面向個人—文化有效匹配的招聘策略探析

摘要：招聘是企業實現目標的一種手段，目的是迅速形成生產力，其成功不在于招來多少人，而在于留住多少人。企業文化在招聘過程中具有過濾、篩選功能，招聘是宣傳、整合、執行、更新企業文化的工具和手段，兩者具有交互效應。通過有效的招聘策略，實現員工個人與企業文化的匹配，可以增強員工對企業的認同感，降低員工流失率。

關鍵詞：招聘；企業文化；有效匹配

企業管理者經常遇到這樣的困惑：企業投入大量的人力、物力、財力等資源而招聘的人才卻在短期內離職，結果是“賠了夫人又折兵”。原因何在？薪酬問題是表層原因，更深層的原因則是：員工的個人技能雖與工作要求相匹配，但個性、價值觀與企業文化不相容。

一、 招聘和企業文化的交互效應

古人云：上下同欲者勝。個人—文化的有效匹配將實現并增強員工對企業的認同， 從而使兩者產生一體化的感覺。招聘和企業文化的交互效應體現如下：

1． 企業文化對招聘的影響。（1）過濾功能。有競爭力的企業容易獲得優秀的人才，但優秀不等價于合適，最終可能會“留得住人，留不住心”，若以企業文化為支點來“對號入座”，通過“場”的適應，可使員工流失最小化。（2）指導功能。借助于招聘過程中的文化展示，應聘者可加深對企業的了解并進行準確的自我評價和定位，為其職業取舍提供依據，也為其從“契約”到“契合”提供支持。

2． 招聘對企業文化的影響。（1）招聘是宣傳企業文化的工具之一。招聘過程中有意識的宣傳，可讓潛在的員工了解企業的文化，達到招聘和宣傳的雙重目的。（2）招聘是執行企業文化的戰略手段。招聘是人力資源管理的入口關，理所當然成為執行企業文化的第一步，對可能承載企業理念的應聘者有著篩選大權，并對企業文化的整合帶來深遠的影響。（3）招聘是更新企業文化的必然選擇。企業文化需要隨企業的發展與時俱進，企業也需要“空降兵”，基于企業文化的高層次人才招聘能給企業文化帶來新鮮血液，促進企業的階梯式發展。

二、 個人—文化有效匹配的重要性

1． 理論支持。（1）適配理論。生物界的“適配論”告訴我們：處于變化環境中的生物體，其生存受所處環境的影響。同樣，對處于管理系統中的人而言，其發展受與人文、自然環境的影響。（2）新期望理論。Kahaneman和Tversky（1979）的新期望理論指出，招聘的初步篩選應主要關注員工知識、技能與職位的匹配，即個人—崗位匹配，關注崗位勝任能力，主要強調員工的硬技能；后期應主要關注員工的價值觀及個性與企業文化的匹配，即個人—文化匹配，關注與企業的融洽度，主要強調員工的內在特征（見圖1）。兩者雙管齊下， 為塑造高質量和高滿意度的員工奠定基礎。個人—文化有效匹配的重要性正如鞋子之于服裝、 服裝之于身材，不當的搭配產生的不是美而是不和諧。

2． 實證支持。研究數據以訪談方式獲取，調查對象為參加2007年11月24日山東省大型人才招聘會的求職者和招聘者。在對求職者（86人次）的訪談中，有42.1%的會“選擇企業文化與自己個性相符合的企業”，44.2%的人認為“只要收入高就行”13.7%的人認為“無所謂”；在對招聘者（79人次）的調查中，8.3%的企業“只看重能力”，14.2%的企業認為“員工的個性和能力同等重要”，有77.5%的企業“盡量選擇個性與企業文化相符合的求職者”，他們一致認為：個人—文化匹配的員工工作滿意度和組織承諾度高，且表現出較高的關聯績效。實際上，招聘是實現企業目標的一種手段，目的是迅速形成生產力，它是為企業而不單是崗位選人，其成功不在于招來多少人，而在于是否留住人。員工很容易掌握新的知識與技術，而培養與企業一致的文化是很難的。要避免陷入“招聘的是技能，解雇的是不合”的怪圈，個人—文化的有效匹配是關鍵。

三、 面向個人—文化有效匹配的招聘策略構建

要提高員工忠誠度，個人—文化的良好匹配是基點，為此，我們構建以下招聘策略作為企業實現有效招聘的強有力保障，其招聘流程如圖2所示。

1． 招聘理念：以企業文化為導向。來自企業的實踐表明，認識論和方法論的提升都很重要，但心靈的升華應是首位的，理念應當先行。因此，理想的招聘首先必須有理念牽引─以企業文化為導向，讓企業文化貫穿并體現在招聘的全過程，與能力的考察并舉。

2． 招聘過程：烙有文化印記。招聘環境、招聘設施和招聘者是傳遞企業文化信息的重要載體，影響求職者對企業的判斷和定位，所以招聘環境和招聘設施應能夠詮釋企業文化，招聘者應該是企業文化的實踐者，把企業文化真實地展現給求職者，并對應聘者起到一定的視覺和聽覺激勵效應。

3． 招聘技術：立體式的選拔，多方法、多工具合理搭配使用。（1）面試時進行多方位的綜合了解。除了崗位勝任能力的考察外，面試時還應該就企業的價值觀、企業文化、企業形象等與應聘者進行交流， 了解其與企業文化的匹配度。（2）招聘中引入心理測試。企業應創造條件與心理學家聯合進行心理測試，采用主題統覺測試、羅夏墨跡測試、筆跡測試等方法綜合考察應聘者隱藏的心理特征，使考察更加全面。

4． 招聘保障：充分利用背景調查和試用期。

（1）進行背景調查。根據應聘者提交的證明材料，調查其職業背景，了解其團隊合作能力和文化取向，判斷其是否具有與企業文化發展相適應的潛力，預測其未來的發展。

（2）充分利用試用期的機會進行后續考察。試用期間，請準員工參加企業內部的各種體現文化的活動，幫助他們在體驗中直接感受企業文化，在認同中融入企業文化。根據試用期的跟蹤調查結果，由部門主管判斷其匹配系數。以r=cos?茲 （?茲∈[0，1800]）表示個人——文化的匹配度，顯然r ∈[-1，1]（見圖3），若r為1，則匹配度極高，若r為-1，則背離企業文化，試用期滿據其表現作出不同決策（見圖4）。

四、 小結

1. 個人—文化的匹配是招聘中的二次匹配。留人的關鍵是留心，因此它有助于實現員工與企業的自適應和無縫契合，從而建立相互信任、穩定的雇傭關系，最終實現企業的和諧管理。

2． 個人—文化的匹配應該分層次進行。筆者并不提倡企業的全員匹配，有時候適當的異質性能使企業保持活力和創新性。對于企業高層管理者，可適當降低匹配度要求，而對企業基層員工，則應提高匹配度要求。

3． 個人—文化的匹配應該分階段、動態地進行。個人—文化的匹配不能一概而論，應該以權變的眼光對待，企業發展初期，“人心齊，泰山移”，對匹配度要求較高，而隨著企業發展的成熟，則可適當異質化。

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作者簡介：趙息，天津大學管理學院教授、博士生導師；王偉紅，天津大學管理學院博士生，山東財政學院講師。

收稿日期：2008-04-05。