企業人才促動策略及其博弈分析

摘要：文章針對企業人才流失的現狀分析與存在問題，以多維博弈人性假設為前提，并運用博弈模型進行分析，對企業實施人才促動策略提出了幾點建議。

關鍵詞：企業；人才促動策略；博弈分析；建議

一、 企業人才促動策略的提出

1job.com進行過一次為期15天的“工作滿意度”網上調查，在收到的3874份有效問卷中，90%以上的人明確表示有換工作的意向，70%的人有過跳槽的經歷，超過50%的人在兩家或多家企業任過職。在跳槽仿佛成為一種時尚的今天，企業該如何正確認識人才的需求，并針對其需求采取相關策略吸引和保留住人才是值得探討的問題。在此引用G管理模式的多維博弈人性假設作為前提，提出企業人才促動策略。

1． 多維博弈人性假設。G管理模式（General Management System）認為，人具有社會、家庭、企業多種角色，在每一種角色下人都具有多種需求，而企業中的管理行為人在某一時點上都同時具有多種角色的多種需求，即人是多維需求人。同時，多維需求人在企業中都在進行博弈，以謀求個人效用最大化的目標。因此，管理行為人同時又是博弈人。管理過程就是多維需求博弈并形成博弈均衡的過程。

2． 企業人才促動策略的內容。企業人才促動策略是以多維博弈人性假設為前提，將管理行為人（包括管理者與被管理者）作為博弈的雙方，從關注人的多維需求的角度出發，采取人才促動辦法，促進人才良性流動，以達到為企業減少庸才和吸引、保留賢才的目的。

（1）分析人員留任原因，促動庸才流出。企業在面臨人才流動頻繁的狀況時，通常偏重于分析人員流出的原因，很少分析促使員工繼續留下來的原因是什么，其實這兩方面的原因同等重要。與物理學的“慣性”相似，員工通常會在某一職務上做下去，直到有某種外力促使其離職為止。企業管理者應當明確，較低的人員流動率并不意味著員工滿意程度和生產力較高。留任的員工可以分為兩種：愿意留下和必須留下，兩者是有區別的。管理者在處理人事變動時，應從員工個性化需求的角度分析員工留任的深層原因，盡量強化員工愿意留下的因素，同時有技巧地讓因負面原因而留任的員工自動離職，以改善員工隊伍的質量，這樣比單純降低人員流動率更能達到去蕪存菁的效果。

（2）有效管理離職人員。

①樹立企業與員工“互勝”的觀念。“互勝”可以理解為雙贏。“跳槽”對于員工來說，是事業發展的新機會；對于企業來說，雖然表面看似一時流失了人才，但從深層次看卻是對企業有益無害的。一方面，如果員工被其他企業看中，說明本企業具有優良的培訓體系，是培養人才的搖籃。同時從更高的角度看，一些優秀的人才到其他企業去服務或自立門戶，也是本企業對社會的貢獻。另一方面，如果跳槽的員工因不符合本企業的要求而離開，那么企業正好可以通過有效的人才流動得到有效的留位，從而改善員工隊伍素質。反之，如果企業對跳槽人員采取完全“滯動”的態度，千方百計地阻撓跳槽， 則對員工和企業自身都會帶來損失。這將在后面的博弈分析中詳細說明。因此，企業管理者必須把眼光放長遠，切不可因一時失利而為難員工，否則，不但想走的人留不住，不想走的人也會人心浮動了。

②建立企業離職人員數據庫。企業管理者不可將人員流動看作單純的人才流失，而應考慮到將來如何有效利用這些“跑了”的人力資源。建立離職人員數據庫或“某公司校友錄”是良好的離職人員管理辦法。具體做法是在企業中設立專門的離職人員關系管理人員， 將員工離職視為“畢業離校”，由管理人員負責與離職人員保持緊密聯系，跟蹤他們的職業生涯變化情況，并定期安排他們參加企業的集會活動等等。這樣的感情投資，不但使離職人員感到溫暖，也會使留任員工產生安全感和自豪感。同時，“校友錄”里的離職人員基于濃厚的同門意識，往往會在工作上、社交上慷慨支援、刻意提攜，加上“母校”企業的細心經營，會為企業編織出一張遍布各行各業的“人際共生網”，這張網必然會給企業帶來一大批潛在資源，企業的威名也隨之廣布天下。

③建立完備的企業回聘制度。所謂“回聘”就是給優秀的離職人員“吃回頭草”的機會。通常離職人員熟悉企業文化、公司業務，比重新招募員工能降低招聘費用和培養成本。回聘的目的就是為了提供給擁有企業需要的工作知識和技能的前任員工新的工作機會。同時為鼓勵核心人才回槽，企業可以制定相應的制度。比如服務年限的累計計算、免除試用期等等。

企業制定回聘制度時必須注意：（A）對離職人員以前的工作表現和離職原因要嚴格審核；（B）崗位提供要基于重新雇傭員工所應該填補的空缺崗位，避免因人設崗。（C）福利待遇方面要兼顧現有員工和離職回聘人員雙方的利益。

二、 企業與跳槽員工的博弈分析

1． “滯動”企業與提出離職員工的討價還價博弈。所謂“滯動”是指企業管理者將防止人才流失作為工作目標，盡可能降低人員流動率，千方百計抑制員工流動。當員工提出離職時，企業如果完全采取“滯動”策略，即想方設法阻止員工流動，會給員工和企業自身都帶來損失。

將企業與提出離職的員工視為輪流出價的討價還價模型中的局中人雙方，記為x1，x2。他們各自的貼現因子（耐心程度）為δ1，δ2。在現實中，不可能出現δ1=δ2=1的情況（即雙方都有無限耐心），因此將這種情況忽略。

從員工角度來看，如果員工提出離職時已經找好了新工作，那么員工必然急于與原企業脫離關系，此時貼現因子（耐心程度）通常較低，而企業相對來講耐心程度就較高。在此，子博弈精煉均衡結果是參與人貼現因子的函數，假設δ2給定，δ1→1，x*=1，即有絕對耐心的人總是可以通過拖延時間使自己處于優勢。直觀地講，當員工急于離職，而企業又遲遲不肯放人時，員工會在博弈中處于劣勢。如果員工提出離職時尚未找到新工作，那么雖然員工的貼現因子會高一些，但由于企業采取滯動策略，在雙方可能曠日持久的討價還價過程中，員工依然要付出“固定成本”，在此可理解為早些離開原企業可能找到更好的工作的機會成本。

從企業角度來看，由于企業貼現因子比較高，在博弈中企業會處于有利地位，但是貼現率實際上也是討價還價的一種成本。如果企業遲遲不肯放走提出離職的員工，而是想通過拖延時間或懲罰的威懾迫使其留任，這里且不探討員工被迫留任后的工作表現會如何，僅在討價還價的過程中，企業就必然要蒙受兩重損失。一方面是延誤工作帶來的經濟損失；另一方面則是放人后可能招聘到更優秀員工的固定成本（即外部機會）。

總之，企業采取完全滯動策略的條件下，員工與企業在討價還價的博弈過程中，都會蒙受損失。其中外部機會是固定成本的一種特殊形式，外部機會越好（可以理解為整體人才市場的人員流動環境越寬松），參與人越處于不利地位。

2． 員工與企業的博弈矩陣。假設一名員工從原企業跳槽可得到的收益為q，員工跳槽給原企業帶來的損失為ΔV，企業采取促動策略，促動成本（即企業管理離職人員的相關費用）為C，促動策略給企業和離職員工帶來的促動收益（即潛在資源和人際共生網等等）均為R。員工有兩種行為策略{跳槽，不跳槽}；企業也有兩種行為策略{促動，不促動}，相應的博弈矩陣見表1。

設員工跳槽的概率為P1，企業采取促動策略的概率為

P2，通過計算得：

博弈方1的期望收益為E1=P1（P2R+q）；博弈方2的期望收益為E2=P1（P2R-ΔV）-P2C

雙方都希望利益最大化，則將以上兩式分別對P1，P2求偏導，得到混合策略：

P1=C/R；P2=-q/R（1）

E1=0；E2=-ΔVC/R（2）

由（1）、（2）可以看出，無論企業是否采取促動策略，博弈方1的期望收益總為0，而博弈方2的期望收益與C（促動成本）、員工離職給企業帶來的損失ΔV成反比，與R（促動收益）成正比。此外，博弈方1的概率P1隨著C的減少和R的增加而減小，即更傾向于不跳槽；相應地，博弈方2的概率P2與R成正比，也就是說，越高的促動收益越能吸引企業實施促動策略，同時使員工愿意留下來繼續工作。（員工不跳槽時企業與員工的促動收益問題本文暫不做討論）

當C>R時，均衡戰略抉擇是{跳槽，不促動}，因為此時企業實施促動策略得不償失，因此對員工實施促動策略應使C≤R。現實生活中，這種博弈往往會重復多次，所以無限次的重復博弈更貼近實際情況。由無名氏定理可知，只要博弈雙方有足夠的耐心，無限分階段的重復博弈存在優于單階段情況下均衡結果的子博弈精煉納什均衡，在這里更優的均衡戰略抉擇是{跳槽，促動}。由這個納什均衡可以得出，博弈方1不排除不跳槽的可能，也就是說，博弈方2可以通過增大促動收益，降低促動成本盡可能地減少博弈方1跳槽的可能，但決不可能完全杜絕跳槽發生。同時應該看到，企業在剛剛開始實施促動策略時，促動成本必然很高，而促動收益則需要長期的積累才能體現出來并逐步增長。

再來探討一下企業采取滯動策略的情況，假設一名員工從原企業跳槽可得到的收益為q，員工跳槽給原企業帶來的損失為ΔV，企業采取滯動策略，滯動成本（即企業阻撓員工離職所付出的代價）為C，滯動企業對員工跳槽的處罰（即違約金及阻撓離職導致的精神損失）為f。假設處罰可以量化為f（ΔV）=aΔV，a表示處罰力度，其中a>1。員工有兩種行為策略{跳槽，不跳槽}；企業也有兩種行為策略{滯動，不滯動}，相應的博弈矩陣見表2。

設員工跳槽的概率為P1，企業采取滯動策略的概率為P2，通過計算得：

博弈方1的期望收益為E1=P1（q-P2f）；博弈方2的期望收益為E2=P2（P1f-C）-P1ΔV

雙方都希望利益最大化，則將以上兩式分別對P1，P2求偏導，得到混合策略：

P1=C/f=C/aΔV；P2=q/f<1/a（3）

E1=0；E2=-C/a（4）

由（3）、（4）可以看出，無論員工通過跳槽可以得到多少利益q，企業處罰力度a，滯動成本C取何值，博弈方1的期望收益總為0。而博弈方2在均衡點的收益與懲罰力度成正比，與滯動成本成反比。博弈方1跳槽的概率，隨著懲罰力度和對企業造成損失的增大以及滯動成本的降低而減小，即更傾向于不跳槽。博弈方2采取滯動策略的概率與懲罰力度成反比，也就是說，企業認為嚴厲的懲罰會對員工產生威懾，使員工不敢跳槽，從而降低企業阻撓員工離職時要耗費的成本。

與上一個博弈矩陣相似，當C>f時，均衡戰略抉擇是{跳槽，不滯動}，企業要對員工實施滯動策略應使C≤f。企業可以通過加大懲罰力度的方式，在短期內使員工跳槽的情況明顯減少，但從長期來看，在無限分階段的重復博弈中，企業仍不能完全杜絕員工跳槽的情況發生。而且，過度嚴厲的懲罰措施會使那些本來因不適應企業工作而想跳槽的員工不敢離職，而本想來應聘的優秀員工也會礙于將來再跳槽可能面臨的困難望而卻步，長此以往，過低的人員流動率必然會導致整個企業呆滯僵化，死氣沉沉，無法在市場競爭中立足。

三、 對企業實施人才促動策略的幾點建議

1．轉變觀念是前提。隨著X一代（出生于1963年~1983年的人群）逐漸成為現代職場的主力，企業與員工的關系發生了巨大改變，過去那種認為員工將在一個組織中度過自己的整個職業生涯的潛在假設已經不復存在。X一代是追求個性張揚、工作挑戰性、個體得到尊重的一代，企業管理者要想吸引優秀人才并保持良好的人員流動率，就要轉變觀念，研究多維博弈需求，從人性角度出發，用人才促動策略進行感情投資，以動制動。

2． 正確看待促動與滯動。企業管理者必須明確，滯動與促動并非互為反義。在管理實踐中，人才促動策略只是眾多企業留人策略中的一種， 而滯動的策略只要使用恰當，也可以為企業留住優秀的人才。促動策略與滯動策略可以聯合使用，從去蕪存菁、吸引保留人才兩個方面入手控制好員工流動率，以達到人才常動，企業常新的目的。

3． 持之以恒是關鍵。從博弈分析中可以看出，企業實行人才促動策略是長期而繁雜的任務，而且在實施初期成本會很高，收效卻很小甚至暫時看不到任何收益。但是，一個企業要想長期發展，必須將眼光放長遠，不要過分在意眼前的一些小利得失， 只要持之以恒地實行人才促動策略，終有一天會給企業帶來無窮的收益。

參考文獻：

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2．江洪明．跳槽與反跳槽．北京：中國言實出版社，2000．

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4．（美）J·萊斯利·麥基翁．留住頂尖員工．北京：機械工業出版社，2005．

作者簡介：王樹恩，天津大學管理學院教授、博士生導師；宋哲，天津大學管理學院博士生。

收稿日期：2008-04-10。