大型企業管控風云記錄

國有企業管控

大型企業集團的母子公司管控無疑是中國企業成長和經濟發展的核心問題之一，更是國有企業改革中的一個重點和難點問題。國資委成立后一直都異常重視。

國務院國資委成立以來明確提出中央企業改革的核心目標是:到2010年，成功打造30至50家具有國際競爭力的大型企業集團，充分體現國有經濟的控制力、影響力和帶動力。因此，中央企業改革的整體思路上是通過:增強并購重組整合，做大做強中央企業。國資委直屬的中央企業已經從最初的220余家，重組為目前的150余家。下一步，國資委將根據利潤水平、成本控制能力等因素構成的綜合指標為中央企業排定座次，做不到行業前三名的，將被國資委強制重組。最終在2010年左右，重組為80至100家大型企業集團。

為了實現上述目標，國務院國資委采取了一系列有效措施來積極推動，包括:中央企業集團戰略規劃和主業戰略規劃，中央企業的集團控制力建設、中央企業風險管理強化、加強中央企業負責人績效考核和進行董事會改革的試點等等。

在戰略上，國資委有步驟有計劃地逐步推動了基于國有經濟布局的集團戰略規劃，明確集團整體戰略，申報并確定集團主業，推出一般競爭性行業，進行國有經濟的戰略性布局。目前，該項工作已經基本結束，國資委進一步部署，在2008年，在集團戰略的基礎上，積極進行主業的戰略規劃，進一步夯實戰略管控基礎，有效指導企業發展運行。

在梳理明確戰略規劃的基礎上，國資委積極在母子公司管控層面，提出加強集團控制力建設。中央企業的并購重組整合這個大思路、方向無疑是正確的，但也面臨巨大挑戰:對于主要通過行政手段整合在一起的企業，天然的就缺乏整合、協同的向心力，不少企業中還存在“屁股決定腦袋”、“諸侯割據”的問題，導致整合的集團內部各業務單元，各子公司“面合實分”、各自為戰，整合效益、協同效益遲遲得不到體現，并購重組的初衷難以實現。

因此，國資委積極推進大型國有企業的集團控制力建設，并于2006年12月，在中國材料工業科工集團公司召開了“中央企業推進內部整合增強集團控制力經驗交流現場會”，會議總結了中國材料工業科工集團公司在集團控制力建設方面的成功經驗，為國企改革下一步的工作做了重要指示。本次會議的召開，標志著國有企業控制力建設已經到了不容置緩的地步，

為了強化中央企業的風險管理，夯實母子公司管控基礎，國資委積極部署中央企業強化風險管理事宜。中航油危機更堅定了國資委強化風險管控的決心，2006年6月，國務院國資委頒布了《中央企業全面風險管理指引》（下稱《指引》），指導中央企業結合國內外風險管理經驗和央企管理實踐，強化風險管控工作。當年9月15日至16日，國務院國資委研究中心與亞洲風險與危機管理協會在北京聯合主辦了“首屆企業全面風險管理高峰論壇”，針對《指引》如何在企業實踐、如何策劃與建立科學合理的企業全面風險管理體系、建立全面風險管理體系的成功經驗等議題進行了廣泛而深入的探討。《指引》的實施對中央企業風險管理體系的建立和完善產生了積極效果。

強化對中央企業的績效考核是國資委積極推動的另外一項核心工作。今年1月，國務院國資委在京召開中央企業經營業績考核工作會議，正式將2008年確定為“中央企業業績考核完善提高年”。當前和今后一個時期，中央企業業績考核工作的基本思路是:以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，全面落實科學發展觀，按照精準考核要求，認真總結考核工作，健全業績考核體系，完善考核目標確定機制和獎懲辦法，規范董事會試點企業業績考核工作，強化價值管理，進一步提高業績考核工作水平，為實現國有資產保值增值和中央企業又好又快發展做出積極貢獻。

按照精準考核的要求，當前及今后一個時期中央企業業績考核工作的主要任務:一是進一步完善目標確定機制;二是加大行業對標工作力度;三是推進經濟增加值考核工作;四是抓緊制訂中長期激勵辦法;五是探索企業履行社會責任的評價考核辦法;六是完善自主創新考核制度;七是規范董事會試點企業的考核工作;八是加強考核的過程評價監督。

國資委要求，做好2008年業績考核工作，要重點把握好考核工作的總結、完善業績考核組織機構和工作制度、加強業務培訓，提高考核隊伍素質、考核目標值的上報工作等等。

董事會建設層面則是國資委一直常抓的另一基礎性工作。隨著國有企業股權分置改革的告一段落，為每個中央企業配置“大腦”的董事會制度成為國資委的又一個工作重點。經歷了從2003年成立之初提出“積極開展外派董事和獨立董事制度試點”的設想，到2004年6月向試點企業發出《中央企業建立和完善國有獨資董事會試點工作的通知》，再到2005年10月寶鋼集團率先正式試點，再到目前試點企業達到19家的漫長、謹慎的試驗階段，很快就要過渡到快速推行的階段。

李榮融主任曾在中國電子調研時提出，董事會建設是企業命根子的建設，是體制問題、機制問題。國有獨資企業建立董事會，既符合我國的國情，又有前瞻性。董事會和經營層之間是既協調又制約的關系，這樣才能保證決策的正確和執行的正確，董事會試點工作對今后國企的發展具有長遠意義。

民營企業管控

不僅是國有企業，中國民營企業的高速發展，也催生了復星、希望等一大批產值數百億的大型民營企業集團。這些民營企業集團的發展同樣面臨著越來越多的母子公司管控問題的挑戰。

2003年，全國政協副主席、全國工商聯主席黃孟復提出應認真思考如何防范大企業的危機。隨后幾年，“民企風險”不斷成為全國工商聯會議上的關鍵詞。 會議的主題，也多為“民營企業的風險防范與危機處理”。

但呼吁似乎并不能阻止國內民企危機頻發的現實。從當年的沈陽飛龍、山東三株，到最近兩年間的鐵本、德隆等等，一個又一個大型民企輝煌地崛起又倒下，直接原因可能不盡相同，但企業核心就在于缺乏一套指導企業長期、監控發展的管控體系。戰略上企業的發展方向如何，如何抵制“機會主義”的投資行為，堅決做到有所為有所不為。企業發展過程中各種風險如何防范等等，都必須逐步建立一套機制和管理系統來解決。德隆的倒閉堪稱缺少管控而招致危機的典型例子。

針對民營企業集團高速發展管控中出現的突出問題，2007年全國工商聯發布《關于指導民營企業加強危機管理工作的若干意見》指導民營企業增強危機意識，建立防范風險的危機預警機制和用于解決危機的應急處理機制，提高危機防范與危機化解的能力和水平。

如果民營企業集團，在企業高速發展、規模迅速膨脹的過程中，能夠建立一套有效的母子公司管控和風險管理體系，就能一方面通過合理的產業組合，有效地實現整合與協同，獲得集團利潤;另一方面，通過基于母子公司管控的風險管控，提升整體風險控制能力，應對不斷上升的風險威脅。

復星集團2007年在香港實現整體上市獲得市場的熱烈追捧，實質上是資本市場對于復星集團多年以來，踐行多元化發展，專業化經營理念，實現基于整合、協同的產業經營，保持集團整體高效率的運行的嘉許。多元化發展、專業化經營成功的精髓在于復星有一套獨特的，在多產業協同和專業化深耕達到完美平衡的母子公司管控體系。阿里巴巴集團2007年也在香港成功上市，成為市值最大的互聯網公司之一。很多人在驚嘆于造富神話的同時，驚呼互聯網泡沫再次出現。認為阿里巴巴估值過高的評論者可能沒有注意到，馬云在阿里巴巴集團整體的集團戰略、商業模式的探索和組合上，已經實現了完整的布局。從阿里巴巴，淘寶網，再到創立不久的阿里媽媽，幾乎所有電子商務的制高點都被馬云占領。應該說，阿里巴巴的戰略是集團戰略規劃和戰略管控的經典案例。阿里巴巴的高股價本質上是投資者對于其戰略布局和管控能力認同所付出的溢價。

蒙牛也無疑是中國民營企業高速發展的又一個傳奇。蒙牛成功地運用母子公司管控的理念和方法，實現對于大產業鏈的經營和管控，進而成為產業鏈的主導者，充分調動各方資源，實現跨越式發展。工商聯煞費苦心地出臺加強管控的相關指導意見，正反兩個方面的案例都說明民營企業的發展和壯大，離不開母子公司管控！

2008母子公司管控六大趨勢

從上述對于中國母子公司管控現狀的描述和分析，可以看到，不論是中國的國有企業還是民營企業，都在母子公司管控領域進行了卓有成效的探索。2008年中央經濟工作會議明確提出，要實行穩健的財政政策和從緊的貨幣政策，集團企業發展的宏觀環境出現重要變化。那么，集團型企業的運行、母子公司管控的發展會有哪些趨勢呢，華彩咨詢通過研究和分析，總結為如下六大趨勢:

首先，在宏觀調控和整體經濟發展速度放緩的大背景下，企業加快做大做強、準備“過冬糧草”，提升抗擊風險能力是2008年的主旋律。對于房產、建筑、金融等國民經濟發展的先導型行業更是如此。

2007年中央經濟工作會議明確指出:“明年要實施穩健的財政政策和從緊的貨幣政策。”貨幣政策“轉型”引起廣泛關注:從“穩健的財政政策和貨幣政策”到“穩健的財政政策和從緊的貨幣政策”，再加上前期嚴格推行的宏觀調控和穩定房地產市場的一系列組合拳舉措的政策效力逐步發揮，可以預測，2008年固定資產投資增長必然趨緩，與之緊密聯系的房產、建筑、金融等國民經濟先導型行業必將面臨較大的發展壓力。

而金融行業作為幾乎所有行業波動損失的最終承擔者之一，無疑也面臨巨大的壓力。一面是國際金融市場由于“次貸危機”蔓延而產生的損失及壓力，另一面是商業銀行、保險公司上市后面臨的業績壓力，幾乎三面夾擊，金融業將面臨巨大挑戰。

如何應對復雜、困難的宏觀經濟環境，提升集團整體競爭能力和抗擊風險的能力？華彩認為，必須以危機為契機，積極應對，通過不斷完善母子公司管控體系，高效地實現集團化經營，集團通過業務功能集中，管理功能協同，集團戰略管控等有效措施充分實現整合與協同效益，從根本上建立和提升企業的核心競爭能力和抗風險能力。

其次，從緊的貨幣政策必然引發敏感行業的并購、重組與整合，如何用管控手法實現低成本擴張和管理模式的復制是核心命題。

從緊的貨幣政策和持續的宏觀調控，必然引發經濟周期的先導型行業和周期敏感型行業的大幅度波動，行業中那些規模較小，競爭能力較差，抗風險能力較弱的企業中，不少可能難以挺過風險的挑戰而不得不面臨被淘汰或被并購重組的命運。在這個時候，如果進行并購重組，單純的并購價格成本一般會顯著下降。因此，宏觀調控無疑意味著低成本并購和擴張的良好時機即將到來。

但如何能抓住該機遇則完全是另外一回事。從并購重組的整體來看，收購的成本只是整個并購成功成本的一部分，甚至是一小部分。更大一部分成本來自于并購后的有效整合及被并購企業運行效率提升的艱難過程所需。如何提高并購后整合的效率和成功率，降低整體成功是能否抓住這次行業整合機遇的關鍵。

因此，對于大型企業集團而言，應該不斷從公司的管控體系中，優化和抽象出一套可復制的管理模式，直接運用在收購企業的重組與整合中，盡早低成本地恢復企業的有效運行，降低收購的整體成本，提升運行效率及整合的時間效率。同時，在目前集團的管控體系中，預留若干戰略性的業務及管控接口，積極準備并購重組后的管理。唯有如此，才能充分利用行業可能的波動，實現企業的開拓性發展。

再者，集團戰略規劃、集團戰略管理將成為集團發展的核心競爭領域之一。

企業集團的競爭歸根到底是戰略的競爭。2007年12月18日，國務院國資委在京召開中央企業負責人會議，會議總結了2007年工作，分析經濟形勢，落實科學發展觀，部署2008年工作。會議根據中央經濟工作會議對明年經濟工作的總體要求，提出了2008年國有資產管理體制改革和中央企業改革發展工作的總體思路。

根據國務院國資委中央企業負責人會議精神，中央企業在2008年將重點推動兩個方面的工作。其中一項重點工作是優化產業結構，在集團統一部署和主持下，進行主要產業戰略規劃。該項工作說明了未來集團管控在戰略領域的兩大核心工作，其一是集團戰略的規劃。其二則是在集團多層級戰略管理體系的搭建等。

第四，集團型企業將利用資本市場進一步優化包含上市（整體、分拆）、私募、引進戰略投資者、產業整合運作、集團產融平臺的整合與管控。

隨著復星集團在香港的成功整體上市，一大批高速發展的民營企業充分利用資本市場的良好形勢，成功登陸資本市場。同時，國內企業債試點、商業銀行以業績壓力導向的放貸沖動、國內外私募投資基金的大規模集團化的興起，中國企業的融資渠道空前多元化，雖然不少渠道還不盡成熟和完善，但不少企業已經開始受益，并借此抓住難得的行業發展機遇，實現了突破式的發展。

因此，2008年，大型企業集團要繼續抓住資本市場改革和運行良好的東風，加快進行上市。企業集團可以整體上市，或者分拆某發展潛力大溢價高的業務單獨上市，并積極探索私募、企業債等新融資模式;再者，應結合集體戰略和公司產業組合，有機整合各種融資模式，搭建集團發展的產融平臺，從而搭建完成集團長期發展的基礎性平臺。

第五，中國企業的國際化摸索出一系列母子公司管控模式。

聯想(Lenovo)2007發布報告，宣布收購了IBM長期PC部門后整合成功。TCL也逐步度過了在并購湯姆遜彩電業務時所面臨的危機，與此同時，海爾、華為、中興、中建這些中國企業國際化的先行者也在悄然苦練內功，逐步探索出一套國際化過程中，母子公司管控的體系、方法和工具。

由此，我們可以相信，在2008年，一方面，中國優秀的國際化企業，會在現有較為成熟的管控體系基礎上，以管理和技術為支撐，逐步加大國際業務拓展的力度;另一方面，在本土經營出色的其他大型企業集團，在結合自身管控經驗的基礎上，借鑒中國企業國際化過程中，國際化母子公司管控的豐富經驗和成果，也必將開始國際化的步伐，國際市場上必將形成一個不斷壯大的、具有較強競爭力的中國跨國企業集團的團體。

另外，董事會建設的探索和試點不斷深入和推廣。

在2007年底舉行的中央企業工作會議上，國務院國資委主任李榮融指出:“中央企業董事會試點工作得到了黨中央、國務院的肯定。”這意味著國資委的這項工作，在經歷了成立與試驗階段的成功嘗試后，很快就要過渡到快速推行的階段。

國資委此次董事會試點，在制度安排上的核心內容有:一是建立外部董事制度。在董事會中引入超過半數的外部董事，實現決策權與執行權的有效分離，使企業重大決策更專業。

二是建立專門委員會制度，保證決策的高效和科學。

三是國資委向外部董事超過半數的試點企業授予股東的部分權利，其中包括重大投融資決策權、經理人員選聘、考核和薪酬決定等權利。

目前，圍繞董事會試點工作，參與試點的企業運作良好，成效初現。中央企業工作會議的部署和董事會試點工作的良好效果，預示著2008年將成為國資委強力推進董事會試點改革的一年。