國家電網：在爭論中推進外延式戰略布局

在主業受制于電力改革進程影響的情況下，國家電網的外延式戰略布局顯得尤為突出:一方面積極進行“引進來”和“走出去”相結合的國際化業務，另一方面全面涉足金融領域

2007年12月2日，國家電網（下簡稱國電）海外投資第一單落定。在菲律賓舉行的第四輪競標中，國電聯合菲律賓當地的兩家企業組成的聯合體最終以39.5億美元的報價贏得了菲律賓國家輸電公司25年的特許經營權，從而實質性地拉開了中國國家電網海外投資的征程。

自2002年12月29日成立以來，國電的戰略規劃和布局一直受制于錯綜復雜的中國電力改革進程，在主業定位上顯得模糊甚至反復，即廠網分離改革尾大難掉，輸配分離時斷時續，配售分離改革博弈未果、方案爭議不休。

在主業受制于電力改革進程影響的情況下，國電的外延式戰略布局顯得尤為突出:一方面積極進行“引進來”和“走出去”相結合的國際化業務，另一方面全面涉足金融領域。

邁向海外

2007年以來，國電確立了以“引進來”和“走出去”相結合的國際化戰略布局。即一方面通過對資源、資本、技術、設備、管理經驗和人才的引進實現內向國際化，另一方面，通過電網技術標準的國際化、周邊國家能源合作、集中采購國際化、海外投資、資本國際化及海外工程承包和技術服務等形式，積極實現外向國際化布局。

此次獲得菲律賓國家輸電公司25年的特許經營權，是國電投資并運營國外電網的首例。

在爭奪菲律賓國家輸電公司特許經營權中，國電聯合競購體由三家企業組成，另外兩家是蒙特羅電網資源公司和開拉卡公司，屬于菲律賓當地企業，主要以技術合作伙伴的角色參與，國電在聯合體中的持股比例為40％。另外一個參與競標的聯合體由菲律賓SanMiguel能源集團、荷蘭TPG Aurora BV公司和馬來西亞TNB公司組成，該聯合體的報價為39.05億美元。從競標結果看，以國電為首的聯合體多于競爭對手4500萬美元的優勢獲勝。

投資菲律賓輸電公司實際上是國電主業的海外延伸，對于管理著幅員遼闊、遠比菲律賓輸電公司大且更為復雜的中國電網資源的國電公司，這筆交易反映了國電的技術和管理獲得了國際社會的認可。并且，投資電網資源不僅在業績上具有一定的穩定性，也為國家電網下一步投資和管理海外電網資源提供經驗。

投資菲律賓國家輸電公司給國家電網所帶來的挑戰也相當突出。

●挑戰之一，資產負債約束問題。2006年度國電的財務數據顯示，其主營業務收入8529億元，資產總額為12142億元，資產負債率為60.43％，凈資產收益率為3.83％。顯然，此次約290億元的海外投資，對資產負債率較高的國電公司來講意味著財務成本的增加。畢竟，在國電上市問題仍然前路漫漫的情況下，國電的融資渠道將只能通過發債和銀行借貸進行。

●挑戰之二，該項目仍然存在不確定性。對國電來講，目前僅僅是截標，要正式接手運營菲律賓國家輸電公司，還需要通過菲律賓電力行業資產和債務管理公司就投標文件的準確性、真實性及是否合法合規等進行審查，最后還需要菲律賓國會審議。目前菲律賓國內有聲音對這一交易表示反對，而且這一交易牽涉到復雜的政治問題，因此國電是否能成功仍存在較大的不確定性。

●挑戰之三，經營環境差異的挑戰。由于電力體制改革進展緩慢，廠網分離仍需掃尾，輸配分離和配售分離難以有效推進，在國內市場，國電實際上擁有輸、配和售電等各個環節的壟斷權，而本次所投資的菲律賓國家輸電公司則主要是電網資源，盈利模式相對單一。對國電來說，經營模式方面的挑戰和壓力不容忽視。這是對國電管理單純電網資源能力的一種考驗，當然，這種考驗為中國電力改革和國電的戰略定位無疑也是一種新的嘗試。

引入俄羅斯

2006年3月21日，國電總經理劉振亞與俄羅斯統一電力系統股份公司董事長丘拜斯簽署了《關于全面開展從俄羅斯向中國供電可行性研究的協議》。

根據協議，俄方將分三個階段向中國大規模送電。第一階段:通過對目前的交流線路升壓改造、2008年建設±220千伏邊境直流背靠背工程，從俄羅斯遠東電網向黑龍江省網送電，輸電功率為60萬—72萬千瓦，年供電量36億—43億千瓦時。第二階段:到2010年，建設±500千伏直流輸電線路，從俄羅斯遠東電網向遼寧省電網送電，輸電功率為300萬千瓦，年供電量165億-180億千瓦時。第三階段:到2015年，建設±800千伏直流輸電線路，從俄羅斯遠東電網或東西伯利亞向中國東北電網或華北送電，輸電功率為640萬千瓦，年供電量380億千瓦時。

2007年7月26日，中俄直流背靠背聯網工程的重要組成部分——黑河換流站工程正式開工。自此，中俄直流背靠背聯網工程進入全面施工階段。這是我國目前規劃建設的從境外購電電壓等級最高（±500千伏）、容量最大（75萬千瓦）的輸變電工程，建成后從俄羅斯向我國年供電量可達43億千瓦時。

據預測，通過建設特高壓跨國輸電工程，到2020年，每年可從俄羅斯和蒙古向國內送電1200億千瓦時，相當于每年替代進口石油約2300萬噸，可減少約4600萬噸原煤開采量和運輸量，為國內發電環節減少約230萬噸煙塵排放、32萬噸二氧化硫排放以及46萬噸氮氧化物排放。

全業務金融的考驗

產業資本進軍金融業是近年來金融改革發展的一個突出特點。國家電網由成立之初零星散打的涉足金融業，到如今已經整合出一個具有明顯金融混業特征的統一平臺。

2006年之前，國電系統共持有52家金融機構的股權，總價值107.79億元。但直接或間接控股的金融機構僅5家，其余的持股比例均不足5％，顯然，國電持股過于分散。

隨后，國電開始逐步把所持的金融資源歸類整合到以英大系為主的金融業務平臺之中。

2005年末，國電開始尋找控股英大信托的方案。最終，國電斥資7億元，中電財務公司出資1億元，華東電網公司和上海電力公司出資7000萬分別獲得了英大信托51％、6％和4.67％的股權，從而完成了對英大信托的控股。

2006年9月，國電再次聯合旗下的國網新源控股有限公司、中電財及深圳國電科技發展有限公司，共計出資11億元入駐蔚深證券，并更名為英大證券，從而進入證券業。

2006年11月16日，在競購廣發行中，國電加盟花旗組建的競購團，以入股20％的廣發行股權，同花旗、人壽并列為廣發行的第一大股東，從而進一步深入涉足銀行領域。

另外，英大泰和人壽保險股份有限公司于2006年8月14日獲得保監會批準籌建，并于當月在國家工商總局完成登記。英大泰和財產保險公司的前期籌備工作也已完成。

至此，國電公司在金融領域已經涉足了財務公司、銀行、信托、保險和證券五大體系，構筑成了一個完整的金融混業經營框架。

對于一家規模龐大的國有壟斷企業來講，涉足財務公司以提高公司內部的資金融通效率，本是企業發展所必需的。然而，以巨額資本金投入為代價深入發展包括銀行、保險、信托和證券在內的幾乎所有金融領域，客觀地說，這與國資委實行的主輔分離改革存在矛盾。而且，在當前國電主營業務仍然需要大量的資金投入的情況下，全范圍涉入金融領域確實有待思考。

國電過度涉入金融領域客觀上存在產業資本金融化的傾向，同時產業資本控制金融資源并不利于資源的有效配置。特別是在國電公司治理結構尚不完善，產業資本與所控制的金融資本表面上設置了防火墻，但實際上這種防火墻極其容易被跨越，從而導致產業經營風險與金融風險相互交織在一起。金融業的特點是對專業化水平的要求較高，而是否具備發展金融業所需的軟硬件支持，是國電不得不面臨的瓶頸考驗。

不論是國電投資菲律賓國家輸電公司，還是全業務金融混業布局，都是在電力改革長期發展緩慢的情況下，國電所進行的外延式戰略布局，是一種典型的增量發展模式。

然而，當前困擾國電的恰恰是國內電網業務的定位和發展問題。而國電控股的金融機構，很可能如同國電旗下的發電資產，隨著央企改革的進一步深化，最終將面臨著被剝離的命運。即便不被獨立出去，國電投資金融領域也很可能會對其主營業務產生牽制作用，并且隨著金融監管體制的健全、金融機構大股東回避等風險管控手段的完善，金融業務對主營業務的牽制將更加愈發明顯。