體現在利益的分配、決策權的分配和決策者注意力的分配三個方面

以上三個方面是按次序遞進、按相反的次序反作用的關系，下面就這幾方面分別進一步說明，以便于按具體事例展開。

1、利益的分配。利益的分配是利益在利益相關者之間的分配。同公司利益相關的人包括出資者、管理者、員工(業務員、采購員、其他員工等)、供應商、客戶、政府職能部門等，其中管理者居于主導地位。利益相關者之間的利益分配是動態的，其基本特征是不平衡的，并且總是需要通過不斷的調整而取得相對的平衡(例如：管理者同員工之間、不同的管理者之間、員工之間；公司同客戶及供應商之間等)。利益不僅包括商品價格、折扣、付款方式、員工的薪酬、獎金，也包括各種福利待遇、工作時間的長短、對工作時間支配的自由度、工作氛圍、工作環境、工作所帶來的社會地位等等。利益分配要注意適度公開、公平、公正，要區分多次博弈和一次博弈，而且激勵往往是通過調整利益的分配實現的。

2、利益分配常見問題舉例。(1)因公司外部薪酬環境的變化或員工工作調整而公司沒能及時采取行動對員工的負面觸動。(2)公司員工經常因為不知道或看不到自己的上升空間(薪金、職位、自由度等)而態度消極或主動離職。(3)公司同銷售業務人員、代理商之間的動態博弈問題——隨著公司內外部環境的不斷變化，同銷售業務員、代理商的利益分配調整是一個永恒的主題。該問題宏觀地看是營銷體系的選擇問題(營銷區域代理制還是營銷統管制)，實質是利益分配問題。表現為結算價格、結算方式核定問題——即價格確定的原則問題、選擇回款滯后罰息還是現款現貨有條件給予折扣的問題、如何對銷售服務(售前、售中、售后。包括標書制作、對客戶培訓等等)費用進行分擔等一系列問題。(4)對銷售渠道(模式)、銷售人員的管控考慮的深度不夠。如：1)代理制下——人的流失等同于市場的流失的原因分析及公司如何規避此類風險；2)專家銷售的鼓勵或抑制、技術支持人員成長為業務經理的可能性的是否存在。(5)采購成本及費用的控制問題。材料采購成本價格的控制與監督機制(同供應商、采購員的利益分配及研發人員的利益分配)不規范、材料比價、評估、供應商管理工作混亂還有很大的改進空間。采購資金使用合理性的分析與優化沒有形成模式，采購資金的占用、應付賬款賬期(同供應商、采購員的利益分配問題)評估有待改善。材料采購成本還必然涉及到產品設計等相關環節的標準化工作。(6)對應收賬款周轉率、銷售費用(同客戶、業務員的利益分配)、存貨周轉率(內部管理的利益分配)等指’標的關注度不夠的問題。

3、決策權的分配。決策權的分配包括同一層面決策者之間的決策權分配和不同層面決策權的劃分。較高層決策權的分配是建立在較高層利益分配的基礎上的，而較高層決策權既決定著較低層的利益分配，也部分影響著較高層的利益分配。現實中決策權的分配也是動態的，原因在于決策環境的不斷變化和決策人之間的博弈(例如：強勢的決策者總能在實際決策中擁有多于正式分配、劃分的權力)。決策權的分配要盡量減少重疊、空白，要注意監督和制衡有利亦有弊的雙重作用。

4、決策權力的分配不盡合理問題的具體體現：強勢的管理者的決策權需要被限制，弱勢的管理者的決策權需要鼓勵其運用，同一個管理者在不同時期或針對不同事項又表現為或強勢或弱勢，使得下層管理者認為該指示的沒有明確指示，而事后卻往往受到批評甚至斥責，本不需請示辦理的事項卻被不同的上級格外關注，最終感覺無所適從，不知怎樣開展工作才合適。

5、注意力分配。現實中決策者不可能在分析、比較所有可能的選擇后再做出決策，決策者的精力是有限的，這時的決策往往取決于決策人注意力的分配情況，這就導致決策人往往認為自己注意力分配較多的領域更重要、給予更多的資源支持，而忽略或低估注意力分配較少的其他領域(例如：政府官員的秘書就能通過掌握或影響著官員的注意力分配而影響決策)，這提示我們在重視專家的分析和判斷的同時要注意專家的注意力集中的領域。

需要特別說明的是：分配是建立在參與分配的主體(利益相關者、往往也是不同層次的決策者)掌握的資源的基礎上的，不同的主體因掌握著不同的資源——該資源對于公司來說可能是稀缺的、必要的或充足的，導致了主體在分配時地位的差異。而這些又都是動態的，因此對于資源的稀缺與否的認識是否準確、及其變化趨勢的判斷就顯得格外重要，這就涉及到了信息不對稱的問題。

6、注意力分配不盡合理問題的具體體現：有些中、高層領導把過多的精力投入到瑣碎的事項中而造成重要工作延誤等，這類管理者的時間管理能力和分配及運用其掌握的‘權力的能力必須提高。

(二)信息不對稱體現在信息共享不及時、不充分和對信息的整理、分析不規范導致信息失真兩個方面

信息不對稱存在是必然的，但隨著公司的發展和完善，良性的狀態應該是信息不對稱狀況逐漸緩解，不同信息的獲取方式、傳遞途徑、信息噪聲的排除方法、信息加工前后的共享模式等都應是規范的。

1、信息共享不及時、不充分。信息在作為企業管理的主要對象的同時往往也是利益相關者賴以影響分配機制的資源之一，利益相關者希望通過利用信息不對稱來獲得更多的利益是常見現象，因此消除不必要的不對稱就成為公司管理的重要任務之一。

2、信息共享不及時、不充分的具體事例：(1)供應商不希望采購方建立采購價格比較分析體系；(2)業務員更樂于采取固定結算價格的方式，并不斷提出公司的結算價格應該進一步降低，并只有在提出降價申請時才比較主動地提供市場價格信息。

3、對信息的整理、分析不規范導致信息失真的具體事例：(1)上例中業務員為申請降價而在提供市場價格信息時必然會有一定的傾向性等。(2)市場需求產品的數量同缺貨數量及備料數量之間的變動關系的整理和分析上。

信息共享不及時、不充分同對信息的整理、分析不規范導致信息失真在現實工作中往往是交錯在一起的。還有一些典型事例：(1)營銷業務人員經常抱怨供貨及時性不能滿足、不掌握合同要求同發貨產品的性能差異、變化情況，難以及時準確地了解到生產準備及生產動態等，無法事先或及時同客戶進行必要的溝通；(2)生產、市場、采購三個方面的工作人員經常在需求、備料、安排生產、供貨的準確性、及時性、合理性、是否有依據、偏差、錯誤上產生爭執，結果是花費了大量的人力而往往仍然問題一堆，工作效率低下且工作結果無法令人滿意；(3)服務人員發現產品疑難問題后經常回復遲緩甚至沒有回復；已出現的質量問題的產品修復周期長，不能及時發現產品潛在隱患；(4)研發設計、管理等部門人員感覺市場需求(性能、價格等)、競爭對手相關信息不足、不準確；(5)公司研發計劃信息、進度信息共享不充分——以至于市場、計劃、管理等方面不能有效利用，甚至產生誤解而質疑研發人員的工作能力和效率；(6)市場需求、銷售信息反饋的內容、形式都不規范；(7)個別人員能挾其所掌握的資源而自重，進而同公司討價還價，甚至達到要挾公司的地步。

(三)企業文化可以理解為一種管理方式

企業文化重視人的因素，強調精神文化的力量，希望用一種無形的文化力量形成一種行為準則、價值觀念和道德規范，凝聚企業員工的歸屬感、積極性和創造性，引導企業員工為企業發展而努力。企業文化總是隨著企業的發展而不斷發展，因此，企業文化的建設是企業的永恒主題。企業文化通過企業生產經營的物質基礎和生產經營的產品及服務，不僅反映出企業的生產經營特色、組織特色和管理特色等。更反映出企業在生產經營活動中的戰略目標、群體意識、價值觀念和行為規范。

企業文化建設需要注意：企業文化通常是企業員工所普遍認同的部分。如果只是企業領導層認同，那么它只能稱為領導文化；如果只是企業中某個部門中的員工普遍認同，那么它只能稱為該部門的文化。依據認同的范圍不同，企業中的文化通常可以分為領導文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分公司文化、子公司文化、企業文化等。

二、對策

(一)理順組織架構，建立實用的自成體系的管理系統

理順組織架構、明確職責、確定議事和決策的格局，適時考慮建立實用的自成體系的管理系統，不斷修正同客戶(業務員)、供應商的利益分配模式，開展價值工程，適時調整員工的待遇。

1、因為不可能百分之一百地預計到可能發生的全部事項，而且決策前后也不可能令全部有發言權、評價權的管理者對決策及其結果滿意，甚至令某一位決策者對某一項決策的決策及其結果百分之一百地滿意都很難實現，因此必須考慮對決策過程予以標準化，例如制定如下的審批權限表格：

2、以ERP思想建立實用的自成體系的管理系統，其基本目標是扭轉信息不對稱的加劇趨勢，判斷標準是趨勢是否改變，而不是期望能一勞永逸地解決當前的全部問題。該系統應該考慮涵蓋外部信息的整理及分析——認真研究客戶的各方面情況并在不同層面共享不同信息。

3、可以考慮采取中標價(成交價)分成結合高、低限價或結合動態分成比例的辦法；現款現貨有條件給予折扣時折扣的額度需結合延期回款罰息測算，否則可能變成變相讓利于業務員(當然也應考慮該做法能緩解資金壓力的作用)。

4、開展價值工程(功能／價格比的持續提高)，并同績效管理相結合，開展后必然會涉及到對采購價格合理性及設計合理性的深入評估，有利于進入良性循環。

5、大力推進研發、技管的標準化工作(具體開展必然輔之以模塊化、流程化)，要把標準化工作當作一個大課題來做，要在認真分析問題的基礎上加以總結，并制定專項計劃、指定專人、給予資源來解決目前的非標準化問題。

(二)保持多目標的決策下的一致性，重視各項工作是否處于良性循環的結果

要保持多目標決策下的事后評價原則同決策時采用的原則的一致性；要重視各項工作是否是處于良性循環之中而非單純重視某一次的結果；要遵循提出問題、分析問題、解決問題、總結反饋改進這樣一個流程；要鼓勵提出問題并共同研究與分析問題。

1、一般來說任何一項決策都是多目標決策，要承認多目標決策時的效益背反效應的必然，清醒地認識任何決策都必然有利有弊，決策時的目標明確了，決策后帶來結果同非核心目標的背離是必須接受的；即決策時期望達到的目標及其順序是A、B、C，任務完成時評價就應按A、B、C來進行，而不是C、B、A或B、A、C等；至于是否應該按C、B、A或B、A、C等來做決策及是否改變決策層級和決策人則是應該分析總結并在下一次決策時借鑒、改變的。如供貨時的兩個目標及次序是質量、及時。某一次客戶的一個特殊要求合同時間很緊，而特殊要求的相關測試還沒有通過(質量目標不能確保達成)，市場、生產方面人員共同臨時決定先按時供貨、質量盡可能保證，結果供貨后，用戶的特殊要求未能滿足，造成了不好的影響、客戶要求退貨，而這時我們不能說任務沒有完成，而且也不能簡單地判斷為決策失誤，應是對決策原則及決策權限作進一步的研究和劃分；而細致深入的分析可能會涉及經營原則及策略的改變，如：不賣或附加苛刻條件(如不限時或極大延長供貨周期、是否可以決定不做量、金額低于一定值的特殊合同)或研發原則和策略的改變(采取研發一種價格較高的“全功能”產品來滿足這類需求而不是每次針對特殊需求都單獨開發產品等)。

2、重要決策要集思廣益、群策群力，不要先入為主、偏聽偏信，要明確集體決策的范圍，對人評價不宜先下結論后找理由，對以往的決策要分析得失總結經驗而不是簡單地歸為對錯利弊。

3、建設企業文化要積極強化、長期努力、持之以恒，要注重通過培訓來提高員工的素質，要關注工作環境對員工的情緒及心理的影響，居于主導地位的管理者要講究工作方法、技巧，要側重于正的激勵的運用。

(1)企業員工的價值觀、信條、口號、作風、習俗、禮儀等文化要素，是不斷進行積極強化的產物。獲得行為繼續下去的結果的強化，叫做正強化或積極強化；使行為中斷或中止的強化，叫做負強化或消極強化。積極強化的刺激使人們獲得獎賞性情緒體驗，而消極強化的刺激帶給人們懲罰性情緒體驗。趨樂避苦，趨利避害，是人類行為的基本法則在建設企業文化時應對員工行為給予積極強化——既應以獎勵、表揚等為主。論語為政篇中說“為政以德，其如北辰，居其所，而眾星共之。”說的就是居于主導地位的管理者開展工作的大原則。

(2)加強培訓，提高素質。一個企業員工的基本素質不高或缺乏良好的職業道德，企業文化建設也只能是紙上談兵。加強培訓，不斷提高企業員工基本素質，是建設企業文化的基礎保證。管理人員不了解公司產品的基本型號和功能，采購、倉儲人員不了解定貨點同最低庫存量的區別，市場人員不了解需求量同缺貨量的辯證關系、不了解供貨周期同生產周期的關系，質量、特性實驗人員不研究現場環境、要求同實驗室及國家、企業標準的差別，研發人員不了解生產工藝對設計的基本要求等情況必須通過加強培訓來解決。中高層管理者對自己的時間管理同注意力分配是密切相關的，而這影響著各中決策的質量，對時間管理能力進行必要的培訓是有積極意義的。

(3)企業文化建設應是企業的長期行為，靠短期突擊不能奏效，而且是有害的。由組織的少數人創造、倡導的某種文化，傳播到組織，使之在企業的每個角落里生根、開花、結果，這是一個長期的過程。改變企業文化的模式，不僅要長期積累，而且要同舊文化的“惰性”作反復較量、長期斗爭。學習、采借別的文化，不僅要經過鑒別，以決定取舍，而且要經過長時間的加工制作、消化領會，才能把它吸收進自己的文化里。因此，進行企業文化建設必須長期努力，持之以恒。

(4)工作環境的營造和健康有益的文體活動的開展。環境的好壞直接影響員工的情緒與心理。環境清潔整齊，不僅可以激發員工的自豪感和凝聚力，而且可以直接影響員工的工作效率。因此。優秀的企業特別注重為員工創造優美的工作環境，并把它作為企業文化建設的重要內容，作為調動員工積極性的重要手段。人有多種需要，不僅僅是物質需要，精神需要也很重要。因此，建立和完善員工的文化設施。積極開展健康有益的文體活動，是許多優秀企業的重要精神文化內容。

[責任編輯 柯 黎]